Организационный конфликт

Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Под организационным конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.  Виды конфликтов в организации: 

1. конфликт целей;

2. чувственный конфликт;

3. адаптационный конфликт;

4. конфликт взаимоотношений руководитель-подчиненный.

Конфликт — ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. обнаружению Конфликт может быть функциональным (↑эфф орг-ции) или дисфункциональным. 

Функциональные последствия конфликта: 

1. Люди чувствуют свою причастность к решению проблемы. 

2. Стороны расположены к сотрудничеству в будущем. 

3. Конфликт может ↓синдром покорности руководителю. 

4. Может расшириться набор альтернат вариантов решения проблемы. 

5. проработка возм пробл в исполнении решения еще до того как оно нач выполн 

Дисфункциональные последствия: 

1. Неудовлетв, ↑ текучки кадров, ↓производит 

2. меньше сотрудничества в будущем. 

3. Сильная преданность своей группе и больше непродукт конкуренции с другими группами. 

4. представление о другой группе как о "враге" представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны — как отрицательных. 

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими. 

6. Придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.: 

• Причины конфликтов: различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

• случаи рассогласования интересов правления и совета директоровпо вопросам внутрипроизводственной деятельности;

• искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время;

• рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района. В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени акционеров в роли “хозяина”, проявляет интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вышестоящих организаций, что может создать напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту.

Типы конфликтов: внутриличностный (взаимоисключающие цели), межличностный, личности и группы,межгрупповой.

В организациях могут возникать конфликты между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководстваруководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя — демократический стиль, а у его заместителя — демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу “Кто важнее в иерархии отдела или организации?”. В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.