1vendrov_a_m_proektirovanie_programmnogo_obespecheniya_ekonom

Особенности современных проектов

4 8 1

Однако в «безнадежном» проекте небольшого количества сверхурочного времени обычно недостаточно, чтобы достичь тех результатов, которые требует руководство. Кроме того, пользова­ тели и высшее руководство не столь наивны — они знают, что мо­ жет потребоваться сверхурочная работа и учитывают ее в своих собственных оценках графика выполнения проекта. Таким обра­ зом, они лишают менеджера возможности использовать этот сво­ бодный ресурс. Правда, менеджеры-ветераны подобных перего­ воров должны иметь запасные доводы, которые могут пригодить­ ся уже в начале переговоров.

Консультант в области менеджмента Роб Томсет определил общие варианты переговорных игр. Наиболее распространенные из них приведены ниже:

«Удвой и добавь еще» — эта уловка используется в проектах, начиная с египетских пирамид, если не раньше. Используются любые методы оценки, оказавшиеся под рукой, затем полученная «разумная» оценка удваивается и для большей надежности добав­ ляются еще три месяца (или три недели, или три года, в зависи­ мости от масштаба проекта). Главная проблема такой стратегии заключается в том, что она ведет к самому жесткому ограниче­ нию, связанному с «безнадежными» проектами: сжатым срокам.

«Обратное удвоение» — руководство может быть осведомлено о попытках менеджеров проектов «раздуть» свои опенки, исполь­ зуя предыдущую стратегию. Одна из причин такой проницатель­ ности заключается в том, что высшее руководство во многих ор­ ганизациях - это бывшие менеджеры проектов в области инфор­ мационных технологий, поэтому они хорошо разбираются в та­ ких играх. В результате они берут те начальные оценки, которые им дают менеджеры проектов, и автоматически урезают их напо­ ловину В незавидном положении оказывается неопытный ме­ неджер, который даже не знает, что его подозревают в удвоении своих начальных оценок.

«Угадай число, которое я задумал» - у пользователя или руко­ водителя высокого уровня есть своя «приемлемая» оценка для сроков, бюджета и/или других аспектов переговоров, но они отка­ зываются четко ее сформулировать. Когда менеджер проекта предлагает свою оценку сроков и бюджета, пользователь или ру­ ководитель попросту качает головой и говорит «нет». Такой ответ подразумевает: «Это слишком много — попробуй угадать еще раз». Незадачливый менеджер в конце концов (иногда после полудю-

482

Глава 7

жины попыток) приходит с нужной оценкой, но поскольку теперь это его оценка, ему впоследствии и придется отвечать за нее.

«Двойной плевок пустышкой» -- «пустышкой» (dummy) назы­ вается детская соска, а «выплюнуть пустышку» означает, что ре­ бенок настолько расстроен и рассержен, что выплевывает свою соску Томсет использует это как метафору, чтобы описать такую ситуацию в процессе переговоров: руководитель высокого уров­ ня впадает в буйное неистовство, когда менеджер проекта в пер­ вый раз докладывает свои предложения по плану и бюджету. Дис­ циплинированный менеджер поспешно удаляется, затем снова возвращается с пересмотренной оценкой, а руководитель снова закатывает истерику. Получается «двойной плевок пустышкой». Идея заключается в следующем: запугать и затерроризировать менеджера до такой степени, чтобы он согласился с чем угодно, лишь бы избежать еще одной вспышки гнева.

«Испанская инквизиция» - такое случается, когда менеджер проекта приходит на совещание руководителей высшего уровня, не зная, что от него потребуют дать «немедленную оценку» про­ екту. Представьте себе комнату, полную ворчливых вице-прези­ дентов, которые пристально смотрят на вас, в то время как дирек­ тор грозным тоном спрашивает: «Итак, когда же, по вашему мне­ нию, мы получим эту систему? Я уже доложил всему руководству, что она будет готова к середине марта, вы же не собираетесь под­ вести меня, не так ли?» Если у вас хватит смелости возразить, что более реальный срок — середина ноября, тогда инквизиторы об­ рушатся на вас с вопросами относительно вашего интеллекта, полномочий, лояльности и, возможно, даже религиозных убеж­ дений.

