Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Организационные структуры систем обучения.doc
Скачиваний:
50
Добавлен:
24.07.2017
Размер:
805.89 Кб
Скачать

ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда-то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Факторы, влияющие на формирование организационных систем

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Оптимальность - сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.

2. Адаптивность - приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

3. Оперативность - быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

4. Надёжность - достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

5. Экономичность - минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации, управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Так же существует ещё ряд факторов, влияющих на формирование ОСУ. Сочетание специализаций процессов управления с концентрацией однородных управленческих работ. Специализация способствует росту функциональных отделов и функциональных исполнителей и это является большим недостатком структуры. Иерархическая структура производства. Структура аппарата управления должна соответствовать иерархической структуре производства. Каждая ступень организации производства должна иметь соответствующий ей орган управления.

Упразднение ступеней влечет за собой упразднение органа управления.

Район местонахождения организаций. К примеру, две организации, производящие один и тот же товар. Одна из них находится в европейской части России, а другая за полярным кругом. При большой концентрации различных производств в европейской части, одна организация, соответственно, может закупать мелкие детали для собственного производства у других производителей, а вторая должна будет наладить собственное производство этих деталей.

Уровень квалификации управленческих работников, степень механизации и втоматизации их труда.

Сфера контроля (норма управляемости) - зависимость между численностью одчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек).

Типы организационных систем

Структура управления характеризуется её основными элементами - органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов.

Горизонтальные связи - это связи между равноправными органами управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный).

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип.

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жёсткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространённой является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Линейно-функциональная структура управления

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата правления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР, введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональная структура управления

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структуры управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. Второй упомянутый - органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во- первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в таблице.

Таблица

Сравнительные характеристики типов структур управления

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы интегрированными проектными группами

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока не многие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, чётко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Начиная с 60-х годов двадцатого столетия некоторые организации стали сталкиваться с быстрыми изменениями внешней среды, поэтому многие из них стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптация - это процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде. Успешная адаптация ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

Б. Спорн в своей книге "Структуры адаптивных университетов" дает подробный анализ адаптации к социоэкономической окружающей среде американских и европейских университетов. Она считает, что "идеальная академическая организация работает в соответствии с миссией, ориентированной на изменение, с колле1иальной структурой управления, которая обеспечивает поддержку ППС для их адаптации". Американские исследователи обращают внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды, университеты являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние академической автономии, отвечая на вызовы времени. На рис. 1 представлена модель воздействия окружающей среды на структуру организации высшего образования, из которого видно, что на структуру вуза влияют как внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии, так и внутренние: миссия, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность, доступ. Причем, каждый из этих факторов явлется значительным. Например, Сенге П. считает важными технологические изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы университетов. Болдридж М. рассматривает университеты как академические организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Другие определяют университеты как свободно связанные системы или организационные анархии со слабым механизмом регулирования и контроля, которые помогают ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.

"Не так уж давно университет воспринимался правительствами как поставщик высококвалифицированной рабочей силы и научного знания". В таком ключе университетская администрация работала, опираясь на внутреннюю культуру и управленческую коллегиальность и собственных университетских профессоров. Глобализация экономики, информационные и коммуникационные технологии, меняющийся мир выдвинули перед университетами новые задачи: увеличение количества студентов после школьной скамьи, непрерывное обучение, соответствующее все возрастающему проценту желающих учиться различных возрастных групп населения, конкуренция с иными формами освоения знаний, адаптация к новым обучающим технологиям и т.д. Эти задачи бросили вызовы к монопольным отношениям государственных университетов с правительствами в различных странах. В США новыми клиентами университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому "ноу-хау" и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения

Таблица 1. Адаптация университетов к окружающей среде

N

Университет

Характер деятельности

Вызовы внешней среды

Ответы

1 .

Нью-Йоркский университет

Одни из самих крупных многопрофильных частных университетов США

Сокращение государственного финансирования

 Интегративная миссия с бизнес имиджем

 Сильный президент и попечительский совет (централизация власти)

 Клановая культура академического сообщества

 Сетевая структура университета

 Децентрализованные факультеты и структурные подразделения и централизованное финансовое планирование

2.

Университет Мичигана - Анн Арбор

Крупный государственный многопрофильный университет США

Мульткультурная интеграция

 Заявление миссии интегрированного разнообразия как меры превосходства

 Обязательства лидерства и менеджмента

3.

