РУКОВОДСТВО-для-МЕДИЦИНСКОГО-ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

На последнем месте в планировании времени визитов стоят потенциальные клиенты, находящиеся на открытом рынке, — они, в принципе, могут закупать продукцию Компании, но в настоящий момент, по тем или иным причинам (например — просто никогда о нас не слышали) не делают этого.

Соблюдение этой приоритезации позволяет сосредоточить свое внимание на наиболее перспективных для Компании в настоящий момент направлениях и избежать ощущения хаоса — когда необходимо зайти к этому клиенту, занести документы другому, провести презентацию для третьего и все это в один и тот же день. При внезапном телефонном звонке еще от одного клиента с очередной просьбой — весь план дня ломается в силу физической невозможности его выполнения.

Визиты к клиентам подразделяются на следующие категории:

1.Информирующий — во время этого посещения предоставляются сведения о Компании, происходит презентация ее продукции, обговариваются цены и условия продажи и поставок;

2.Поддерживающий — причиной для посещения являются возникающие проблемы, требующие срочного решения. Также на этих визитах проводится контроль самого процесса продажи, оценивается правильность и привлекательность для клиента выбранной позиции товара, предлагаются новые формы сотрудничества. Немаловажным является и постоянный сбор информации об активности конкурентов и ситуации на рынке;

3.Культивирующий — эта форма посещений призвана продемонстрировать уважение к клиенту, его значимость для Компании. Примерами являются посещения клиентов и OLs накануне праздников, по случаю юбилея и т. п. Пренебрежение подобной формой общения недопустимо, ибо наша цель — не только получить от клиентов определенную сумму денег, но и достичь высокой степени лояльности нашей Компании с их стороны путем установления теплых человеческих отношений. Напомним высказывание Зига Зиглара: «Любой человек будет интересоваться вами лишь в той степени, в какой вы интересуетесь им самим». Более того, в настоящее время OL замечают не тех, кто их с чем-то поздравил и что-то подарил, а тех, кто этого не сделал!

Определив необходимый тип и порядок в расписании визитов к клиентам, необходимо, прежде всего, для себя самого уяснить — а зачем конкретно, собственно говоря, я к нему иду? Последовательное бездумное посещение клиентов по списку, «отрабатывание номера» для оправдания собственной зарплаты никому не нужно. Каждый визит должен иметь определенную цель. Не имея этой цели, выходя из офиса клиента, нельзя оценить — удался ли этот визит или нет, а если не удался — то в какой его части?

Каждый визит должен иметь «умную» цель (SMART (англ.) — умный). Это подразумевает, что каждая цель должна быть специфической (Specific) — мы должны точно представлять, что именно, какой конкретно брэнд или группу брэндов мы хотим продать на данном визите. Формулировка — «я иду предложить что-нибудь из нашей продукции» неверна, ибо неясно, что именно будет предлагаться, в каком порядке, с какими аргументами? Правильная формулировка:

«Я иду продавать «Телфаст» и, если останется время, попробую познакомить клиента с «Таваником».» Следующая обязательная характеристика формулируемой цели — это измеряемость (Measurable). Необходимо четко определить возможное количество проданного, в случае успеха, товара — это должно быть определено или в деньгах, или в упаковках (или штуках) предлагаемого товара — «Я иду затем, чтобы продать 20 упаковок «Телфаста». Следующим параметром «умной» задачи является желание ее достижения (Achievable) или же амбициозность (Ambitious) — количество проданного товара должно быть:

а) существенным, оказывающим влияние на бизнес Компании;

б) постоянно возрастающим до максимума — к примеру, для первого визита цель — «Иду познакомиться и представить клиенту наш новый брэнд «Таваник» с тем, чтобы была закуплена пробная партия в 40 упаковок». На второй визит цель уже будет — «Узнать мнение о продажах «Таваника» и добиться следующей закупки в 60 упаковок». Следовательно, от визита к визиту количество проданного товара должно увеличиваться (естественно до того уровня, когда клиент будет «насыщен» этим товаром.