«Игра на понижение» - часто имеет место в ситуации, когда организация — разработчик ПО проигрывает своим конкурентам борьбу за право разработки системы для организации-клиента. Эта игра очевидна: заказчик (или в некоторых случаях представи­ тель службы маркетинга организации-разработчика) говорит ме­ неджеру проекта, что один из претендентов внес свои предложе­ ния о коротком сроке разработки и/или более скромном бюдже­ те. Это вынуждает менеджера проекта не только ответить на вы­ зов конкурента (который может быть вполне реальным, а может, и нет), но и превзойти его, чтобы повысить свои шансы на заклю­ чение контракта. Один из вариантов такой ифы — клиент дает понять, что он не исключает возможность, что проект вообще не

Особенности современных проектов

483

состоится; при. этом организация-разработчик, которая во что бы то ни стало стремится заполучить этот проект, постарается выд­ винуть такие заманчивые для клиента предложения, от которых он не сможет отказаться.

«Китайская пытка водой» — данная игра заключается в том, что плохие новости преподносятся заказчику и (или) высшему руководству небольшими порциями. Допустим, разумная оцен­ ка срока выполнения проекта, сделанная менеджером, составля­ ет 12 месяцев. По его мнению, при помощи сверхурочной работы и разного рода чудес проект можно выполнить за 6 месяцев, од­ нако руководство настаивает на 4 месяцах. Менеджер нехотя ус­ тупает и устанавливает для проекта последовательность «конт­ рольных точек». Например, новая версия прототипа системы должна предъявляться заказчику каждую неделю. Первое предъ­ явление окажется опоздавшим на один день, однако менеджер докажет, что для данной работы задержка может составлять от 14 до 20% (в зависимости от того, сколько дней в неделю работает команда — 5 или 7); отсюда, по его мнению, следует, что срок раз­ работки заключительной версии системы также может быть ото­ двинут на 14-20%. На такой ранней стадии проекта руководство отказывается пойти на уступки, но когда вторая контрольная точ­ ка также окажется сдвинутой на день (что означает общую за­ держку в два дня в течение двух недель), менеджер вновь повто­ рит свои аргументы. Это похоже на китайскую пытку водой - од­ ной плохой новости недостаточно, но все вместе могут оказаться роковыми.

«Спрятанное качество» — это одна из наиболее хитрых игр. В ней могут участвовать (в конструктивной или деструктивной ма­ нере) хорошо информированные менеджеры проектов, менедже­ ры высокого уровня по информационным технологиям и/или за­ казчики. Менеджер проекта может предоставить пользователю бесконечно большое число профамм за нулевое время, пока их не нужно реально эксплуатировать. Разумеется, было бы глупо предлагать такой экстремальный сценарий. Однако суть заклю­ чается в том, что качество ПО (выражаемое в количестве ошибок, переносимости, сопровождаемости и т.д.) — это одно из «измере­ ний» проекта, которое нужно учитывать во время переговоров по срокам, затратам, персоналу и другим ресурсам. Некоторые за­ казчики слишком неопытны, чтобы понимать это, а другие не со­ бираются принимать в расчет длительную перспективу В самом

484

Глава 7

лучшем варианте такая «игра» отражает стратегию «достаточно хорошего» (good-enough) ПО, которая описана ниже. В худшем виде она носит такой же жульнический характер, как и некото­ рые другие упомянутые выше политические ифы.

Самый важный совет Томсета — не попасть в ловушку «скоро­ палительных» оценок проекта. Наихудшую разновидность такой ловушки представляет собой ифа «испанская инквизиция». Одна­ ко существуют и не такие заметные ловушки. Преднамеренно или нет, но менеджера проекта часто ставят в положение, когда от него требуется быстро дать «фубую оценку» времени и количеству пер­ сонала, требуемым для реализации каких-либо частей проекта, и эти оценки могут превратиться в жесткие, не подлежащие измене­ нию требования. В подобной ситуации, когда имеется некоторое время на выполнение формальной оценки, очень важно выразить оценки в терминах «уровней достоверности» или в некотором диа­ пазоне «плюс-минус». Если абсолютно отсутствуют данные для де­ тальной оценки и если в «безнадежном» проекте используется со­ вершенно новая технология и участвует персонал неизвестной квалификации, то будет благоразумным сказать: «Проект, вероят­ но, потребует от трех до шести месяцев» или «Я думаю, что мы за­ кончим проект через шесть месяцев плюс-минус 50%».

Если менеджер проекта оказался не в состоянии добиться от заказчика или высшего руководства понимания той неопреде­ ленности, которая связана с планом или бюджетом «безнадежно­ го» проекта, он должен всерьез задуматься об отставке; то же са­ мое касается и технических специалистов проектной команды. Но это только один аспект неудачных переговоров; как следует поступить менеджеру, если он на 100% уверен, что продиктован­ ный политическими соображениями срок в шесть месяцев явно недостаточен? Как следует ему поступить, если он на 100% уве­ рен, что проектная команда должна состоять как минимум из трех человек, а руководство дает только двух?