Университет Калифорнии - Беркли

Крупный государственный, многопрофильный университет США

Сокращение государственного

финансирования

 Сдерживание цены через реструктуризацию университета

 Интегрированное планирование

 Акционированное управление

4.

Университет Бокони

Небольшой частный специализированный итальянский университет

Возможности: дифференциация высшего образования, рынок

 Сильная, сфокусированная на внешнюю среду, миссия

 Дифференцированная матричная структура

 Коллегиальный менеджмент

 Предпринимательская культура

 Финансовая автономия

5.

Университет Галлена

Небольшой го сударственный специализирован ный швейцарский университет

Возможности: дифференциация высшего образования, рынок

 Институциональная автономия

 Миссия, ориентированная на внешнюю среду

 Предпринимательская культура

 Диверсифицированные финансовые фонды

 Дифференцированные компетенции

 Коллегиальное руководство

6.

Научный университет - Вена

Крупный государственный специализированный

Кризис: обязательная организационная реформа

 Видение и цели для внешнего профиля и стратегии

 Частичная автономия статуса через закон

Спорн Б. в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришла к выводу, что результативная адаптация университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

  1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации;

  2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;

  3. Высокая слепень автономии;

  4. Трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;

  5. Коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;

  6. Профессиональный менеджмент;

  7. Миссия, ориентированная на изменение;

  8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок;

  9. Децентрализация структур и принятие решений;

  10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

В таблице 1 представлены исследованные университеты, которые эффективно адаптировались к окружающей среде.

Рассмотрим различные современные адаптивные структуры высших учебных заведений: матричный университет, университет, ориентированный на процесс TQM, современный университет, университет-технополис, инновационный - предпринимательский университет, которые появились в ответ на вызовы времени, быстроизмсняюшуюся внешнюю среду.

Матричный университет

Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет - это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. Поэтому помимо коммуникаций, когда обмен информацией происходит по вертикали, по иерархической цепочке, происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения обшей цели, например, какого-то научно-исследовательского проекта.

Рис. 2. Структура матричного университета

Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на структурной схеме организации, но. тем не менее, они являются частью организационной структуры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. СДВИГ В сторону более "плоских" структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Уникальным свойством матричной структуры является то, что руководители структурных подразделений имеют одинаковую власть а организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, другим.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 2.

Таблица  2. Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

  1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей.

  2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности.

  3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.

  4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги.

  5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг

Слабые стороны

  1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе.

  2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка.

  3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов.

  4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений.

  5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия.

Структура организаций, ориентированных на процесс TQM

Учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является недостаток общей миссии, властных иерархий и зависимости от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат, для привлечения абитуриентов меньшей оплатой за обучение.

TQM предлагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедрили TQM, интегрируют качество в свои структуры, и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

Если вуз намерен внедрить TQM в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

Не имеется стандартных форм для организации TQM, хотя под влиянием введения системы тотального менеджмента качества традиционные структуры трансформируются. Структуре должна соответствовать и облегчать внедрение TQM-процесса. Опт подсказывает, что при развитии TQM иерархия в большей мере исчезает и одноуровневые, матричные структуры с сильными горизонтальными взаимосвязями приходят на смену иерархии. Такие организационные формы просты, гибки и строятся на сильной командной работе. Развитие, усиление командной работы является чертой TQM и уменьшает необходимость контролирующего звена среднего уровня. Вместо этого руководители среднего звена становятся лидерами и чемпионами качества и берут на себя роль поддерживающей команды. Это новая роль менеджеров среднего эвена очень важна, поскольку командная работа может иметь обратную сторону. Группы, которые слишком обособлены, Могут работать некоординировано и неэффективно. Система управления командной работой должна быть простой, но эффективной. Важно, чтобы команды понимали видение и концепцию вуза. Это одна из причин, почему видение и руководство так выделяются в литературе по TQM.

Организация, с точки зрения TQM. это система, созданная для того, чтобы служить потребителям. Для этого все части системы организации должны быть согласованы. Успех каждой отдельной части организации влияет на работу всей организации. Разница между зрелой структурой, работающей по TQM, и обычной организационной формой состоит в том, что традиционные организации строят свою деятельность с учетом функций, тогда как TQM - с учетом целей развития, функций, инструментов управления.

Рис. 3. Организационная структура тотального менеджмента качества образования

Рассмотрим структуру TQM на примере Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ) (рис. 3), которая ориентирована на реализацию философии тотального управления качеством университета.

В этой структуре выделены две группы элементов:

  • традиционные для высшей школы элементы (Попечительский совет. Ученый совет, службы ректора и проректоров);

  • новые элементы, ориентированные на управление вузом на основе философии всеобщего качества.