Еще одним условием адекватности формулировки цели визита медицинским представителем является ее реалистичность (Realistic) — необходимо понимать тот уровень, который вы стремитесь достичь во время этого визита. Невозможно продать 100 упаковок товара при максимальной потребности в нем в 30 штук или же рассчитывать, что после первого же визита к клиенту он сразу же полностью откажется от работы с товаром конкурентов, который до вашего прихода приносил ему определенный доход. Так же необходимо осознавать степень реальности продажи своего товара — т. е. имеет ли этот клиент в нем потребность (бессмысленно пытаться продавать директору аптеки аппарат для блистирования таблеток — подобная цель будет недостижима).

Последним условием при формулировании задачи является ее определенность во времени (Timetable). Необходимо заранее себе представлять и во время визита обязательно прийти к соглашению относительно сроков, в которые будет произведено то или иное действие (заказ, закупка, поставка товара, проведение презентации, оплата и т. п.). Для этого необходимо установить временной предел (т. н. Dead Line). Отсутствие этого предельного срока часто приводит к тому, что все необходимые действия предпринимаются в последнюю очередь или же после многочисленных напоминаний. Следует учитывать, что если нормальный взрослый человек определенно обещает что-то кому-то, то ему психологически проще выполнить обещанное, чем его не выполнять. Установление согласованного срока будет играть роль дополнительного мотивационного стимула для клиента.

Что обычно происходит в случае, когда мы ставим себе цели, не соответствующие вышеописанным требованиям? К примеру — человек ставит перед собой задачу: «К Новому году начать учить английский язык!» Подобная формулировка приведет к тому, что за учебник он возьмется во второй половине дня 31 декабря, когда вокруг все уже начинают сдвигать столы и крошить салаты. Взяв учебник, он выучит 3–4

слова или выражения типа: «Yes», «Thank you», «My name is Vasya». Формально задача выполнена — к Новому году начато изучение языка. Но какую практическую пользу может это иметь? Альтернативой является формулировка «К 31 декабря (определено во времени, установлен предельный срок) выучить 25 (количество) глаголов неопределенной формы (специфичность)». В этом случае цель человеку становится предельно ясной, он может объяснить ее другим и рассчитать необходимое для ее выполнения время.

Таким образом, формулирование для себя правильной (специфичной, измеряемой, реальной и определенной во времени) цели является одним из основных элементов работы медицинского представителя с различными типами клиентов.

Основные же возможные цели для визита к клиентам можно подразделить на следующие категории:

- Общее знакомство с потенциальным клиентом, представление себя и Компании ключевым должностным лицам, первичная оценка атмосферы внутри компании — потенциального клиента. Этот визит является чрезвычайно важным — помните, что у вас есть всего лишь 12–14 секунд для того чтобы произвести первое положительное впечатление. Именно перед этим визитом необходимо проверить свой костюм (предпочтительнее выполнять первичные визиты именно в официальной цветовой гамме делового костюма — черном или темно-синем), наличие и качество своих

деловых аксессуаров и визуальной поддержки (лифлетов, каталогов, образцов и т. п.). Также сотрудники компании-потенциального клиента могут быть особенно чувствительны к незнакомым посетителям в отношении соблюдения последними элементов делового этикета, в частности: имелась ли заранее договоренность о встрече, соблюдение заявленного для встречи времени ее начала и продолжительности (нельзя попросить для аудиенции десять минут и сидеть все сорок — вас просто выгонят!);

-Проведение презентации — эта цель визита также подразумевает тщательную предварительную подготовку не только себя самого (содержание и объем планируемой презентации, костюм) но и своей аппаратуры (оверхед, флип-чарт, мультимедийный проектор?), материалов (слайды, информационные материалы для раздачи). Особенно важным является соблюдение некоторых условий, которые позволят избежать проявления закона Мерфи («Если какая-либо неприятность имеет шанс произойти — то она обязательно произойдет!»):

— всегда приходить не менее, чем за 15 мин. до начала презентации;

— всегда иметь с собой переходник для евророзетки;

— всегда иметь с собой запасную лампу для аппаратуры;

— всегда сразу проверить наличие электричества в планируемых к использованию розетках зала.

