Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Руководство по компетенциям Стив Уиддет и Сара Холидей.docx
Скачиваний:
359
Добавлен:
30.03.2016
Размер:
887.76 Кб
Скачать

Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях

Применение компетенции для оценки персонала требует ясных и недвусмысленных правил принятия решений. Важно, чтобы эти правила устанавливались до того, как возникнет необходи­мость принимать решения. Это поможет избежать несправед­ливых подходов к принятию решений. Изменения правил при­нятия решений, введенные для какого-то особого случая, неминуемо снижают обоснованность и точность решений. Как и любой элемент отбора, правила принятия решений должны быть протестированы до того, как начнется их практическое применение. Испытание правил придаст уверенность в том, что принятые правила эффективно и справедливо устанавливают различия между кандидатами.

В оценочном процессе важно, чтобы решения были и досто­верными и валидными вакантным должностям. Устанавли­ваются правила принятия решений по оценке кандидатов до начала отбора, а применяются после того, как собрана инфор­мация о компетенциях кандидата.

В отборе с опорой на компетенции решения принимаются так:

- информация о кандидате переводится в баллы оценок

  • баллы за выполнение разных упражнений объединяются

  • общие баллы воплощаются в решение "принять - отказать".

Перевод оценок, в рейтинги

Чтобы зафиксировать стандарты поведения в соответствии с приоритетностью компетенций, используется шкала рейтин­гов. При отборе кандидатов эта шкала может быть короткой, так как оценки ограничиваются выявлением приемлемой и неприемлемой компетенции. Такие шкалы обычно содержат от трех до пяти разрядов, но в течение всего процесса отбора долж­на использоваться только одна шкала. Примеры рейтинговых шкал (по результатам):

1. Приемлемый

2. На грани

3. Неприемлемый

1. Полностью соот­ветствует стандарту

2. Приемлемый

3. На грани

4. Слабый

5. Выдающийся

4. Хороший

3. Приемлемый

2. На грани

1. Неприемлемый

Чем больше пунктов на шкале, тем легче принять решения о переводе кандидата на следующий этап отбора. Например: шкала из 4-х пунктов позволяет принять вполне обоснованное решение при отборе. Такая шкала соответствует правилу: «Пре­тенденты, которые заслуживают рейтинг 1 по всем компетен­циям, переходят на следующую ступень отбора. За ними следу­ют те, кто получил рейтинг 2, и т.д.». Пункты на шкале должны быть весомыми и обоснованными. Например: рейтинг «Прием­лемый результат» должен быть присвоен, исходя из подтверж­дения компетенции, необходимой для исполнения вакантной должности. Рейтинг «приемлемый результат» может быть уста­новлен на основе анализа общей компетенции или, в некото­рых случаях, при выявлении компетенции, критически необ­ходимой для отбора на работу.

Первый пункт в отборе, по которому претенденту могут отка­зать в переводе на следующий этап оценки, обычно срабатыва­ет сразу после получения первой информации о кандидате. Например - после заполнения бланка «Заявление». Сокраще­ние списка претендентов на этой стадии отбора происходит главным образом не из-за того, что кандидаты не подходят по компетенциям. Критерии «быстрого отказа» в приеме на работу необходимо применять в самом начале. Например, требование «готовность работать за границей» или законодательно предус­мотренный стандарт определенной профессиональной или тех­нической квалификации. Информация о компетенциях соби­рается и используется для отбора, если претенденты прошли этап первых («абсолютных») требований. Конечно, иногда при­ходится тратить некоторое время на оценку компетенций тех из кандидатов, которые не соответствуют каким-то условиям найма, не входящим в разряд компетенций.

Главная задача наблюдателя - соотнесение результатов (на­пример, качества заполнения бланка заявления и интервью) и наблюдаемого поведения (например, действий при тестирова­нии и при имитации) со стандартами абсолютно необходимого поведения, включенными в разряд компетенций, критических для отбора работников.

Рейтинги компетенций устанавливаются двумя способами:

- преобразованием баллов, полученных при тестах через оп­росники

- сравнением письменной информации с индикаторами по­ведения.

Преобразование результатов тестов и опросов

Основанные на компетенциях опросы, которые используются для отбора претендентов на работу, - открыты и сравнительно просты, потому что баллы по компетенциям нетрудно соотнес­ти непосредственно с рейтингами. Правила соотнесения обыч­но устанавливаются во время обсуждения опросника. При об­суждении опросника может обнаружиться, что при выявлении какой-то конкретной компетенции через опрос слабый работ­ник обычно набирает балл между 0 и 3, а сильный - от 11-ти до 15-ти баллов. Таблица 10 показывает правило, которому можно следовать для перевода баллов в рейтинги. Надо заметить, что для каждой компетенции могут потребоваться разные табли­цы, так как хорошие исполнители нередко дают большой раз­брос баллов по каждой компетенции.

