Вариант 2
Структура системы стратегического маркетинга и характеристика ее основных элементов.
Для организации работ по стратегическому маркетингу необходимо четко сформулировать миссию и стратегические цели, оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой и решить другие задачи по формулированию стратегии организации. Началом этих работ является построение системы стратегического маркетинга, которая представлена на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Структура системы стратегического маркетинга
Условные обозначения к рис. 5.1:.
1.1 — научные подходы к стратегическому маркетингу;
1.2 — функции управления;
1.3 — методы управления и стратегического маркетинга;
2 — стратегия объекта стратегического маркетинга (организации, региона, страны);
3.1 — правовое обеспечение;
3.2 — методическое обеспечение;
3.3 — ресурсное обеспечение;
3.4 — информационное обеспечение;
4.1 — повышение качества товаров;
4.2 — ресурсосбережение;
4.3 — повышение качества сервиса товаров;
4.4 — развитие производства;
4.5 — расширение рынка сбыта товаров;
5.1 — управление персоналом в службе стратегического маркетинга (отделе — в организации, регионе, НИИ — в стране);
5.2 — разработка и контроль реализации стратегических управленческих решений (стратегии объекта).
Содержание внутренней структуры системы стратегического маркетинга и ее внешней среды будет рассмотрено в следующих разделах. Здесь рассмотрим содержание "входа", "выхода" и обратной связи системы.
"Вход" системы
К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если "вход" будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность "выхода".
"Выход" системы
"Выходом" системы стратегического маркетинга является стратегия объекта, разработанная на основе нормативов конкурентоспособности на внутреннем или внешнем рынках объекта и его компонентов. При этом стратегический маркетинг следует рассматривать в пространстве — как первую стадию жизненного цикла объекта (следующая стадия — НИОКР по проверке и обеспечению нормативов) и во времени — как первую функцию управления (следующая функция — планирование стратегических нормативов в конкретных планах).
Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований и обоснованность нормативов конкурентоспособности.
Обратная связь
К компонентам обратной связи системы стратегического маркетинга относятся дополнительные требования стадии НИОКР к нормативам конкурентоспособности объектов, рекламации потребителей, новая информация по инновациям и т.п. Службы НИОКР, изготовители и потребители товаров объекта могут иметь обратную связь как со службой маркетинга (отдел в организации, НИИ в стране), так и с компонентами "входа" стратегического маркетинга, прежде всего с владельцами информации для маркетинговых исследований.
Соединения связей внутри "черного ящика" свидетельствуют о том, что выполнение любого компонента управляемой подсистемы (например, повышение качества, ресурсосбережение и т.д.), требует применения или выполнения требований (операций) всех компонентов подсистемы научного сопровождения, обеспечивающей и управляющей подсистем системы стратегического маркетинга
ВНЕШНЯЯ СРЕДА СИСТЕМЫ
К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макро-среда, инфраструктура региона и микросреда.
На рис. 5.2. в качестве примера показаны связи фирмы с внешней средой.
Рис. 5.2. Связи фирмы с внешней средой
На рис. 5.2 показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двухсторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам .
2. Какие стратегии вы порекомендовали бы при выходе предприятия- производителя бытовых чистящих средств на рынок Беларуси? Предприятие только что приступило к продажам на рынке в г. Могилеве, его ресурсы ограничены. Обоснуйте свои предложения.
1.3 — методы управления и стратегического маркетинга;
2 — стратегия объекта стратегического маркетинга (организации, региона, страны);
3.1 — правовое обеспечение;
3.2 — методическое обеспечение;
3.3 — ресурсное обеспечение;
3.4 — информационное обеспечение;
4.1 — повышение качества товаров;
4.2 — ресурсосбережение;
4.4 — развитие производства;
4.5 — расширение рынка сбыта товаров;
5.1 — управление персоналом в службе стратегического маркетинга (отделе — в организации, регионе, НИИ — в стране);
5.2 — разработка и контроль реализации стратегических управленческих решений (стратегии объекта).
Вариант 3
1 Анализ отрасти с использованием модели 5 сил конкуренции м. Портера
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
рыночная власть покупателей
рыночная власть поставщиков
угроза вторжения новых участников
опасность появления товаров — заменителей
уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.
Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:
Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.
2 Какие альтернативные стратегии имеются у предприятия ( приведите пример) для роста на международных рынках? Какие условия необходимы для проведения каждой стратегии? В чем заключаются риски? Обоснуйте свой ответ.
На основе матрицы «товар — рынок» выделяются четыре альтернативные стратегии:
Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда предприятие работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на предоставляемые услуги.
Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда предприятие, работая на известном для него рынке, предлагает новые услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.
Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить крупные предприятия.
Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков.
Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова.
Выбор стратегии в зависимости от доли рынка:
Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня; внедрение на рынок нового продукта; фирмы - конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Оборонительная или удерживающая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована: при удовлетворительной позиции фирмы; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.
Вариант 4