В схеме, показанной на рис. 4, объединяющим подразделением является Центр менеджмента качества образования, который призван оказывать влияние на все подразделения университета через советы качества при каждом проректоре.

Рис. 4. Менеджмент качества вуза с фокусированием на удовлетворение потребностей клиента

Для ликвидации двойственности организационной структуры в ИГЭУ предложено ориентировать вес основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета (рис. 3). Эти моменты относятся как к вертикальному, так н к горизонтальному строению организации. Например, первые два элемента - это структурная рамка, то есть вертикальная иерархия, третий элемент представляет собой схему взаимодействия между работниками организации. TQM. со своими мощными ингредиентами, такими, как долгосрочное стратегическое планирование и вовлечение персонала в постоянное совершенствование, обеспечивает средство для преодоления трудностей на каждом этапе.

Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смешаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората - в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA).

Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре. Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМКО).

Основные задачи Комитета менеджмента качества:

  • разработка миссии и видения университета;

  • разработка стратегических целей вуза;

  • разработка среднесрочных целей вуза;

  • утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;

  • анализ итогов движения к заданным целям. Задачи Совета качества при проректоре схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:

  • развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям:

  • разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;

  • анализ итогов работы и корректировка планов.

В организациях, нацеленных на TQM, структура базируется на процессе, и далее следуют необходимые особенности любой качественной организации:

Оптимизация структурных частей - каждая часть, программа и отдел должны работать продуктивно и эффективно. Каждая область должна иметь ясные и предпочтительно письменные стандарты качества, которые необходимо выполнять.

Вертикальная линия - каждый член коллектива должен поишь стратегию учреждения, его руководства и миссии, хотя они не обязательно должны знать детали целей.

Горизонтальная линия - должна отсутствовать конкуренция между программами, отделами и должно быть понимание целей и необходимости других частей организации. Должны существовать механизмы для эффективного решения пограничных проблем.

Таблица 3. Разница между организацией, внедрившей TQM, и обычной

Организация, внедрившая TQM

Обычная организация

Фокусируется на клиенте, потребителе

Фокусируется на внутренних нуждах

Акцентируется на предупреждение проблем

Акцентируется на выявление проблем

Инвестиции в ППС. сотрудников, персонал

Подход к развитию персонала бессистемный

Отношение к жалобам, как к возможности корректировать планы и действия

Отношение к жалобам как к помехе

Определение качественных характеристик для всех сфер организации

Неопределенная позиция к стандартам

Имеет политику и план качества

Не имеет плана качества

Высшее руководство руководит качеством

Роль руководства заключается в контролирующей функции

За процесс совершенствования отвечает каждый член коллектива

Только группа управления отвечает за качество

Творчество поощряется - люди являются творцами качества

Процедуры и правила важны

Роли и обязанности ясны

Роли и обязанности не ясны

Ясная оценочная стратегия

Нет системы оценочной стратегии

Отношение к качеству, как к средству улучшения удовлетворения клиента

Отношение к качеству, как к средству понижения цен

Долгосрочное планирование

Краткосрочное планирование

Качество является частью культуры

Качество является надоедливой инициативой

Разрабатывает качество в соответствии с собственными стратегическими императивами

Тестирование качества для того, чтобы соответствовать требованиям внешних агентств

Имеет левую миссию

Не имеет ясную миссию

Менеджмент качества в образовательном учреждении, все действия которого сфокусированы на удовлетворении потребностей клиента, иллюстрирует рис. 4. Это касается качества структуры разработанных учебных курсов, качества обучения и оценки, проводимых научных исследований и консультирования студентов, менеджмента человеческих ресурсов, деятельности организации. Все эти факторы учитываются при стратегическом планировании, которое направлено на удовлетворение потребностей клиента.

Образовательная организация, которая внедрила TQM, существенно отличается от обычной организации. Саллис в своей работе приводит различия между такими организациями. В представленной таблице 3 рассматривается разница между организацией, принявшей философию TQM и организацией, не использующей данной философии.

Если идея тотального менеджмента качества взята на вооружение организацией образования и она ищет пути тесного содружества со своими потребителями, то её этап зрелости может быть также этапом обновления.

Организация должна периодически переоценивать свои цели и постоянно критически анализировать действия института. Структурные реорганизации необходимы только в случае совершенствования качества образования.

Общепринятый современный университет

Общепринятый современный университет (ОСУ) появился в результате запросов на услуги со стороны профессорско-преподавательского состава матричных университетов в связи с процессом профессионализации и специализации профессуры, который порождает потребности в растущем числе услуг и ресурсов.