Таблица 10 ПРИМЕР ПЕРЕВОДА БАЛЛОВ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Балл по опроснику

Рейтинг по компетенции

0-3

4-10

11-15

16-20

4

3

2

1

Баллы, полученные через психометрические тесты и через ан­кеты, можно перевести в рейтинги так же, как предлагает таб­лица 10. Но при этом возникают некоторые сложности, так как психометрические тесты и опросники

- не дают прямой оценки компетенций

- часто предназначены для выявления не одной, а несколь­ких компетенций.

Если баллы по тестам и опросникам необходимо перевести в рейтинги, то надо заранее установить соотношение между бал­лами и компетенциями. Это трудная задача, поэтому ее лучше поручить экспертам. Или же, как предпочитают авторы, баллы этих оценок не следует включать в общую оценку компетенций.

В таком случае баллы все же можно использовать для уточне­ния общей оценки кандидата.

Диагностика различий

Фармацевтическая компания провела серию центров оценки с ис­пользованием имитационных упражнений и тестов способностей. Было замечено, что кандидаты иногда получали высокий балл по тестам числового мышления, но имели не очень хорошие оценки по компе­тенциям, для которых очень важна способность анализировать чис­ловую информацию. Это породило множество дискуссий среди спе­циалистов по оценке, поскольку у них возникали трудности с выставлением общего балла за компетенцию "аналитическое мыш­ление" на основе низкой оценки по результатам упражнений и вы­сокого тестового балла.

Поскольку центр оценки был внутренним, оказалось возможным отследить различие между людьми, получившими разные оценки за тесты и упражнения. Было установлено, что тем, кто хорошо справ­лялся с тестами, но не очень хорошо проявлял себя относительно компетенции, нужны были дополнительные навыки для того, чтобы применить на практике продиагностированные тестом числовые спо­собности.

На основе этого открытия было решено продолжать использовать тесты, но не объединять их результаты с оценками по компетенци­ям. Тестовый балл стал использоваться для выявления потенциала, который впоследствии можно реализовать путем целенаправленного развития.

Сравнение письменной информации с индикаторами поведения

Документы в форме письменной информации представляются кандидатом - в виде заполненных бланков заявлений или в виде результата выполнения упражнения. Такого же рода доку­менты могут составляться и экспертами по результатам наблю­дения и интервью с претендентом.

Наблюдатели читают письменную информацию по-своему, особым методом. Фрагменты письменной информации, на ос­нове индикаторов поведения, классифицируются по компетен­циям, для которых письменное упражнение и составлялось. Со­отношение качества и количества информации на одну компетенцию переводят в рейтинг компетенции. Таблица 11 предлагает правило, которое можно использовать для перевода письменной информации в рейтинги.

Таблица 11

ПЕРЕВОД ПИСЬМЕННОЙ ИНФОРМАЦИИ В РЕЙТИНГ КОМПЕТЕНЦИИ

Письменная информация

Рейтинг

Множество примеров эффективного поведения

Большинство действий соответствует эффективному поведению, негативные действия и важные упущения отсутствуют

Множество негативных действий в поведении, положительные действия отсутствуют, много важных упущений

1. Выдающийся результат

2. Хороший

3. Приемлемый результат

4. Результат на грани

5. Неприемлемый результат

Обратите внимание: в таблице 11 определены только первый, третий и пятый пункты. Это упрощает оценку рейтинга и умень­шает появление неясных рейтингов (например: 2/3 или 3+ и 3-). Между оценками информации, полученными разными ме­тодами, существует значительная разница. Общие стандарты поведения можно оценить на основе ограниченной информа­ции. Детальные стандарты поведения для конкретной работы требуют применения разных методов оценки.

Объединение баллов

При отборе, в котором сочетаются методы оценки и упражне­ния, появляется более одного рейтинга по каждой компетен­ции. Есть два варианта объединения баллов для создания еди­ного рейтинга по каждой компетенции. Первый вариант: усреднение рейтингов, полученных по всем компетенциям. Второй вариант: наблюдатели обсуждают рейтинги по всем компетенциям и «выводят» общий рейтинг по каждой компетенции. Последний способ более объективен, так как позволяет по­нять причину различия в рейтингах. Например: почему появи­лись высокий и низкий рейтинг по какой-то конкретной ком­петенции. Изучая обоснованность каждого рейтинга, можно обнаружить, что более высокие рейтинги определены более снисходительными экспертами. Из-за субъективизма наблю­дателей появляются и рейтинги, значение которых ниже ус­редненных. Подход на основе согласия имеет определенные пре­имущества:

- общий рейтинг выражается целыми числами

- в процессе поиска консенсуса может обнаружиться необхо­димость развития кандидатов

- обсуждение можно использовать для подготовки обратной связи.

