Литература

GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey Prentice - Hall.

PEARN, M.A. and KANDOLA, R.S (1993) Job Analysis: A manager's guide, 2nd edition. London, Institute of Personel Management.

3. Использование компетенций при отборе Цель отбора

Мы используем термин «отбор» применительно ко всем факто­рам, в которых люди оцениваются по их соответствию требова­ниям организации, независимо от того, являются претенден­ты персоналом этой организации или приходят в нее извне. Какая бы ни была причина, главная цель отбора - расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в ра­боту организации, на конкретные должности и роли.

Многие книги и статьи утверждают стратегию отбора, ос­нованную на компетенциях. Но этот термин может вводить в заблуждение, так как отбор может включать и другие методы оценки кандидатов на вакансии. Отбор, основанный на ком­петенциях, сосредоточивает внимание на стандартах поведе­ния, в ущерб другим формам отбора, но компетенции не явля­ются единственной основой отбора.

Компетенции, безусловно, важны при отборе, но они недо­статочны для обеспечения эффективности процесса отбора. Эф­фективный отбор требует: опытных экспертов для точной оцен­ки претендентов, использования валидных критериев и методов оценки людей, непростой и многогранной работы до принятия решения о том, подходит претендент к объявленной вакансии или не подходит.

Факторы, которые важны при отборе

Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри са­мой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реаль­ных задач в реальной обстановке.

Отбор не ограничивается только оценкой исполнения рабо­ты. На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесо­образно выявить тех претендентов, которые заведомо не подхо­дят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности канди­датов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как об­разование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процес­се отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора.

Вклад компетенций в отбор

Компетенции задают логическую схему сбора информации о ра­боте и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают:

- стандарты поведения, необходимые для эффективного ис­полнения вакантной работы

• овладение словесной информацией, которую можно исполь­зовать в объявлениях

• критерии отбора и выбор методов оценки

• эталонные варианты решений

• структуру обратной связи, представляемой кандидатами

• набор критериев сопровождения процесса отбора.

Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы

Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях компетенций), то такие критерии могут по-разному истолковываться разными пользователями. В некоторых случаях такое разномыслие полезно, но при отбо­ре персонала неоднозначные интерпретации критериев оцен­ки могут понизить надежность самой оценки и правильность окончательных решений. Другая черта общей модели компе­тенций - это охват всех видов работ. Но требовать от всех работ­ников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях, включенных в модель компетенций персонала компании, - не оправданно.

Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы улучшить вклад компетенций в отбор:

1. Определить компетенции (или уровни компетенций), кото­рые обязательны для эффективного исполнения конкрет­ной работы. Это сведет к минимуму общее число компетен­ций, которые надо оценивать при отборе. Обычно достаточно 6-8-ми существенных компетенций.

2. Определить компетенции, которые можно использовать для отбора претендентов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются абсолютно необходимыми, но важны для исполнения кон­кретной работы, а значит - и при отборе персонала.

3. Определить конкретные стандарты поведения, то есть оце­нить, как реально проявляются эти индикаторы поведения при исполнении конкретного вида работы.

Определение критических компетенций рекрутмента

Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на исполнение задачи, и ресурсами (вре­мя, деньги, люди), выделенными на исполнение этой задачи. Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения конкретной работы на тре­буемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разно­сторонности и точности отбора серьезно ухудшается.

В случае сокращения числа оцениваемых компетенций при отборе процесс найма на работу можно объявить «клонирова­нием», то есть расценить как попытку свести работу всех со­трудников к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только критических для данной работы компе­тенций можно обнаружить много индивидуальных отличий у исполнителей одной и той же деятельности.

Вот один из подходов, включающий критические компетен­ции при рекрутменте:

- Перечислите самые сложные «критические» рабочие зада­ния данной должности.

- Перечислите компетенции, которые потребуются, чтобы вы­полнить каждое из этих заданий.

- Распределите эти компетенции в порядке важности для ис­полнения должностных обязанностей. Если модель вклю­чает уровни, распределите их по такому же принципу.

- Определите, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро исполнять работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно уб­рать из методологии отбора.

- Оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбо­ра кандидатов на вакантную должность.

Этот подход лучше всего осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому что они имеют самое реалистическое пред­ставление о работе. Привлечение к отбору действующих сотруд­ников способствует правильному определению критериев отбо­ра и принятию правильных решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске специалистов на но­вые виды работ, но только при одном условии: сама работа доста­точно полно описана. В этой ситуации людей, знающих крите­рии исполнения новой работы, можно использовать для установления компетенций, критических для найма на новую работу. Сотрудники могут владеть опытом выполнения конкрет­ных задач, входящих в новую работу, то есть они в данный мо­мент их выполняют или раньше справлялись с подобными зада­чами и функциями. Группа сотрудников, имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой работы, может выра­ботать всестороннее представление обо всей новой работе.

