7. Заключение

Основания

Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному при­ложению. Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и развитии, при оплате и грейдин­ге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в разных целях. Ком­петенции обещали привести к одному набору критериев для всех случаев - общей модели, которую могли бы понять и ис­пользовать все люди, занимающиеся менеджментом.

Модель компетенций далека от того, чтобы считаться ис­тиной в последней инстанции, но она внесла элемент опреде­ленности в управление персоналом, которого во многих случа­ях не хватало. Это относилось, прежде всего, к вопросу, как люди выполняют свою работу. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда стало оче­видно: именно требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию клиентов заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы по­зволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Модели компетенций могут быть и всего лишь проходящим увлечением. Такое отношение к модели компетенций склады­вается, если нет ответов на ключевые вопросы:

- зачем нужна модель компетенций

- как эта модель будет использоваться

- что компетенции могут дать и чего они дать не могут

- что пользователи модели ожидают от компетенций.

В нашей книге мы попытались обратиться к этим вопросам и предложили ряд инновариантов по эффективному использова­нию компетенций:

- избегать путаницы в определении компетенций

- построить компетенции так, чтобы использовать их было легко

- понимать роль компетенций при применении их в практи­ке менеджмента

- создавать компетенции, соответствующие стандартам ка­чества, принятым к реализации.

Упомянутые здесь стандарты качества означают, что модели компетенций должны:

- быть ясными и легкими для понимания

• быть актуальными для всех сотрудников, кто будет пользо­ваться ими

• учитывать возможные изменения

• содержать отдельные элементы компетенций (например, индикаторы поведения), которые не пересекаются один с другим

- быть справедливыми ко всем участникам, которые будут по ним оцениваться.

Только тогда, когда цель разработки и введения модели компе­тенций ясна и стандарты поведения поняты, - только тогда организация может подумать о введении модели компетенций в действие.

Разработка модели компетенций

Использует ли организация эталонную модель компетенций, составленную где-то, или же ту, которая создана и приспособ­лена к обстоятельствам собственной компании - в любом слу­чае решение о введении компетенций принимает сама ком­пания. Использование модели «с полки» избавляет от необходимости включаться в процесс конструирования моде­ли и сводит к минимуму затраты при ее внедрении. Компания, безусловно, может принять компромиссное решение, при­способив модель "с полки" к своим условиям (особенно это ка­сается заявленных компанией ценностей и корпоративной культуры). Идеальный вариант: стандарты поведения в моде­ли компетенций подтверждают поведение, которое персона­лом считается достойным. Однако, как уже не раз упомина­лось, цели и способ использования модели компетенций следует скоординировать со множеством разных обстоятельств (наличие ресурсов, размеры бюджета, имеющееся в распоря­жении время и т.д.). Если же организации конструируют соб­ственные модели компетенций, то эти модели следует: стро­ить строго в соответствии с разработанной структурой, на основе совершенной методики и под руководством специалис­тов, обладающих необходимыми навыками. В главе 2 мы уста­новили три ключевых принципа, обеспечивающих высокое качество модели. Эти принципы:

1. Включение в работу людей, деятельность и поведение ко­торых будет сравниваться с моделью.

2. Информирование участников о том, что и почему происходит.

3. Стандарты поведения, описанные в компетенциях, долж­ны быть актуальными для всех, к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия примене­ния на практике.

Мы перечислили и те шаги, которые необходимо осуществить при создании модели компетенций. Чтобы создать плодотвор­ную модель, подход к ее созданию должен быть точным и струк­турированным; при этом нужно принять во внимание ряд уточ­няющих установок:

- что создается - общая модель компетенций или целый па­кет специальных моделей для использования в разных под­разделениях организации

- предусматриваются ли разные уровни внутри каждой ком­петенции, чтобы стандарты поведения можно было свести в типовые группы

- будут ли все установленные уровни возрастающими (т.е. такими, в которых стандарты поведения «низких» уровней обязательно входят в стандарты «более высоких» уровней).

Важный момент при рассмотрении вопросов, связанных с раз­работкой и введением моделей компетенций, - где будет исполь­зоваться конкретная модель компетенций и как она вольется в политику и процесс деятельности организации. В этой книге мы рассмотрели четыре ключевых случая применения модели компетенций в управлении персоналом:

• отбор

• оценка исполнения работы

• обучение (тренинг) и развитие

• оплата и грейдинг (аттестация).

Использование компетенций в практике

Отбор

В главе 3 мы обсуждали, как организации могут использовать компетенции для установления соответствия между людьми и требованиями работы до назначения конкретных людей на конкретные рабочие места.

Наилучший вариант гармонии: претенденты на определен­ную работу показывают, что они способны, во-первых, получить результаты, ожидаемые от конкретной работы; во-вторых, ре­зультаты могут получить так, как необходимо организации. Компетенции помогают осуществлять процесс отбора: опреде­лять модель, по которой можно оценить именно эту часть требо­ваний, - выявить, как достигаются результаты. Но использова­ние при отборе только компетенций не гарантирует принятия безупречных решений, потому что кроме поведения в процессе деятельности проявляются и другие факторы, которые следует принимать во внимание.

