Вклад компетенций в обучение и развитие

Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения за­дач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необ­ходимой для продвижения к конкретной цели. Например: обучение навыкам презентации, обучение проведению интервью при оценке работы, а также при отборе кандидатов, обучение навыкам работы с клавиатурой. Использование термина «на­выки» может вызвать некоторое непонимание, потому что со­трудников обычно обучают не навыкам, а методике работы. Обучение не делает сотрудника умелым - умение развивается при практическом применении освоенных в процессе обучения методов.

Компетенция - это результат умелого применения разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, спо­собностями и знаниями. Например, успешное руководство ко­мандой может быть результатом эффективного обучения при­менению таких методов, как: интервьюирование с целью оценки работы, проведение рабочих совещаний, предоставление «об­ратной связи», управление исполнением. Но руководство, на­ряду с другими факторами, основывается и на интересе сотруд­ников к развитию, на уважении интересов каждого сотрудника, на знании членов команды и персональной мотивации на ис­полнение работы.

Узкое понятие «технического обучения» относится не к ком­петенциям в полном объеме, а к отдельным элементам компе­тенций. Осуществляется такой вид обучения через:

- определение элементов, входящих в компетенцию, которые можно развить обучением - например, устранением пробе­лов в знаниях или приемах работы

- сосредоточение обучения на стандартах поведения тогда, когда корректировка поведения достигается тренингом.

Например, в Приложении есть компетенция «Принятие реше­ний», которая является частью, элементом кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ». Базовые элементы компетенции Уровня 1 могут включать в себя обучение таким навыкам, как: принятие решений, процедуры, границы полномочий, передача отдель­ных решений другим исполнителям и т.д. Обучение отдельным элементам компетенции может включать обучение стандартам поведения, например, поиску информации и доходчивому со­общению решения исполнителям.

Фокусирование на базовых элементах и стандартах, кото­рые входят в компетенцию поведения, - это главный подход к обучению и развитию. Но существует и другое отношение к обу­чению и развитию - сосредоточение на компетенции в целом. Обучение компетенции в целом позволяет соединить и исполь­зовать на практике все элементы - знания, навыки, ценности, способности, опыт ит.д. Например: развитие компетенции "При­нятие решений" до такого уровня, который бы позволил прини­мать эффективные ежедневные решения - в реальной ситуа­ции и непосредственно на рабочем месте.

Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития, которая приложима ко всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:

-объективной оценки необходимости обучения и развития

-разработки структуры деятельности по обучению и раз­витию

- выбора эффективных видов обучения и развития

-оценки обучения - чтобы оно соответствовало назначенным целям обучения и развития и стратегии организации

- управления продвижением к цели обучения и развития.

Объективная оценка необходимости обучения и развития

Существуют несколько оснований, по которым признается не­обходимость обучения и развития. Эти основания включают в себя:

• формальные и неформальные оценки исполнения работы

• оценки с «обратной связью 360°»

• оценочные упражнения при отборе персонала

- оценочные упражнения для развития сотрудников

- самооценки

- интервью по управлению карьерой.

Какая бы система ни использовалась, главный принцип оста­ется неизменным. Определение необходимости в обучении и развитии происходит через сравнение набора требований для успешного исполнения работы с личным качеством исполне­ния сотрудником этой работы, независимо от того, работает че­ловек или только претендует на работу. Другими словами: через сравнение достигнутого сотрудником уровня исполнения ра­боты с эталонным исполнением этой же работы.

Важно знать, что необходимо - обучение или развитие. Это может показаться мелочью, но здесь есть важное различие. Сле­дует задать вопрос: знает ли сотрудник все, что требуется для того, чтобы выполнять конкретную работу? Если ответ «нет», то потребуется обучение методам работы. Если ответ «да», то нуж­но обучать навыкам с целью развития сотрудника. Например: если у работника слабо получается исполнение работы к нуж­ному сроку, то это, возможно, происходит не потому, что он не посещал тренинг «управление временем», а потому, что он бе­зответственно относится к выполнению работы в установлен­ный срок. Большинство методов определения необходимости обучения и развития даны в главе об отборе (оценка для отбора: глава 3) или в главе об оценке исполнения (оценка исполнения, оценка с «обратной связью 360°», самооценка: глава 4). Интер­вью по развитию и управлению карьерой имеет некоторое сво­еобразие: необходимо найти эталоны высокого уровня и срав­нивать достигнутый сотрудником уровень исполнения с эталонами именно такого качества.