Выполнение этих технических условий позволит вам начать презентацию точно в срок («точность— вежливость королей!») и провести ее на высоком уровне без помех. Особенная важность подготовки к первичному визиту или же презентации обуславливается, прежде всего, тем, что именно по вашему виду, по манере вашего общения с людьми будут судить о представляемой вами компании в целом. Уместно привести известное выражение: «Требуются считанные минуты, для того чтобы произвести первое впечатление и вся оставшаяся жизнь на то, чтобы это впечатление исправить»;

-Предложение новых брэндов своей продукции — этот визит совершается уже на фоне имеющегося сотрудничества — поэтому подготовка к такому визиту требует оценки степени доверия между Компанией и клиентом, анамнез их отношений. Исходя их этого и создается подходящий сценарий встречи, выбираются контрпартнеры для переговоров (руководитель компании, начальник отдела закупок, спецификатор?).

-Согласование будущих объемов поставок или продаж;

-Решение возникших проблем. Подготовка к такому визиту требует оценки возможности применения основополагающего принципа работы с клиентом — т. н. принципа «24 х 2», который гласит: «Если обещание, данное клиенту, выполняется вами в течении 24 часов — то это будет высоко оценено, если вы делаете это в течении 2 недель — это еще более-менее приемлемо, но если вы выполняете свое обещание по прошествии 2 недель — то это уже оскорбительно». Потому для решения проблемы, возникшей во взаимоотношениях с клиентом, прежде всего оцените — в вашей ли компетенции находится ее решение? Если нет — заранее проконсультируйтесь с руководством. Знание сути проблемы еще до встречи с клиентом позволяет заранее подготовиться к переговорам, собрать необходимую статистическую и иную информацию — это даст вам возможность сэкономить как свое время, так и время собеседника, произвести на него впечатление серьезного делового партнера;

-Укрепление отношений с контактами и клиентами. Это типичный

«культивирующий» визит, основное время которого тратится именно на персоналии в компании-партнере: поздравление с юбилеями, переездом в новый офис, личными достижениями и событиями в жизни ключевых лиц в компании-клиенте. Отдельной строкой проходят поздравления с календарными праздниками и датами, с недавних пор вновь отмечаемыми с нашей стране — Новым годом, Рождеством, Ханукой, Курбан-Байрамом и т. п. Выбирая подарок, не следует основной акцент делать лишь на

его стоимости (это стиль «новых русских» в негативном понятии этого выражения) — во-первых, ваш конкурент может сделать подарок еще дороже, во-вторых, дорогие подарки являются обязывающими — что вовсе не всегда будет приятно для получателя. Выбор лучше сделать в пользу оригинальности и функциональности подарка — например, одна западная компания, работающая в России, учла, что в нашей стране алкоголь приветствуется в качестве подарка и закупила напитки среднего ценового сегмента (Мартини, вино от Поль Шанэ — главное — нестандартность бутылки). После этого на эти обычные бутылка с помощью гравировки под горлышко был нанесен логотип компании-дарителя ($ 1,5). В результате клиенты получили необязывающий, оригинальный и функциональный подарок в сочетании с поздравительной открыткой также с соответствующим логотипом — эти бутылки можно было еще долго встретить непочатыми в офисах клиентов на видных местах. В отношении настенных и прочих календарей, расходы на дарение которых клиентам прочно укоренилось в наших маркетинговых планах, следует отметить, что предельный срок, когда еще можно предложить такой календарь (а равно, как органайзер или еженедельник с логотипом Компании) — 3 недели нового календарного года;