Расширяются факультеты, возникают различные центры и их потребности становятся значительней, чем у кафедр. Обучение в целом невероятно усложняется. Матричный университет нуждается в таких услугах, которые выходят далеко за рамки обеспечиваемых традиционными бюрократическими порядками. На организационном уровне нормальные горизонтальные услуга уже требуют все учебные программы, факультеты и отделения.

Организационная структура общепринятого современного университета (ОСУ) ориентируется на, как ее назвал Минцберг, "смешанную профессиональную бюрократию". Смешанная профессиональная бюрократия предполагает наличие мошной продуктивной бюрократии, услуги которой определенным образом структурированы. В университетах это весьма заметно. К этой четко структурированной профессиональной бюрократии следует добавить механическую бюрократию, которая руководит отдельными сторонами обучения и исследований при помощи технологической структуры, назначение которой - гарантировать услуги.

Внутренние услуги, оказываемые студентам, могут быть распространены на внешнее окружение.

К примеру, библиотеки, спортивные и культурные мероприятия могут быть организованы университетами, а к пользованию ими и участию в них может быть допущено все остальное сообщество. Деятельность по привлечению средств может быть формализована, если укрепляются связи между университетом и его выпускниками. На самом деле общепринятый современный университет через свою иерархию в состоянии жестко управлять своими вкладами в региональное развитие - общепринятыми вкладами в поддержку территориально-организационных мероприятий. Он также в состоянии оказывать весомую поддержку лабораториям, чтобы удовлетворять их нужды.

Переход от модели матричного университета к модели общепринятого современного университета проходит через две важные организационные перемены: умножение востребованных и существенных услуг и неизбежное уточнение роли механической бюрократии в глобальное функционирование данного типа университета. В качестве модели общепринятого современного университета можно привести структуру Российского университета дружбы народов. Отдельные структуры РУДН со статусом юридического лица (Уникум-центр, Национальный информационный центр по академическому признанию и мобильности студентов Минобразования РФ, Международный юридический институт) привносят элементы мультиполярного университета в организационную структуру вуза.

Университет-технополис (мультиполярный университет)

Общепринятый современный университет (ОСУ) сменяет университет-технополис (УТ). возникший вследствие роста потребностей общества. По классификации Мескона М. такой университет можно отнести к организации типа конгломерата, в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура. Еще сорок лет назад Керр К., бывший президент университета Калифорнии в Беркли, отмечал возникновение мульти-университета. который является плюралистической организацией по своей структуре.

Структура технополиса дополнила организационную структуру общепринятого современного университета тремя элементами.

  1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица. Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.

  2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организациями.

  3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями. Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.

В университете появляется новая фигура - "пробивной" профессор, инициативный профессор, который способен загрузить лабораторию собственными проектами и в состоянии возглавить исследовательские группы и создать самофинансирующиеся организации. "Пробивной" профессор становится ключевой фигурой в деле понимания роста возможностей университета по оказанию содействия региональному развитию.

Традиционные системы управления общепринятого современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно. Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства. В университете-технополисе разнообразные функции: от сугубо городских вплоть до средств производства, исследования и обучения. Таким образом, университет-технополис физически напоминает уменьшенную Силиконовую Долину. К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты, на рис. 5-7 представлены следующие организационные структуры: школа образования Нью-Йоркского университета, университет Аризоны, Гарвардский университет. Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными н гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров - по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров - в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по континенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде - наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, но программам магистратуры и аспирантуры - 65%.

Рис. 5. Организационная структура школы образования Нью-Йоркского университета

В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотносимость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Существование в пространстве различных единиц несходного характера не исключает ни реальности организации, ни возможности управления и координации. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.). Однако роль исследовательской деятельности обретает иные аспекты не только применительно к формуле "личность-группа", но и с организационной точки зрения становясь результатом внутренней динамики, порождаемой соотношением спроса и предложения.

Рис. 6. Организационная структура университета Аризоны

Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, увеличивается по экспоненте. Существует определенная зависимость, которая предопределяет организационную адаптацию к необходимой форме финансирования. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант). В Казахстане существование таких университетов пока не предусмотрено, так как университет не может иметь в структуре независимые юридические лица, поэтому нужны новые законодательные инициативы в высшем образовании, которые расширят полномочия университетов и создадут условия для создания таких структур.

