- •Что мы понимаем под "компетенциями"?
- •Определение компетенций
- •Типичная схема структуры компетенций
- •Применение компетенций
- •Качества хорошей модели компетенций
- •Составление модели компетенций
- •Ключевые принципы построения компетенций
- •Разработка специальной модели
- •Литература
- •3. Использование компетенций при отборе Цель отбора
- •Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы
- •Использование компетенций в объявлениях о найме
- •Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки
- •Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях
- •"Обратная связь" для оценки на основе компетенций
- •Использование компетенций для контроля за отбором
- •Литература
- •4. Использование компетенций для оценки эффективности исполнения работы (performance)
- •Цель оценки эффективности работы (исполнения)
- •Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
- •Вклад компетенций в оценку исполнения
- •Пример типов информации и методов сбора, используемых при оценке исполнения
- •Организация информации
- •Обсуждение информации
- •Согласование результатов
- •5. Использование компетенций для тренинга и развития
- •Цели тренинга и развития
- •Факторы, которые влияют на обучение и развитие
- •Вклад компетенций в обучение и развитие
- •Организация курсов обучения и развития.
- •Пример опросника, используемого до начала обучения
- •Мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию
- •Пример целей обучения и плана действий Цели обучения для Крис Смит
- •Классы внутри классов
- •6. Использование компетенций в поддержке системы оплаты и грейдинга
- •Цель оплаты и грейдинга
- •Пример системы оплаты и трейдинга с частично перекрывающими друг друга диапазонами оплаты
- •Факторы, влияющие на оплату и грейдинг
- •Вклад компетенций в оплату и грейдинг
- •Графическое представление уровней компетенций в основной модели
- •Пример 1: профиль работы, показывающий различные уровни требуемой компетенции
- •Пример 2: профиль работы, показывающий различные уровни требуемой компетенции
- •Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией
- •7. Заключение
- •Приложение 1: модель компетенций (пример)
5. Использование компетенций для тренинга и развития
В этой главе мы рассматриваем тренинг как метод развития персонала. Мы представляем «тренинг» как «погружающую» деятельность, которая сконцентрирована на обучении и практике и проводится с использованием специальных методик. «Развитие» мы определяем широко - как процесс обучения, углубления знаний и перенесения результатов обучения на навыки деятельности.
Это можно проиллюстрировать следующим примером:
«Тренинг» и «Развитие»
Джо решает, что ему нужно научиться водить машину. Он берет уроки у инструктора по вождению. Кроме того, он выезжает со своей матерью, опытным водителем, чтобы попрактиковаться в вождении между занятиями с инструктором. Джо проходит тест по вождению с первой попытки. Уроки по вождению и практика вождения — это "тренинг". Джо учится и практикуется в технике вождения. Тот факт, что Джо прошел тест, не означает, что он уже умелый водитель. Реально это означает только то, что он способен продемонстрировать знание и практическое применение безопасной техники вождения машины.
В последующие годы Джо "развивал" свои водительские навыки и умения. Он достиг этого, применяя технику, которой его обучали, в различных условиях и ситуациях. Джо обучался на собственном опыте, поэтому он стал опытным водителем.
Цели тренинга и развития
Существует много причин продуктивности тренинга и развития, которые представляются важными для двух сторон - для организации и для сотрудника. Эти причины включают в себя:
стремление людей работать на протяжении всей жизни и в условиях, когда работа и карьера могут изменяться непрерывное обучение и развитие становятся существенны ми факторами постоянной работоспособности и непрерывной занятости
появление специальных задач, которые требуют изучения новых методов работы и освоения новой техники – вновь принятыми сотрудниками и работниками, которым предстоит использовать новое оборудование, процессы и процедуры
- подготовка к успешной работе в будущем - сведение к минимуму затрат по найму персонала извне и достижение максимальной выгоды от сбережения знаний и опыта сотрудников в ведении бизнеса внутри самой организации
- эффективное использование профессиональных ресурсов действующего персонала- выработка способности работников осваивать несколько сфер деятельности
- мотивирование, привлечение и сохранение персонала в условиях, когда распыление рабочей силы продолжается (например, из-за приглашения конкурирующими предприятиями специалистов извне и на контракт) и когда с каждым годом все меньше людей выходит на рынок труда.