- Содействие Sales Out — т. е. продаже уже закупленной клиентом продукции Компании. Подобный визит также является ключевым не только по своей сути — содействию получения прибыли, но и из-за демонстрации клиенту готовности помочь, решить его проблему, пожертвовать чем-то во имя этого конкретного клиента. Создание прочных партнерских отношений невозможно тогда, когда Компанияпоставщик обеспокоена только выполнением плана Sales In — только поставкой своей продукции на склады клиентов. Чем быстрее клиент распродаст закупленный товар — тем быстрее он сделает новый заказ — тем быстрее будет расти прибыль нашей Компании. Подобное содействие может выражаться в организации специальных рекламных акций в розничных точках продаж клиента, предоставлении своих специалистов для обучения персонала клиента, совместной разработке системы скидок для покупателей и конкурсов среди персонала розничных точек клиента, проведение рекламной компании в средствах массовой информации, содействие в решении юридических проблем (лицензирование, регистрация, сертификация и т. п.). Естественно, степень подобного сотрудничества определяется целым рядом факторов: объемы закупок, длительность и результаты сотрудничества, репутация на рынке, перспективность сотрудничества в дальнейшем и т. п.) — другими словами, чем ближе наш партнер к определению состояния «ключевого клиента», тем большую степень вовлечения Компании в решение своих проблем он вправе требовать и получать; - Сбор информации о конкурентах также является важной и необходимой целью

практически любого визита — от аккуратного получения информации о том, с кем еще из компаний-конкурентов работает наш потенциальный партнер — до сбора образцов их рекламной продукции, ксерокопий распространяемых публикаций и сведений об эффективности проводимых нашими противниками акций, их планами. Всегда важной также является информация о ценовой политике конкурентов (прайс-листы, уровни скидок) видах их сервиса, численном составе их представителей. Следует помнить, что сбор подобной открытой информации в рамках конкурентной разведки является этичным и необходимым как для общего анализа конкурентного рынка, так и для копирования наиболее удачных маркетинговых ходов (пример: в середине 90-х гг. в центральных аптеках в Москве, в том числе и на Арбате, появились наклейки-стикеры в виде отпечатков подошв обуви зеленого цвета с логотипом «Аспирин» компании «Упса» — эти отпечатки вели прямо к прилавкам, за которыми и продавался этот препарат. В результате копирования этого, несомненно удачного маркетингового хода, полы аптек покрылись разноцветными наклейками с названиями различных

югославских и индийских препаратов до такой степени, что казалось — будто бы по аптеке взад и вперед ходила бригада маляров).

Следует отметить, что вне зависимости от того, идем ли мы с визитом к дистибьютеру, в стационар или же в розничную точку продаж, нам придется контактировать с различными типами людей. Эти варианты контактов с клиентом можно подразделить следующим образом:

1.«Человек, принимающий окончательное решение (Ultimate Decision Maker —

UDM).» Основной характеристикой данного контрпартнера является наличие у него определенного бюджета и возможность им распоряжаться. Именно этот вариант контакта обладает правом подписи контракта или другого соглашения.

На практике, это обычно первое лицо учреждения — главный врач стационара, заведующая аптекой, директор филиала дистрибьютора. Сбор предварительной информации об этих лицах, налаживание хороших отношений с ними является приоритетной задачей визита;

2.«Покупатель» — лицо в организации (эксперт), координирующее заказ и сравнивающее сделанные коммерческие предложения. Как правило, это человек, занимающий определенную специализированную позицию в организации-клиенте: зам.главного врача по лечебной (научной) работе, зав.аптекой стационара, маркетолог у дистрибьютера, зам. зав. аптекой. Готовясь к контакту с этим лицом, особое внимание следует обратить на преимущества предлагаемой вами сделки, основные отличия (USP) вашего товара от такового конкурентов, степень возможного удовлетворения потребностей организации-клиента (например — сокращение койкодня или числа послеоперационных осложнений для стационара, возможность получения товарной скидки для увеличения прибыли у дистрибьютора, проведение в качестве дополнительной услуги бесплатного семинара по мерчандайзингу для сотрудников первого стола аптеки и т. п.). Вышеназванные элементы конверсии (т. е. превращения каких-либо характеристик вашего товара в значимые для клиента выгоды) должны быть предварительно согласованы с отделом маркетинга и руководством Компании;