Если высшее руководство уфожает уволить менеджера в слу­ чае провала «безнадежного проекта» или он (что практически од­ но и то же) категорически не согласен с нереальными планами, следует в ответ проявить такое же хладнокровие и настойчивость в своих требованиях. Может быть, и не стоит сильно настаивать на изменении плана, однако следует проявить гораздо большую фебовательность, когда речь пойдет о формировании проектной команды. И, определенно, нужно быть настойчивым в том, что

Особенности современных проектов

485

касается игнорирования или отмены административных и бю­ рократических правил и процедур, которые могут гарантировать провал «безнадежного» проекта.

Лидер проекта, который заботится о своих сотрудниках, не должен обещать им золотые горы и скрывать истинное положе­ ние вещей. Он честно скажет о том, какие усилия от них потре­ буются и каковы шансы на успех. Программисты вовсе не так уж глупы. Самые опытные из них прекрасно чувствуют, когда им «вешают лапшу на уши». Большинство из них не желают участво­ вать в разных играх вокруг проекта, зная, что в случае кризиса вся его тяжесть ляжет именно на них.

Если же менеджер проекта убедился, что цели проекта недос­ тижимы, но проект в любом случае должен продолжаться, то для него очень важно донести до остальных участников команды, что они оказались в «безнадежном» проекте. Некоторые могут согла­ ситься с любым вариантом, и менеджеру важно понимать причи­ ны, толкнувшие их на это; а другие могут отказаться от участия в проекте.

7.5. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В «БЕЗНАДЕЖНЫХ» ПРОЕКТАХ

Джеральд Вейнберг, автор книги по психологии профаммирования, сказал, что у каждого проекта есть три проблемы: люди, люди и люди. Это как нельзя лучше характеризует «безнадежные» проекты: если имеются ограниченные средства, то большинство менеджеров проекта скажет, что для повышения шансов на успех в проекте их надо потратить на «человеческие ресурсы». Это не означает, что сплоченная команда талантливых людей всегда су­ меет справиться с несовершенными процессами, устаревшими инструментами, нерасположенными к сотрудничеству пользова­ телями, враждебно настроенными заинтересованными лицами, недостаточным бюджетом и крайне сжатыми сроками. Но скорее следует сделать ставку на такую команду, чем рассчитывать на то, что команда среднего уровня, вооруженная мощными средства­ ми программирования и передовой технологией, сможет спра­ виться со всеми этими проблемами.

В рекомендациях менеджеру проекта нет ничего нового. Будьте настойчивы в отстаивании права формировать собствен-

486

Глава 7

ную команду. Можно ожидать, что команда будет работать свер­ хурочно. Однако при этом надо помнить, что они участвуют в марафоне и могут пробежать в спринтерском темпе только пос­ ледние 100 метров. Если работа над проектом закончится успеш­ но, добейтесь для них щедрого вознаграждения. Но не дразните их обещаниями будущих экстраординарных нафад, потому что это только собьет их с толку. Приложите максимум усилий для создания спаянной и дружной команды, готовой к сотрудниче­ ству. Важно, чтобы все члены команды имели необходимую ква­ лификацию, а также умели общаться друг с другом. В основном это все, что касается человеческого фактора в «безнадежном» проекте.

К сожалению, этого явно недостаточно для большинства ме­ неджеров «безнадежных» проектов, поскольку они работают в организациях, пренебрегающих человеческим фактором даже в нормальных проектах. Может показаться, что в таких условиях «безнадежные» проекты обречены на провал, но иногда получа­ ется как раз наоборот. Как отмечалось выше, менеджер может быть вынужден согласиться с нереальными сроками или бюдже­ том, но в качестве компенсации настаивать на принятии предло­ женных им решений по вопросам персонала (на праве нанимать нужных исполнителей, соответствующим образом вознаграждать их и обеспечивать им нормальные условия работы).

«Безнадежный» проект может восприниматься как угроза те­ ми, кто желает сохранить бюрократическое статус-кво. Менед­ жер проекта, обходя бюрократические ограничения с помощью непосредственных распоряжений высшего руководства, должен быть готов к тому, что приобретет себе вечных врагов в лице кад­ ровых работников и других администраторов. Тем не менее, если «безнадежный» проект будет иметь фомкий успех, он может пос­ лужить катализатором к изменению кадровой политики в после­ дующих проектах.