Рис. 7. Организационная структура Гарвардского университета

К особенностям корпоративных университетов США можно отнести следующие факторы:

  • полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;

  • сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего - на фундаментальные исследования:

  • наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);

  • ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике:

  • широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание:

  • высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;

  • высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;

  • восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;

  • конкурсность и селективный подход при наборе студентов; 

  • формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;

  • наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;

  • стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.

Инновационный, предпринимательский университет

Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации. Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.

Кларк Б. отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета.

  1. Крепкий управленческий стержень. Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется "инновационный" аппарат.

  2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту). Разрабатывается концепция университета-"холдинга", при этом "изобретаются" новые исследовательские подразделения в дополнение к новым сметанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.

  3. Дифференциация источников финансирования. Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.

  4. оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения)для стимулирования перемен. Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.

  5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров.

Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.

Тем не менее, продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:

  • создание целей, концепции:

  • переход от вертикального университета к технополису;

  • пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.

Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.

Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.

Рис. 8. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками

В связи с данной позицией, в декабре 2003 г. была принята Гельзенкирхская декларация институционального предпринимательского управления и изучения предпринимательства в системах высшего образования Европы. В ней были поставлены следующие задачи по переходу университетов на предпринимательское институциональное управление:

  • профессионализация университетского менеджмента и персонала в сочетании с сильным исполнительным руководством;

  • диверсификация источников дохода;

  • изучение и интеграция новых рыночных методов менеджмента при условии бережного отношения к ключевым академическим ценностям;

  • тесные связи с деловыми кругами и обществом:

  • развитие инициативной и инновационной предпринимательской культуры: передача знаний, основание новых производственных компаний, продолжение образования и налаживание контактов с выпускниками, в том числе и для привлечения средств;

  • интеграция академических и исследовательских подразделений посредством размывания традиционных дисциплинарных границ и учреждения проектных начинаний, соответствующих новым методам производства и применения знаний.

При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. На рис. 8 показано, что сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, "ноу-хау", наукоемких разработок. "Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей: личности - в образовании; учебного заведения, в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала".

Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес во многом определяющим конкурентоспособность страны на международном рынке. В октябре 2003 года, в Брюсселе, на семинаре по теме: "Взаимодействие университетов и промышленности", проведенной Европейской комиссией, участники семинара пришли к следующим выводам, что инновационная деятельность, наравне с обучением и научными исследованиями, провозглашается третьей миссией университетов, хотя ряд экспертов придерживается более умеренного подхода, допуская наряду с классическими (традиционными) университетами "сосуществование" и инновационно-ориентированных.

Гончеренок И. отмечает, что для активизации роли университетов в процессе инновационной деятельности необходимо выполнение фундаментального требования - предоставления университетам права собственности на результаты исследований и возможности эффективного управления этими правами. Современное общество определяет новый социальный статус и роль университетов в качестве центра переноса знаний на благо экономики и общества, поэтому университетам необходимо точно и активно определить свой вклад в инновационный процесс и социальное развитие.

Сейчас и в Казахстане уделяется повышенное внимание инновациям как возможности более полного использования научно-технического потенциала ученых, инструмента коммерциализации научных разработок, механизма создания экономики знаний. В 2003 году был принят Указ Президента Республики Казахстан "О стратегии индустриально-инновационною развития Казахстана на 2003-2015 годы", который определяет основные направления инновационной деятельности в стране.

Эксперты считают, что одна из наиболее существенных проблем в создании инновационных университетов - это наличие значительного культурного различия между университетами и промышленными предприятиями. В связи с чем представляется необходимым не только обмен кадрами между производством и академическим сектором, но и решение проблемы профессиональной компетентности академических работников, вовлеченных в процесс управления "наука - производство".

Для реализации инноваций вузам необходимо подключаться к этому процессу и создавать технопарки и инновационные инкубаторы на базе университетов. Инновационные инкубаторы - эффективная форма "раскрутки" инноваций, когда специально для продвижения научно-технических или технологических разработок создаются малые предприятия в форме юридического лица. Другой подход - создание в университете инновационно-технологических центров или центров трансферта технологий.

Подобные перемены сделают вузы более современными и динамичными без ущерба для традиционных академических ценностей. В зарождающихся ныне новых наукоемких экономических и общественных системах необходимы именно такие университеты нового типа, которые могут быть частью структуры университета-технополиса. Перемены затронут не только управление университетами, которому предстоит приобрести предпринимательский характер, но и задачи производства и распространения знаний, которые должны осуществляться с учетом требований рынка.