Интервью по развитию карьеры

Такое интервью - это структурированное обсуждение (диалог) между работником и другим лицом о стремлениях и планах работника. Мы используем термин "карьера" в таком значении: продвижение сотрудника от работы к работе, которое сопровож­дается увеличением существующих компетенций и развитием компетенций, полезных в будущем. Такой путь, возможно, отли­чается от прошлых вариантов понимания карьеры, когда ос­новное внимание обращалось на продвижение в своей компа­нии или в своей профессии. Но карьера может строиться на переходах в новые компании, на изменениях профессии или сферы производства. Интервью по карьерному развитию про­водят разные люди:

- специалисты по обучению и развитию

- наставники

- линейные менеджеры

- внешние консультанты

- консультанты из бюро по трудоустройству.

Ключевым фактором является то, что каждый из этих людей имеет обширные знания по разным видам работ внутри своей организации или вне ее. В то же время они могут знать или не знать человека, которому требуется совет.

В прошлом интервью по карьере обычно фокусировалось на интересах, квалификации и опыте. Но это, особенно в интер­вью, проводимых людьми, неопытными в проблемах управле­ния карьерой, - не обязательно, если сотруднику предоставля­ется широкий выбор вариантов карьерного роста.

Пример. Сюзан имеет следующий опыт, квалификацию и ин­тересы:

Опыт:	Квалификация:	Интересы:
- четыре года в большой бухгалтерской фирме - два года в бухгалтерском отделе престижного банка	-профессиональная квалификация в бухгалтерском деле (АСА) - пять GCSE - два А-уровня	- волейбол - футбол - чтение

Неопытный консультант может обратить главное внимание на бухгалтерский опыт Сюзан, и ее карьерный выбор ограничит­ся поиском «хорошей» работы на бухгалтерском поприще. Это может быть работа, которая предполагает нормативное рабо­чее время, чтобы Сюзан могла заниматься спортом и участво­вать в соревнованиях. Хотя это существенные вещи, но сосре­доточиться только на этих факторах - значит излишне ограничить выбор карьеры для Сюзан.

Компетенции могут добавить многое к интервью по карьере. Так и в случае с Сюзан: она недавно посещала Центр оценки для развития, который показал, что Сюзан выделяется по сле­дующим компетенциям:

• Работа в команде (Уровень 3).

• Сбор и анализ информации (Уровень 2).

• Планирование (Уровень 2).

- Управление выполнением к установленному сроку (Уровень 2).

- Генерирование и выдвижение идей (Уровень 1).

Введение этих данных в «карьерное» интервью открывает бо­лее широкий диапазон возможностей по работе. Список охва­тит такие работы, которые не обязательно связаны с бухгал­терским делом, но которые соответствуют умению Сюзан управлять командой.

Люди, проводящие всестороннее интервью по карьере, нуж­даются в информации о профиле компетенций интервьюируе­мого. Такую информацию можно получить посредством:

• формальной и неформальной оценки достигнутого уровня

• многосторонней оценки

- оценочных упражнений по отбору

• оценочных упражнений по развитию

• самооценки

• опросников.

Любая информация, полученная этими методами, должна рас­сматриваться с учетом определенных факторов:

- Насколько объективна полученная информация? То есть, исходит она от самого работника или отражает мнения людей, наблюдающих поведение работника?

• Насколько эта информация обширна? Оценочные упраж­нения по отбору или развитию ограничивают компетенции до необходимых для достижения целей работы или до ка­кого-то фиксированного уровня, поэтому в этой модели упус­каются многие компетенции.

• Для какой цели собиралась информация? Например: ин­формация для отбора концентрируется на сравнении ис­полнения с предписанными эталонами, а «обратная связь» может не содержать полного представления об уровне дос­тигнутой компетенции.

Каким бы ни было интервью по карьере, результатом этого ин­тервью станет определение необходимости обучения или раз­вития и предположение о том, как осуществить обучение или развитие. Это описывается немного дальше в этой главе.