Первая отличительная особенность «безнадежного проекта» - умение правильно сформировать проектную команду. Сущест­ вуют четыре наиболее распространенных стратегии формирова­ ния команды «безнадежного проекта»:

•нанять суперпрограммистов и предоставить им свободу действий;

•настаивать на привлечении команды, которая готова к «не­ выполнимой миссии» и имеет опыт совместной работы;

Особенности современных проектов

487

•набрать команду из «простых смертных», но при условии, что они будут знать, на что идут;

•взять любых сотрудников, которых дают, и сделать из них

команду «невыполнимой миссии».

Первая стратегия выглядит весьма заманчиво. Предполагает­ ся, что суперпрограммисты будут невероятно изобретательны, чтобы предложить для «безнадежного» проекта новые решения. С другой стороны, это риск, поскольку суперпрограммисты обычно являются эгоистами и могут не ужиться друг с другом. Кроме того, для многих организаций такая стратегия проблема­ тична, поскольку руководство не желает платить суперпрофаммистам такую высокую зарплату, какую они требуют

Вторая стратегия почти наверняка будет идеальной для боль­ шинства организаций, поскольку она не требует привлечения су­ перпрограммистов. Однако, если организация предпринимает свой первый «безнадежный» проект, такой команды просто не су­ ществует. Если же такие проекты ранее имели место, то их коман­ ды в дальнейшем, скорее всего, распались и прекратили свое су­ ществование. Таким образом, стратегия сохранения в целости проектной команды успешного «безнадежного» проекта должна, как правило, планироваться заранее как корпоративная страте­ гия, исходя из предположения, что такие проекты могут появить­ ся в будущем.

Третья стратегия по вполне очевидным причинам является наиболее распространенной. В большинстве организаций нет су­ перпрограммистов и нет тех, кто уцелел в предыдущих «безна­ дежных» проектах. Следовательно, команда каждого нового про­ екта комплектуется заново. Участники команды вполне компете­ нтны и, возможно, выше среднего уровня разработчиков в дан­ ной организации, однако от них нельзя ожидать сотворения чу­ дес. Для данной стратегии жизненно важно, чтобы участники ко­ манды понимали, на что они идут; знали, что им придется совер­ шать необычайные подвиги в разработке ПО.

Последней стратегии следует избегать при любых затратах. Если проект превращается в «свалку» для сотрудников, которых не хотят брать ни в какие другие проекты, он почти наверняка бу­ дет самоубийственным.

Центральный вопрос формирования команды «безнадежно­ го» проекта: до какой степени менеджеру проекта следует наста­ ивать на своем праве принимать кадровые решения? Как было

488

Глава 7

отмечено выше, большинство менеджеров вынуждены прими­ риться с фактом, что они не получат карт-бланш, чтобы нанимать самых талантливых программистов в мире. Кроме того, сущест­ вующая в организации политика может не позволить менеджеру по собственной воле, не спрашивая разрешения, привлечь в про­ ект лучших сотрудников организации, поскольку они либо уже участвуют в других важных проектах, либо их отстаивают другие менеджеры. Но есть один аспект, который менеджер должен от­ стаивать как свое абсолютное право: это право наложить вето на попытку других руководителей навязать проектной команде неу­ годного им сотрудника. В противном случае уровень риска в про­ екте может повыситься до недопустимых пределов.

Одной из ключевых характеристик команды, которой менед­ жер проекта должен уделять максимальное внимание, является ее отношение к проекту. Существуют уровни или степени мотива­ ции. Можно рассчитывать на то, что разработчик проявит опре­ деленную степень мотивации в нормальном проекте, но «безна­ дежные» проекты требуют более высокой степени, поскольку участникам команды месяцами придется выдерживать изнури­ тельную работу, политическое давление и технические трудности.

Было бы хорошо решить проблему мотивации, посулив боль­ шие суммы денег каждому участнику проектной команды. День­ ги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами «гиги­ ены» — их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необ­ ходимые внутренние стимулы. Что действительно может стать стимулами, так это ощущение значительности достигнутых ре­ зультатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высо­ кая ответственность, продвижение по службе и профессиональ­ ный рост, все то, что обогащает труд.

Эта оценка достаточно точно характеризует нормальные про­ екты. В большинстве «безнадежных» проектов деньги все же иг­ рают важную роль. Многие начинающие компании предприни­ мают безумные и бесперспективные проекты в надежде на то, что им удастся разработать какое-нибудь совершенно новое прило­ жение для нового технического устройства и продать миллион его копий на рынке. Если участники проектной команды явля­ ются акционерами и собираются участвовать в распределении прибыли, то денежное вознаграждение, очевидно, составляет весьма существенную часть мотивации их участия в проекте.