Модель и организационная структура Российской системы управления образованием в 21 веке

Уже более четырех лет европейское образовательное сообщество живет под знаком Болонского процесса. 19 июня 1999 года, через год после опубликования Сорбоннской декларации, министры, отвечающие за высшее образование в 29 странах Европы, подписали Болонскую декларацию. Они сформулировали ряд важнейших общих целей, достижение которых позволит создать к 2010 году единое и взаимосвязанное европейское пространство высшего образования.

На конференции в Праге 19 мая 2001 года участники подтвердили намерение стремиться к созданию общеевропейского образовательного пространства в 2010 году и расширили перечень целей и задач. 19 сентября 2003 года члены правительств, отвечающие за высшее образование в 33 европейских странах, встретились в Берлине, для того чтобы подвести промежуточные итоги, а также обозначить приоритеты и конкретные задачи дальнейшего формирования общеевропейского пространства высшего образования. В сентябре 2003 года в Берлине на конференции министров образования Россия подписала Болонскую декларацию. Это значит, что в единое европейское образовательное пространство теперь будет входить и наша страна. Кроме России в 2003 году под декларацией подписались Андорра, Босния, Герцеговина, Ватикан, Македония, Сербия и Черногория.

Суть процесса состоит в формировании в перспективе общеевропейской системы высшего образования, названной Зоной европейского высшего образования. Уже сейчас в России возможно получение нового приложения к диплому о высшем образовании с отражением трудоемкости всех дисциплин (как в часах, так и в зачетных единицах - "кредитах"), как это не первый год делается в ряде стран. Главный смысл готовящихся нововведений - трансформация всей системы образования с ориентацией на индивидуализацию обучения. Уровень образования должен соответствовать спектру потребностей экономики и характеру задач, которые задает рабочее место.

Сейчас в России почти все выпускники с четырехлетним образованием продолжают обучение на последующих стадиях. Это не слишком рационально. Для одного вида деятельности (например, бухгалтерского учета) может оказаться достаточным четырех лет учебы в вузе. Для другой работы (например, хирурга) потребуется шесть лет обучения. Вхождение России в единое образовательное пространство не только является очередным шагом в процессе общеевропейской интеграции, но также отвечает внутренней потребности российского рынка образовательных услуг. Болонская декларация предполагает двухуровневое высшее образование. Студенты, проучившиеся три или четыре года, становятся бакалаврами, а проучившиеся еще один или два года - магистрами или специалистами. В настоящее время в России после трех лет обучения в вузе никто высшего образования не получает.

Важным моментом вхождения в правовое пространство Болонской декларации является переход к иной системе учета трудоемкости учебных курсов и успеваемости студентов. Согласно Болонской декларации студент получает академическую свободу и может слушать курсы наук последовательно в разных университетах Европы. При этом хотя бы один семестр он обязан провести в вузе другой входящей в Болонское соглашение страны, а для получения определенной квалификации набрать установленное число зачетных единиц, так называемых "кредитов", в одном или нескольких университетах. В России пока зачеты учебных программ ведутся по часам, и в каждом вузе количество часов свое. Единой системы нет. Отсюда и досдачи-пересдачи, если вы вдруг по каким-то обстоятельствам переходите не только из вуза в вуз или с факультета на факультет, но даже с вечернего отделения на дневное в том же институте. Система оценок знаний в Европе стобалльная вместо российской пятибалльной.

В ряде отечественных вузов, например в РХТУ им. Д.И.Менделеева, уже действует шкала знаний, исходящая из 100 баллов.

В связи с подписанием Болонской декларации России предстоит решить ряд важных задач, которые потребуют значительных изменений российского образования.

Первой из таких задач является создание многоуровневой системы высшего образования: "бакалавриат-магистратура". Внедрение двухступенчатой подготовки специалистов в российской высшей школе началось как эксперимент в 1992 году, и по сравнению с некоторыми другими странами Болонского процесса Россия находится значительно ближе к ее полноценной реализации. Сегодня перед Россией стоит вопрос скорее о развитии этой системы образования, о ее распространении на все формы подготовки для всех специальностей. Одной из ключевых проблем в окончательном освоении двухступенчатой системы подготовки специалистов являются поиск и принятие соответствующих решений относительно признания на рынке труда квалификации бакалавра после четырехлетнего обучения.