Общий рейтинг может основываться на тех же правилах опре­деления рейтинга, которые применяются при присвоении ин­дивидуальных рейтингов по компетенциям в процессе упраж­нений. Например: таблицу 11 можно использовать для определения индивидуальных и общих рейтингов компетенции.

Но при этом необходимо, чтобы наблюдатели были обучены методике объединения баллов для получения единого рейтин­га по каждой компетенции.

После того, как определен единый рейтинг по всем компе­тенциям, наблюдатели могут переходить к принятию решений.

Переход от баллов к решениям

Чтобы определить, какие претенденты могут перейти на следу­ющую ступень отбора, к общим рейтингам компетенции при­меняются специальные правила. Выборщику нужно знать эти правила, чтобы обеспечить обоснованный подход к толкованию набора рейтингов по компетенциям. Правила могут быть раз­ными на разных ступенях отбора, но важно, чтобы правила эти были установлены до того, как начнется рекрутмент.

Как и при определении разрядов на шкале рейтингов, пра­вила принятия решений должны быть весомыми для исполне­ния работы. Например: если для приема на работу кандидат должен продемонстрировать рейтинг исполнения от «приемлемый результат» до «выдающийся результат» по всем компе­тенциям, то и правила должны отражать это.

Правила вынесения решения сразу после оценки «заявле­ний» кандидатов и правила вынесения решения о найме или отказе после детальной оценки кандидата - различные.

Правила, применяемые на стадии подачи заявлений, могут быть более мягкими, чем правила, применяемые после тщатель­ной оценки, потому что информация о кандидате на первом эта­пе ограничена.

Правила формирования окончательного списка претенден­тов должны устанавливаться сравнением баллов, получаемых по компетенциям экспертами, уже работающими с оценками этих сотрудников по другим критериям исполнения. Такой под­ход может потребовать оценки большого числа сотрудников, чтобы убедиться, что эти правила действительно соотносятся с различными уровнями исполнения работы. Необходима серь­езная экспертиза, чтобы установить эти правила.

Таблица 12 содержит набор правил, которые можно приме­нять, когда исследуются четыре компетенции.

Таблица 12

ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ ОЦЕНКИ "ЗАЯВЛЕНИЙ" ПО ЧЕТЫРЕМ КОМПЕТЕНЦИЯМ

Провал

Претенденты, имеющие балл "1" по всем компетенциям или более чем по двум

Резерв

Одна или две оценки "2"

Рекомендовать

Две или три оценки "3"

Прошел

Три или четыре оценки "4"

В этом примере правила применяются в порядке сверху вниз: определяются провалившиеся претенденты, которые сразу же удаляются из списка кандидатов. Следующими определяются те, кто «в резерве», а за ними те, кто «рекомендован». Такой по­рядок оставляет только тех кандидатов, кто «прошел». Если существует квота для перевода прошедших испытание на следу­ющую ступень (при этом число испытуемых, которые "прошли", оказывается недостаточным), то тогда те, кто "рекомендован" с высоким баллом, добавляются к списку "прошедших", а за ними в список могут быть внесены и "рекомендованные" с более низ­кими баллами. Если и при этом квота не выполняется, то могут быть добавлены кандидаты с более высоким уровнем исполне­ния из разряда "резерв".

Таблица 13 - пример набора правил, которые могут быть ис­пользованы после детальной оценки кандидатов (по шкале из пяти пунктов).

Таблица 13

ПРИМЕР ПРАВИЛ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПОСЛЕ ДЕТАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ

Принять кандидатов, которые получат...

Правила приема применяются в порядке движения вниз по противоположной колонке до тех пор, пока не принято требуемое число кандидатов. Если применение этих правил не дает достаточного числа кандидатов, тогда подняться выше, используя правило «резерв»

все «1»

большинство «1» и «2» по другим большинство «1» и «2», несколько «3»

все «2»

большинство «2» и «3», несколько «1» большинство «3», несколько «1» и «2»

все «3»

Кандидаты в «резерве», которых можно принять кроме..

Если «резервные» кандидаты требуются для набора квоты, то отдельные кандидаты могут быть выбраны в том же порядке как в случае «принять», плюс один или два с «4». Например: вначале выбрать кандидатов со всеми «1» за исключением одного или двух с «4»; затем выбрать кандидатов с большинством «1» и «2» и одним или двумя «4» и т.д.

один или два «4»

Отвергнуть кандидатов, которые получили...

Отвергнутые кандидаты не должны достигать ступени «принять».

более, чем два «4» или любое число «5»