Особенности современных проектов

489

Действительно, многие компании намеренно придерживают зарплату на 20—30% ниже преобладающего на рынке уровня, за­ интересовывая своих специалистов возможностью серьезного участия в акционировании и других формах распределения буду­ щей прибыли. Эта стратегия направлена не только на повышение мотивации, но и на снижение расхода наличности, поскольку зарплаты сотрудников зачастую составляют единственные самые крупные затраты начинающей компании.

Если «безнадежный» проект достаточно важен для предприя­ тия, оно найдет способы зарезервировать значительный преми­ альный фонд для поощрения проектной команды при условии удачного завершения проекта в срок. Допуская возможность та­ кого вознаграждения, не следует забывать, что 20%-ное повыше­ ние зарплаты имеет гораздо большее значение для молодого программиста, чем для опытного и квалифицированного прог­ раммиста.

Размер премии напрямую не связан с количеством времени, затрачиваемым проектной командой на выполнение проекта. В некоторых организациях высшее руководство пытается соблаз­ нить проектную команду двойной премией (при отставании про­ екта от фафика), поскольку руководство, очевидно, верит, что это заставит людей работать вдвое больше. Однако, если участни­ ки команды уже работают по 18 часов в день, законы физики не позволят работать вдвое больше даже самым рьяным из них.

Что касается проектов, за выполнение которых невозможно получить большие премии, менеджеру проекта важно не забы­ вать о том, что существуют разнообразные виды нематериально­ го вознаграждения (дополнительный отпуск, свобода действий, создание полностью оснащенной домашней компьютерной сис­ темы и др.), и с их помощью можно стимулировать участников проекта. Это также справедливо и для нормальных проектов, но для «безнадежных» особенно важно.

В то время как премии и дополнительные отпуска являются положительным стимулом, необходимость сверхурочной работы на протяжении проекта считается отрицательным. Тем не менее, в «безнадежных» проектах она почти всегда неизбежна; это един­ ственный способ, дающий менеджеру проекта хоть какой-то шанс уложиться в жесткий график. Сверхурочным временем не­ обходимо правильно распоряжаться, чтобы избежать отрицатель­ ного воздействия на команду и не поставить под угрозу успех

490

Глава 7

проекта. Один из способов это сделать - убедиться, что высшее руководство знает реальную стоимость сверхурочной работы.

До тех пор, пока участники проектной команды не будут иметь такие же хорошие возможности участия в акционерном ка­ питале компании, как высшее руководство, любые другие формы компенсации за участие в «безнадежном» проекте нельзя всерьез считать вознаграждением (в положительном смысле). В то время как менеджер проекта редко распоряжается такого рода компен­ сацией, то, что ре^ьно можно сделать — это немедленно оплачи­ вать сверхурочную работу. При этом люди, почти полностью отда­ ющие себя проекту, получат хоть какую-то отдачу, а тех, кому не мешало бы знать точную стоимость проекта (высшее руководство и др.), можно будет заставить ее узнать (посредством бюджета).

Независимо от того, получают участники команды компенса­ цию за сверхурочную работу или нет, большой ошибкой будет от­ сутствие учета этого времени. Даже если с точки зрения бухгалте­ рии именно так оно и есть, менеджер не должен рассматривать сверхурочное время как свободное. Даже если участники коман­ ды способны всю жизнь без устали работать по 18 часов в день, для менеджера важно фиксировать, сколько таких сверхурочных часов затрачивается в течение работы над проектом. Это един­ ственный способ точно измерить производительность команды и вероятность своевременного достижения каждой промежуточ­ ной контрольной точки в графике проекта.

Каждому известно, что люди не в состоянии работать всю жизнь по 18 часов в день; даже если они будут очень стараться, все равно скоро устанут. А когда они устают, то становятся разд­ ражительными и вспыльчивыми, работают менее продуктивно и делают гораздо больше ошибок. Это может отрицательно повли­ ять на работу над проектом. Поэтому менеджер должен четко по­ нимать, когда следует попросить команду поработать сверхуроч­ но, а когда не следует этого делать.

Одна из опасностей, которые менеджер проекта должен пред­ видеть — это чрезмерная добровольная сверхурочная работа той части молодых энтузиастов, которые не представляют пределов своих собственных возможностей и не задумываются о побочных эффектах работы до изнеможения. Производительность труда действительно может расти в первые 20 часов сверхурочной рабо­ ты (благодаря повышенному содержанию адреналина в крови, концентрации внимания и т.д.). Но рано или поздно каждый дос-