1. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от операционного.

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей

Перед страной стоит задача технологического прорыва в ключевых областях и переход к инновационному пути развития. Отказавшись от методологии плановой экономики, мы стали применять западные инструменты долгосрочного управления, задача адаптации которых к российским условиям решена не полностью. Успех может быть обеспечен сочетанием подходов различных школ и направлений стратегического менеджмента, адаптированных к российским условиям. Стратегический менеджмент должен решить три взаимосвязанные задачи: 1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. 2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. 3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). 

Отличие оперативного и стратегического управления

1.Миссия О: производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации С: выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц 2.Объект внимания менеджмента О: взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов С: взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении 3. Основа построения системы управления О: функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология С: кадры и подсистема информационного обеспечения 4. Подход к управлению персоналом О: взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ функций С: взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник благополучия

5. Учет фактора времени:

О: краткосрочная перспектива

С: долгосрочная перспектива

6. Критерий эффективности управления:

О: прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

С: своевременность и точность реакции организации на запросы рынка и изменение внешней среды

Сущность стратегического управления: Выживание в долгосрочной перспективе: 1.Человеческий потенциал-основа организации 2.Ориентир в производственной деятельности на запросы потребителя 3.Гибкая реакция на изменения в окружении 4. Обеспечение конкурентных преимуществ

Конечные продукты стратегического управления: Гибкая реакция на изменения в окружении и достижение целей 1.Организацийонные изменения 2.Внутренняя структура 3. Потенциал организации

Объекты стратегического управления: Организация; Стратегическое хоз подразделение; Функциональная зона организации

Предмет стратегического управления 1.Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации 2.Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3.Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами

Направления развития стратегического управления: 1. Управление стратегическими возможностями: подсистема планирования стратегии, подсистема реализации стратегии 2. Стратегическое управление в реальном масштабе времени: уточнение стратегии, решение стратегических задач

2. Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией. Особенности современного этапа развития методологии стратегического менеджмента.

Эволюция стратегического менеджмента- процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.

Этапы развития стратегического подхода: Бюджетирование, Долгосрочное планирование, Стратегическое планирование, Стратегический менеджмент, Стратегическое предпринимательство

1. Бюджетирование: 1900-1950гг управление на основе бюджетно-финансового (постфактум) для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации; отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

2. Долгосрочное планирование. 1960ые гг. Появление связано с быстрым ростом товарного рынка и предсказуемостью в тенденциях развития национальных хозяйств индустриально развитых стран. Это предопределило необходимость расширения сроков планирования. Главная идея – разработка прогноза продаж компании на несколько лет вперед на основе экстраполяции сложившихся в течение предыдущих лет тенденций развития. Этот метод более известен в России как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Ориентирами для российских предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

3. Стратегическое планирование. В 1970-80ые гг. экономическая ситуация во многих промышленно развитых странах изменилась. Из-за усиления международной конкуренции, нарастания кризисных явлений прогнозы на базе экстраполяций все менее отвечали действительности. Внимание менеджеров концентрировалось не столько на анализе внутренних возможностей организации, сколько на оценке факторов внешней среды, силы конкурентов. Главная идея – улучшение реакции предприятия на изменения рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент (1990ые гг.-наст.время) – система, ориентированная на управление в режиме реального времени с акцентом на учет изменений. Важной составной частью стратегического менеджмента является процесс реализации, оценки и контроля стратегии. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль. 

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.  Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

3. Задачи стратегического менеджмента.

Стратегический  менеджмент – область науки и  практики управления, научно-обоснованный синтез процессов стратегического  анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач организации в условиях быстрых изменений внешней среды. Важнейшая задача стратегического менеджмента обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность организации, наиболее эффективное использование всех ее ресурсов, и прежде всего человеческого  потенциала.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.  5 задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;  2) превращение общих целей в конкретное направление работы;  3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;  4) эффективная реализация выбранной стратегии;  5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. 

5 задач страт. менеджмента  по Томпсону и  Стрикленду:

1. Формулировка страт. видения и миссии организации.

2. Постановка страт. целей.

3. Формирование стратегии.

4. Внедрение и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка стратегии.

Эти действия представляют собой замкнутый круг, т.е. возможно возвращение к любому этапу и  его пересмотр и изменение  при необходимости.

4. Стратегическое видение. Управление по vision. Ошибки при разработке видения.

Видение- руководящая философия бизнеса. То, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке. Идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается стать. Стратегическое видение (vision) — образ будущего состоя­ния

организации, который посредством системы существен­ных характеристик дает

профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в

конкретной стратегической перспективе.

Образ существующей организации(изображение и описание настоящего)->Объединение индивидуальных идеалов собственников и менеджеров-> Образ будущего->Видение (Изображение будущего состояния; описание будущего состояния; описание разрыва между будущим и настоящим; оценка достижимости желаемого будущего)

Сожержание видения: 1) Отражение места фирмы во внешней среде (компания будет иметь самую высокую ориентацию на клиента); 2) Отражение особенностей внутреннего состояния (стать компанией стратегически управляемой с простой структурой)

Типичные ошибки в работе над видением: 1) Чисто количественный подход. Видение- новое качественное состояние 2) прямое заимствование из литературы и тд 3) идеализированные образы своего будущего 4) излишняя точность. Рассчитан на постоянное изменение

5. Понятие миссии организации. Типология миссий. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.

Миссия - сформулированное утверждение, раскрывающее причины существования организации, в которых проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Содержание миссии:

1) целевые ориентиры

2) сфера деятельности организации

3) философия организации

4) возможности и способы осуществления деятельности

Типология миссий:

1) Миссия "общечеловеческое предназначение" - служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше.

2) Миссия "главная стратегическая цель"

- миссия совершенствование (несет идею социальной ответственности фирмы)

- миссия-экспанисия (расширение своего влияния)

3) "Рекламная акция" - заключается в пропаганде своего образа и дополнительном заверении клиента в приоритетности его интересов над своими собственными.

4) "Национальная идея"

- "народная" (ориентирование на массовый и непритязательный характер)

- элитарная (удовлетворение запросов VIP-персон)

- специальная (выраженная отраслевая ориентация)

5) Обобщающие миссии - носят развернутый синергетический характер.

Миссия - это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определённого временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

причины, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать основу или стандарт для распределения ре­сурсов;

• создать или изменить климат, или культуру организации;

• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

• ввести систему формального планирования в организации.