Поэтому обучение и развитие плодотворны как для успешной работы организации, так и для карьерного продвижения персонала:
- обеспечивается соответствие техники и навыков деятельности сотрудников текущим нуждам производства
- обеспечивается подготовленность техники и навыков сотрудников будущим потребностям производства.
Факторы, которые влияют на обучение и развитие
Обучение и развитие, обеспечиваемые самой организацией
Факторы, которые влияют на обучение и развитие внутри самой организации:
- стратегические планы организации - особенно предстоящие изменения освоенных уровней и видов бизнеса
- политика организации, которая может включать определение необходимых уровней компетенций персонала (например, проведение Центров развития), или политика, вдохновляющая персонал на саморазвитие
предоставление сотрудникам возможностей продвижения в сфере персональной деятельности (например, поддержка продвижения в профессии по установленным государственным квалификациям) или в пределах всей организации (например, поддержка продвижения по уровням корпоративной иерархии через обучение менеджменту)
будущие потребности - необходимость развивать персонал для исполнения новых ролей и необходимость достижения такого профессионального уровня всего штата, чтобы навыки людей предвосхищали изменения в бизнесе (внедрение новых технологий, повышение культуры производства и т.д.)
- недостаток умений, то есть несоответствие умений действующего персонала требованиям производства
- необходимость или стремление отвечать внешним требованиям - чтобы приобрести статус «фирмы, инвестирующей капитал в людей», чтобы выполнить законы и профессиональные правила (например, Personal Investment Authority, Control of substances Hagardous to Health) или чтобы защитить фонды (например, через Training and Enterprige Councils for National or Scottish Vocational Qualifications).
Задачи обучения заставляют многие компании принимать специальные программы по обеспечению своего персонала реальными возможностями обучаться и развиваться. Далее мы увидим, что существует множество факторов, которые влияют на то, какие конкретно возможности обучения и развития целесообразно предоставлять сотрудникам.
Обучение и развитие, осуществляемые отдельным человеком.
Факторы, влияющие на то, какое обучение действительно проводится, зависят и от окружающей среды и от самой личности. Влияние окружения включает:
- наличие ресурсов, то есть, сколько сотрудников могут быть «освобождены» в определенное время, чтобы посещать мероприятия по обучению, а также достаточность средств для оплаты учебных мероприятий
- качество курса обучения - насколько формальным или неформальным, структурированным или неструктурированным курс является и отвечает ли он целям обучающихся
- качество поддержки работника после прохождения курса обучения, то есть уровень поддержки и помощи работнику в перенесении полученных знаний и навыков на рабочее место
- культура, способствующая обучению - насколько организация помогает обучению тем, что, замечая ошибки в работе, вдохновляет персонал на недопущение ошибок в будущем через обучение, а не устраняет просчеты в работе репрессивными мерами.
Влияние самого работника на обучение включает:
стили обучения, предпочтение различных видов учебной деятельности и предыдущий опыт, указывающий на то, что лучше всего усваивается сотрудником при обучении
мотивация, основанная на положительных и отрицательных оценках стандартов поведения, принятых в организации
личные цели - например, амбиции, стремление учиться, чтобы повысить шансы профессионального роста в своей или за пределами своей организации
- личные интересы, основанные на том, что человеку нравится делать и что он хочет делать, чтобы испытать себя (вспомните аналогию с обучением вождению машины).
личная ситуация сотрудника (т.е. что еще на уме у человека) - личные обстоятельства могут влиять на то, насколько человек может сосредоточиться на обучении и развитии
потенциальные и актуальные знания - имеет ли работник базовый объем знаний, необходимый в качестве предпосылки обучения
- способности - то есть, способен ли работник интеллектуально понять теорию, воспринять понятия и все то, чему его обучают. Имеет ли он достаточные рабочие навыки, необходимые для выполнения особых задач?
Эти перечни не исчерпывают всех факторов, влияющих на обучение, но и они показывают, что какое бы обучение и развитие ни предлагалось и ни проводилось, реальная ситуация в сфере обучения и развития определяется самыми разными факторами.