Оценка эффективности исполнения работы

При обсуждении оценки исполнения в главе 4 мы рассмотрели все случаи, в которых оценивается качество исполнения работы сотрудником, - и не только через интервью и измерение резуль­татов. Как и при отборе, наилучшими исполнителями будут те сотрудники, которые не только производят то, что организация требует от них, но и работают так, как предписывают корпора­тивные ценности организации и ее подход к бизнесу.

Компетенции помогут процессу оценки исполнения тем, что дадут модель, по которой исполнение можно оценить с позиции стиля исполнения. Мы специально подчеркнули, что на испол­нение влияет множество факторов, и что успех в работе зависит не только от правильности действий в процессе работы. Други­ми словами: общая оценка и измерение эффективности испол­нения работы сотрудником требуют понимания более содержа­тельного контекста, чем поведение сотрудника в процессе работы.

Обучение и развитие

В главе 5 мы исследовали две ключевые цели обучения и разви­тия. Первая - определение достаточности (недостаточности) компетенций работников для выполнения текущих задач орга­низации. Вторая - определение необходимости развития ком­петенций для выполнения будущих задач. Мы установили и то, каким образом модели компетенций могут помочь на всех ос­новных стадиях обучения и развития: от выявления необходи­мости обучения и развития до разработки программы обуче­ния и развития и оценки результатов проведенных обучающих мероприятий, а также на стадии определения дальнейшего продвижения человека через структурированные программы. Главный фокус обучения и развития может находиться на уровне компетенций или на уровне компонентов, которые вно­сят вклад в компетенцию. Но мы повторим нашу точку зрения: использования только компетенций в процессе обучения и раз­вития недостаточно, чтобы сотрудник приобрел необходимые знания и навыки. Приобретение полного набора знаний и на­выков зависит от многих факторов.

Оплата и грейдинг

Рассматривая оплату и грейдинг в главе 6, мы связывали эти проблемы. Мы связали оплату и с качеством исполнения рабо­ты. Системы грейдинга и оценки работы нередко разрабаты­ваются на основе методик и технологий, которые действовали до того, как были разработаны представления о компетенциях. Из всех применений компетенций, о которых мы рассказыва­ли в этой книге, существенны - оценка работы и те сферы ме­неджмента, в которых компетенции используются менее всего.

Оплата часто устанавливается по тарифной сетке или по шка­ле эталонного исполнения и не включает оценку качества ра­боты с позиции компетенций. Модели компетенций наилучшим образом используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник дол­жен получить за свою работу. Но если сосредоточиться только на достижении сотрудниками высоких уровней компетенций, то это может привести к превышению бюджета зарплаты, кото­рый не обосновывается сравнением зарплат с результатами работы сотрудников в интересах организации. При рассмотре­нии оплаты и грейдинга, кроме компетенций, необходимо при­нимать во внимание и множество других факторов.

Вклад компетенций

В этой книге мы показали, что хорошо составленная модель компетенций может внести существенный вклад в приложении к любым областям, которые мы обсуждали. В определенном смысле, верно то, что одна модель компетенций распространя­ется на все случаи применения.

Мы также показали, как разные сферы менеджмента могут быть усилены введением компетенций в ключевые точки про­цесса управления персоналом. Модели компетенций могут по­мочь:

- в сборе информации

- в анализе и оценке исполнения

- в принятии решений.

Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и мето­дов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при оп­ределении денежного вознаграждения работников.

Ключевой мыслью, которая проходит через всю книгу, явля­ется та, что хотя все обсуждаемые способы применения компе­тенций в управлении людьми строятся на использовании ком­петенций описанным нами способом, но в целом компетенции сфокусированы на ограниченном секторе управления: они со­средоточены только на поведенческом аспекте исполнения ра­боты. Поведение - чрезвычайно важный фактор, но и другая информация существенно важна в разных приложениях. «Дру­гая» информация включает следующие моменты:

- что человек делает и каких результатов достигает

- контекст, в котором сотрудник действует

- личные факторы, которые влияют на исполнение работы

- организационные факторы компании, которые влияют на исполнение работ.

Но и при разнообразной информации о стандартах поведения нет гарантий в успехе, потому что для успеха в делах требуются:

- соответствующие приемы

- совершенные и эффективные инструменты

- опытные исполнители.

Эти требования особенно важны там, где вводится общая мо­дель компетенций. Этот тип модели по своей природе являет­ся предельно общим, построенным на широких обобщениях стандартов поведения. Чтобы общую модель сделать пригод­ной к использованию, необходимо сопроводить ее уточняющи­ми процедурами и инструментами и приспособить к нуждам конкретной области применения в конкретной организации. Некоторые организации подняли компетенции на господству­ющую высоту в работе с персоналом. Такая политика приво­дит к несбалансированному подходу и может сузить или даже подменить истинную цель применения общей модели компе­тенций.