Другая проблема связана с разработкой нового поколения государственных стандартов и их внедрением, которое планируется на 2006 год. Разработка системы оценки и признания качества образования, которую предстоит создать до 2010 года, связана с проблемой признания иностранных документов об образовании в Российской Федерации и российских документов в государствах - участниках Болонской декларации. В основу новой правовой конструкции необходимо заложить общие принципы, признанные в других странах европейского сообщества, и выработать собственную систему сопоставимых показателей. Для этого независимые от органов управления образованием центры аттестации и контроля качества должны возникнуть в каждом регионе России. Кроме того, предполагается создание соответствующей внутривузовской системы с привлечением студентов как самых заинтересованных потребителей качественной образовательной продукции, а также оценки специалиста-выпускника работодателями и профессиональными сообществами, которая вместе с системой зачетных единиц станет одним из основных принципов аттестации и контроля качества.

Начало широкому общественному обсуждению проблем вхождения России в общеевропейское научно-образовательное пространство было положено в декабре 2002 года, когда по инициативе Санкт-Петербургского государственного университета Министерство образования РФ провело первый международный семинар "Интеграция российской высшей школы в общеевропейскую систему высшего образования: проблемы и перспективы".

Механизмом реализации новой концепции образования является введение зачетных единиц<*>. Сейчас проводится эксперимент по внедрению системы зачетных единиц в двадцати вузах России, но повсеместно ввести систему "кредитов" в российской высшей школе и изменить российский диплом о высшем образовании мы пока не готовы. Должна быть выработана модель, совместимая с европейской системой кредитных единиц, учитывающая традиционные особенности российского образования. Не желая обижать коллег, все же замечу, что, например, сегодня при равной длительности курсов математического анализа объем знаний у студентов механико-математического факультета МГУ им.М.В.Ломоносова и учащихся физико-математического факультета Камчатского педагогического института сильно разнится.

Письмо Минобразования России от 28.11.2002 №14-52-988ин/13.

Накопительная система начисления зачетных баллов (European Credit Transfer System, ECTS) предполагает возможность признания и накопления зачетных единиц, что позволяет свободно выбирать значительное число курсов при небольшой доле обязательных дисциплин, предоставляет, во-первых, возможность перевода с одного курса на другой, во-вторых, продолжение обучения после любого перерыва с учетом уже полученных "кредитов". Это особенно важно в условиях дальнейшего развития платных образовательных услуг и удобно для многих людей (например, становящихся родителями во время обучения).

Организация учебного процесса с использованием системы зачетных единиц характеризуется следующими особенностями: -личное участие каждого студента в формировании своего индивидуального учебного плана; -большая свобода выбора студентами дисциплин; -вовлечение в учебный процесс академических консультантов (тьюторов), индивидуально содействующих студентам в выборе персональной образовательной траектории -полная обеспеченность учебного процесса всеми необходимыми методическими материалами в печатной и электронной формах; -использование балльно-рейтинговых систем для оценки усвоения студентами учебных дисциплин.

Образовательная траектория - последовательность выбираемых курсов.

В основу ECTS положены три элемента: информация о программах обучения и результатах работы студента, соглашение между вузами-партнерами и студентом, обозначение объема работы студента. Кредиты ECTS указывают на то, какая часть годовой работы приходится на данный учебный модуль. В ECTS 60 кредитов означают работу за академический год обучения, объем которого в часах в Европе колеблется от 1500 до 1800. Семестр, длительностью, как правило, 20 недель, означает работу студента объемом в 30 кредитов.

В Российской Федерации зачетной единицей, определяющей объем работы студента и преподавателя, является час. Основные образовательные программы высшего профессионального образования рассчитываются исходя из объема учебной работы студента в неделю - 54 часа при средней аудиторной нагрузке 27 часов за весь период обучения (за исключением физической культуры). Как и в Европе, такая мера работы студента характеризует в целом и по отдельным дисциплинам объем лекционных, семинарских занятий, количество лабораторных и практических работ, объем самостоятельной работы студента<*>.

В Европе в трудоемкость курса входит сдача экзаменов или иных испытаний. Поэтому потребуется некоторая коррекция российских стандартов.

Расчеты трудоемкости основных образовательных программ высшего профессионального образования в зачетных единицах производятся по указанным ниже принципам.

1. Одна зачетная единица соответствует 36 академическим часам общей трудоемкости продолжительностью по 45 минут (или 27 астрономическим часам).

2. Максимальный объем учебной нагрузки студента в неделю составляет 54 академических часа, т. е. 1,5 зачетные единицы.

3. Расчет трудоемкости дисциплины в зачетных единицах производится исходя из деления ее трудоемкости в академических часах на 36 с округлением до 0,5 по установленным правилам. Зачет по дисциплине и трудоемкость курсовых проектов (работ) входят в общую трудоемкость дисциплины в зачетных единицах.

4. Одна неделя практики выражается 1,5 зачетными единицами.