3.«Спецификатор» — человек, занимающийся подготовкой технической документации предлагаемого соглашения (например — составлением контрактов) или сбором заявок. Таким лицом могут быть старшие мед.сестры стационаров и профильных отделений, секретари и ассистенты руководства компании-клиента. Игнорирование этих людей является грубейшей ошибкой! Не занимая значимых позиций в иерархической структуре организации, они, тем не менее, высоко чувствительны к внешним признакам оказываемого им внимания и уважения — поэтому, совершая визит в организацию, будет нелишним захватить с собой букетик цветов, небольшой торт или коробку конфет, сувенир с логотипом Компании с целью демонстрации внимания. Помимо того, что эти люди являются ценнейшим источником информации о внутренних течениях в их организации, следует помнить, что в определенных ситуациях этот вариант контактов в состоянии существенно затруднить процесс достижения соглашения путем технического саботажа;

4.«Чемпион» — человек, лоббирующий того или иного поставщика своим коллегам. Как правило, это т. н. неформальный лидер — т. е. человек, не занимающий высоких должностей, но, в силу своего опыта и профессионализма, пользующийся уважением и доверием коллег .Существуют два способа «выращивания чемпиона» — первый (и наименее эффективный) — это создание его материальной заинтересованности в будущей сделке: однако, следует помнить, что со временем аппетиты таких контактов растут куда быстрее, чем ваш бюджет. Также существует высокий риск того, что в ответственный момент конкуренты смогут предложить ему более интересные условия

— и все затраченные на такого «чемпиона» время и средства пойдут прахом. Вторым

способом создания такого варианта контактов является предоставление ему возможности убедиться на собственном опыте в истинности декларируемых преимуществ препаратов Компании (предоставление образцов, научных материалов). Как известно, человек, получивший (или не получивший) хороший сервис, в течении месяца сообщает об этом, в среднем, еще 37 окружающим его людям (коллегам). Поэтому именно этот способ привлечения на свою сторону сотрудников организацииклиента является наиболее эффективным и надежным. Однако следует учитывать, что в любой организации подобных «адвокатов» (в соответствии с принципом ди Паретто) не может быть более 20 % от общего числа их коллег; 5. «Толкач/Блокатор» — сотрудник организации-клиента, который в состоянии

стимулировать или блокировать отношения с Компанией. Данный тип контактов может занимать любую позицию в иерархии организации. Причины подобных отношений могут быть самыми разнообразными: от прямой материальной заинтересованности до личной симпатии (антипатии). Естественно, что Компании заинтересована в умножении числа «толкачей», а не «блокаторов» — именно поэтому еще раз хочется подчеркнуть важность придания общению со всеми сотрудниками организации-клиента человеческого и персонализированного характера, а не исходить только из соображения коммерческой выгоды и целесообразности.

Успешный продавец должен совершенно определенно представлять себе — кто есть кто в патронируемой им организации, какую роль он играет в процессе принятия решений о закупках препаратов Компании. Также следует учитывать, что один и тот же человек может играть и несколько ролей одновременно (например — лучший вариант: зам. главного врача стационара по лечебной работе является одновременно «покупателем», «чемпионом» и «толкачом», противоположный вариант — маркетолог дистрибьютора одновременно «покупатель», «спецификатор» и «блокатор»). Поэтому перед визитом задайте себе несколько вопросов:

—является ли контакт с «принимающим конечное решение» стратегической целью Компании? (Другими словами-нужно ли вам лично встречаться с первым лицом в организации?);

—является ли контакт с «покупателем» вашей личной задачей? (Может, лучше для этого привлечь специалистов из отдела маркетинга, коммерческого или же медицинского отделов?);

—соответствуют ли стандартам Компании действия «спецификатора»? (Нет ли саботажа, а если есть — то в чем его причина и как его прекратить?);

—согласованы ли с вами действия «толкача?» (Сообщает ли он именно желаемую информацию? Пример: один из профессоров клинического стационара побывал на конгрессе в Европе и услышал доклад о высокой эффективности препарата Х, выпускаемого Компанией, но не зарегистрированного в России. Вернувшись, он с большим энтузиазмом начал рассказывать об этом препарате, создал позитивное отношение к Компании, однако все закончилось большим разочарованием при сообщении представителя на общей конференции о невозможности закупки именно этого препарата);

—как можно нейтрализовать «блокатора»? (В чем причина его действий и реально ли исправить ситуацию?);

—нужна ли прямая или непрямая помощь «чемпиону»? (Что еще можно сделать для поддержания его в данной позиции?).