Важно, чтобы организации уделили достаточно времени и усилий на то, чтобы выстроить полноценный и завершенный процесс, который включал бы в себя все упомянутые факторы. Модель компетенций не должна становиться концентратором всех факторов, оправданных практикой, - они должны усили­вать действие модели. Важны цель и процесс применения - именно они должны быть в центре всей деятельности. Приме­нение окажется поставленным под угрозу, если какой-нибудь один фактор будет поднят до единственного и главного, что вер­но и в отношении компетенций.

Что дальше?

Один из сюжетов, не отраженных в этой книге, - техническая компетенция. Неверно думать, что этот аспект забыт только потому, что техническая компетенция не описывается в терми­нах поведения. Во многих организациях технические компе­тенции сведены в тезаурус необходимых знаний и специаль­ных технических навыков. В других организациях технические компетенции изложены в форме технических и академичес­ких спецификаций. Последнюю форму компетенций можно встретить в организациях, в которых основу персонала состав­ляют технические специалисты. К таким областям относятся химия и инженерия.

Технические компетенции, которые основаны на конкрет­ных квалификациях, трудно обобщить и применить, но они мо­гут принести пользу в продвижении по «служебной лестнице», которая по большей части выстраивается на основе техничес­кого профессионализма. Но во многих ситуациях полезно знать, как человек может с большой эффективностью использовать свои технические навыки и специальные знания. В таких си­туациях можно было бы описать техническую компетенцию в терминах стиля использования работником своих техничес­ких и специальных знаний. Например, один стандарт поведе­ния мог бы быть таким: «Применяет знания в специальных об­ластях, чтобы создавать схемы, описывающие взаимодействие систем». Организации, основанные на технологии и пытающи­еся усовершенствовать технократическую доминанту, вложе­ние средств в разработку технических компетенций, основан­ных на стандартах поведения, считают разумным. По нашей информации, очень немногие компании пытались определить техническую компетенцию в терминах стандартов поведения. Но мы подозреваем, что именно эта форма компетенций станет общей моделью в будущем.

В этой книге мы утверждаем, что компетенции могут внести значительный вклад во все ключевые процессы управления персоналом. Мы видим продолжающееся сосредоточение ин­тереса на персонале как главном достоянии фирмы, поэтому компетенции обязательно утвердятся - в той или иной форме. Хорошо выстроенная модель компетенций предлагает общий язык описания любой ситуации или процесса, в которых пове­дение людей является ключевым моментом. Именно поэтому компетенции будут все больше и больше фигурировать при об­суждении таких вопросов, как:

- совершенствование культуры деятельности

• корпоративные ценности

• стратегия бизнеса

• стандарты качества

• равенство возможностей.

Методики разработки компетенций со временем могут улуч­шиться, но вряд ли будут разработаны радикально новые - не в самую последнюю очередь из-за того, что пришло время про­двигаться вперед за счет совершенствования деятельности как таковой, а не различных аспектов исполнения деятельности. Еще важнее, чтобы организации развивали и осуществляли процессы, которые обеспечивают внедрение разных приложе­ний компетенций, и чтобы компетенции работали на бизнес. Кроме того, следует уделить внимание тому, чтобы области и способы приложения моделей компетенций к делу были хоро­шо продуманы и осуществлены. В приложениях, в которых ис­пользуются хорошо сконструированные и значимые компетен­ции, следующим шагом будет разработка лучшего понимания и улучшенных методик определения и использования пока не выявленных факторов, влияющих на качество исполнения ра­боты. Это та область, в которой возможны главные изменения и значительные приобретения. Мы знаем, что наши попытки предсказать стиль исполнения деятельности в будущем хотя и полезны, но представляют только малую часть действительной картины бизнеса.

Специальное исследование могло бы обеспечить намного луч­шее понимание того, как различные факторы взаимодейству­ют в процессе совершенствования качества исполнения рабо­ты. Со временем более точный контроль за исполнением - и даже более точный прогноз исполнения - будут возможны. Но, как подчеркивалось на протяжении всей книги, существует очень много неосознанных исследователями факторов, влияю­щих на качество исполнения, поэтому работа с массивом ин­формации чрезвычайно сложна. Компьютерные системы, способные обучаться на примерах эффективного менеджмента исполнения деятельности, могут помочь пользователям справ­ляться с огромным объемом разнообразных данных и управ­лять объектами громадной сложности.

Компетенции, безусловно, внесут огромные вклады в прак­тику и методы управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции моделей компе­тенций и искусного использования этих моделей.

Объемное представление о факторах, которые влияют на контекст и результат деятельности, является важным момен­том в практическом приложении компетенций к достижению высокой цели. С другой стороны, игнорирование «простых» стан­дартов поведения при исполнении деятельности испортит лю­бую идею и любую работу.

Первоначальная задача, возложенная на компетенции как общий набор критериев, в некоторой степени нами выполнена. Наступило время снова посмотреть на компетенции как на пер­спективную проблему, наряду с другими факторами, критичес­ки необходимыми для эффективного управления качеством исполнения работы (performance).