5. Один семестровый экзамен выражается одной зачетной единицей (три дня подготовки и день на экзамен).

6. Трудоемкость итоговой аттестации рассчитывается исходя из количества отведенных на нее недель: одна неделя соответствует 1,5 зачетным единицам.

7. Вводится большое количество дисциплин, изучаемых студентами по их выбору (пока что в России нет возможности переноса курсов по времени изучения и широкого выбора дисциплин в рамках избранной специальности).

По степени обязательности и последовательности усвоения содержания образования рабочий учебный план построен на трех группах дисциплин: а) группа дисциплин, изучаемых обязательно и строго последовательно во времени; б) группа дисциплин, изучаемых обязательно, но в любой последовательности; в) дисциплины, которые студент изучает по своему выбору.

Дисциплины группы "в" создают предпосылки для так называемой "нелинейной" организации учебного процесса, принципиально отличающейся от ныне действующей в вузах России.

В каждую из перечисленных групп могут входить дисциплины любого цикла, предусмотренного в рабочих учебных планах специальностей, бакалавриата и магистратуры. Соотношения трудоемкости между группами дисциплин "а", "б" и "в" устанавливаются ученым советом вуза (факультета) под контролем учебно-методического подразделения на основании действующих нормативных документов (Государственного образовательного стандарта или специального решения уполномоченного министерства России). Группа дисциплин "а" является базовой для определения курса (года обучения) студента, его учебного потока и учебной группы.

Резюмирую. Система зачетных единиц является механизмом, позволяющим оценить в условных единицах измерения объем получаемых знаний, умений и навыков исходя из средней трудоемкости их получения при традиционной педагогической технологии очного обучения (лекции - семинары - практикумы, самостоятельная работа, контроль промежуточный и на выпуске).

Опыт практического использования российскими вузами различных систем зачета результатов обучения и аналитических разработок по отбору и адаптации этих систем к действующим нормам российской системы высшего профессионального образования свидетельствуют, что процесс введения системы зачетных единиц не должен сводиться к механической замене часа на зачетную единицу в качестве меры измерения трудозатрат.

Система зачетных единиц в настоящее время уже используется рядом российских вузов (например, РУДН им.П.Лумумбы) как одно из средств для введения нелинейной организации учебного процесса, перехода к системам непрерывного образования, решения вопросов академической мобильности и признания результатов обучения в рамках межвузовских обменов с университетами других стран.

Очевидно, что введение системы зачетных единиц обусловлено потребностями модернизации российского высшего профессионального образования, применением новых технологий обучения (например, дистанционного обучения), а также расширяющимся участием в международных интеграционных процессах. Главные направления модернизации российского высшего образования - сокращение обязательной аудиторной нагрузки наряду с изменением методов преподавания и обучения. Главная цель - повышение качества знаний. Понятно, что названные цели предполагают существенные изменения в организации учебного процесса и определенную реструктуризацию его содержания. Все это, в свою очередь, определяется из приоритетности задач, стоящих перед национальной системой образования.

Организационная структура Брянского Государственного Технического Университета

БГТУ сегодня – это учебно-научно-исследовательский комплекс, реализующий широкий спектр образовательных программ среднего, высшего и дополнительного профессионального образования в области машиностроения и металлообработки, энергетики и энергомашиностроения, транспорта, электроники и электротехники, информатики и вычислительной техники.

Образовательная деятельность вуза органично связана с широким спектром ведущихся в университете фундаментальных и прикладных научных исследований и инновационных разработок. Известность в России и за ее пределами получили научные школы, сложившиеся в БГТУ по проблемам технологического обеспечения качества изделий, энергетического машиностроения, динамики и прочности машин, транспортного машиностроения, информационных технологий.

Университет имеет хорошие международные связи со многими вузами ближнего и дальнего зарубежья. Будучи координатором от России в Международной ассоциации славянских вузов, наш университет выступает за совместное решение проблем развития высшей школы и вузовской науки братских государств России, Украины, Беларуси, Югославии, Молдовы.

Актуальность изучения организационной структуры БГТУ заключается в том, что коллектив университета видит в дальнейшем совершенствовании его образовательной, воспитательной, научно-исследовательской, инновационной и организационной деятельности, исходя из задач развития Российского государства.

Объект - Высшее учебное заведение «Брянский Государственный Технический Университет».

Предмет исследования – соответствие организационной структуры внешним и внутренним связям в БГТУ (стратегии).

Цель исследования – подробное изучить организационную структуру БГТУ, рассмотреть его функционирование с различных сторон и дать оценку, в конечном счете, дать рекомендации по улучшению функционирования.