Критические и желательные компетенции

Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (на­пример - на компетенциях), среди претендентов нетрудно ото­брать нужного человека. Но может сложиться так, что некото­рые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким ситуациям: для чего заранее определить до­полнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «же­лательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «кри­тические» компетенции - действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.

Время принимать решения, время изменять решения

Главное финансовое управление обратилось к Центру оценки, что­бы нанять менеджера на роль руководителя группы. Во время ана­лиза работы установили: «влияние» — это критический критерий отбора. Было решено: если кандидат на должность наберет недо­статочное число очков по любой критической компетенции, то ему будет отказано в найме на работу.

Один кандидат при проведении Центра оценка по всем компетенци­ям был оценен высоко или вполне приемлемо — за исключением компетенции «влияние». По этому критерию кандидат получил «не­проходные» баллы. Менеджеры, проводившие оценку, все-таки со­шлись на том, что кандидат продемонстрировал достаточные спо­собности к выполнению предложенной работы, несмотря на низкий балл по "влиянию". Они пересмотрели первоначально назначенные критерии отбора, внеся такое изменение: влияние является важным, но не критическим качеством для выполнения функций руководите­ля группы.

В приведенном примере компетенция, которая вначале счита­лась критической, реально таковой не была. Проблема крити­ческих критериев на первой стадии процесса отбора должна разрешаться так:

если кандидат получил неприемлемый балл по критическому критерию, то надо точно ответить на вопрос, стоит ли про­должать дальнейшую проверку незадачливого кандидата на при­годность к предлагаемой работе?

Если ответ "да", тогда этот критерий перестает считаться кри­тическим.

Компетенции, оцененные как важные, но не критические, могут быть включены в работу на более поздних стадиях отбо­ра. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые пре­одолели рубеж критических компетенций, слишком много.

Уточнение компетенций

Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разрабо­тать точные индикаторы поведения.

Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?»

Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены:

- через интервью

- с помощью группы фасилитаторов

- на основе опросников.

Важно, чтобы каждый индикатор соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы он соответствовал стан­дартам поведения, которые описаны в главе 1.

Поведение должно быть ориентировано на выполнение спе­циальной работы, но оно не должно быть настолько специфич­ным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже вы­полняющий эту работу. Стандарты поведения необходимо сформулировать так, чтобы при отборе не исключить претен­дентов, которые поведение, близкое к стандартам, показали, но показали в ситуациях, не предусмотренных в программе от­бора. Например: формулировка «сравнивает цифры продаж электрических тостеров с инвентарным списком» - это стан­дарт поведения, фактически означающий «добивается точнос­ти информации»; но тем не менее это слишком конкретный, «узкий» индикатор для бескомпромиссного использования в процессе отбора. Использование такого, в нашем примере - из­лишне суженного, специфического критерия исключит из спис­ка претендентов всех, кто не занимается продажами электри­ческих тостеров.

Там, где проводятся специальные упражнения по оценке кон­кретных вакансий, описания стандартов поведения составля­ются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакан­сии, но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.

Более того, различные ситуации, складывающиеся при вы­полнении какой-то работы, могут потребовать разной инфор­мации, которую и использовать надо по-разному, чтобы полу­чить разные результаты. Пример. В компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» тип информации, которая необходима для работы, и результаты ра­боты с необходимой информацией точно не устанавливаются. Основные индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМА­ЦИЕЙ: сбор и анализ информации, уровень 2» таковы:

• Определяет степень точности и нужности информации.

• Извлекает ключевые паттерны и тенденции информации.

• Устанавливает связь между различными блоками инфор­мации.

- Упрощает информацию для ясности понимания и презен­тации.

В частном случае оценки (например, в конкретном социологи­ческом исследовании) деятельности можно попросить наблю­дателей указать специальные стандарты поведения для конк­ретной работы. Например:

- Находит несоответствие в данных о ценах производства и транспортировки.

- Определяет необходимость сбора дополнительной инфор­мации о новых ценах на оборудование.

- Отбрасывает стоимость страховки персонала как ненуж­ную для решения ключевых проблем подробность.

- Использует статистическую информацию, представленную в разных документах, с целью прогнозирования требова­ний к продукту в следующем квартале.

- Выявляет взаимосвязи в материалах, предоставленных для выявления пяти ключевых моментов.

- Представляет информацию об исполнении задач в легко ин­терпретируемых схемах и диаграммах (для лучшей презен­тации).

Чтобы облегчить труд наблюдателей, каждый метод оценки кандидатов должен иметь сопроводительный список индика­торов поведения для специальных ролей или упражнение, к ко­торому наблюдатели могут обращаться, классифицируя людей по компетенциям.