Ответы на эти вопросы позволят медицинскому представителю правильно определить для себя задачи предстоящего визита, его стратегию и тактику переговоров. Ниже мы более подробно разберем цели и задачи визитов к клиентам различного уровня — от посещения офиса национального дистрибьютора (для компаний-производителей) до переговоров с персоналом розничной точки продаж.

Визит в филиал национального дистрибьютора.

В настоящее время в сфере дистрибьюции определена ярко выраженная тенденция к оптимизации территориального покрытия за счет развития сети филиалов, во главе которых стоят директора, фактически являющиеся лицами, определяющими политику своей компании в данном регионе. Нередко их связь с центральным офисом определена лишь кругом основных делегированных им полномочий, что предоставляет им широкие возможности для проявления собственных симпатий и антипатий при работе с партнерами в своем регионе. Именно поэтому директора филиала никогда не стоит игнорировать! Первичный визит (с предшествующей договоренностью) необходимо планировать именно к нему. Целью первичного визита является личное знакомство, краткая презентация своей Компании, ознакомление с мнением директора о ней, предоставление прайс-листа и основных условий продаж. Подробного освещения всех качеств и свойств своей продукции, демонстрации экономического обоснования, как правило, не требуется — для этого в филиале, обычно, имеются соответствующие специалисты. Ваша задача — выразть уважение, заручиться поддержкой в работе, попросить разрешения встретиться со специалистами, уточнить складские запасы и движение товара и т. п. Даже если директор филиала и не занимается непосредственно этой работой — он, тем не менее, хозяин в своем доме и, как любому хозяину, ему будет неприятно узнать, что представитель какой-то компании без его ведома встречается с его подчиненными. Это

—самый верный способ раз и навсегда испортить отношения и закрыть дорогу своей Компании к этому клиенту.

Прежде чем, испросив разрешения директора, двинуться дальше для встреч с сотрудниками других отделов предприятия-клиента, следует вспомнить основные потребности и условия компании-дистрибьютора по отношению к своему поставщику:

—гарантия надежности Компании;

—гарантия спроса на предлагаемые брэнды (не забудьте захватить статистические данные по продаже этих брэндов в других местах, планы рекламных компаний или мероприятий по стимуляции сбыта — акций, конкурсов и т. п.);

—известное качество товара как гарантия продаж — «раскрученные» брэнды требуют гораздо меньше времени для достижения соглашения об их закупке;

—рекламная поддержка (в том числе и в СМИ) — ее виды, количество, условия предоставления (бесплатно или за отдельную плату);

—гарантированная стимуляция спроса и сбыта — т. е. готовность Компании участвовать в проведении рекламных акций, предоставлении дисконтов, проведении конференций для потребителей и т. п.;

—низкие затраты на хранение;

—оптимальная цена, скидки;

—размер возможной первичной наценки;

—возможность выбора оплаты — в рублях или же в иностранной валюте;

—предоставление сервиса для персонала дистрибьютора — обучение в виде семинаров для продавцов, возможность участия Компании в сервисных затратах (спецодежда, оформление торговых залов);

—возможность выбора условий поставки (частота, размер, способ).

Ответы именно на эти возможные вопросы должны быть заранее готовы, согласованы с руководством на предмет соответствия политике Компании. Следует также помнить, что даже блестящее знание характеристик своего товара не может заменить ответы на вышеприведенные вопросы, вас ожидают переговоры не с потребителем, для которого вкус, цвет и запах имеют весьма важное значение, а с потенциальным партнером по продаже вашей продукции — основная цель которого, как и ваша собственная — это получение прибыли. Поэтому, составляя для себя сценарий предстоящих переговоров, разделите всю информацию на две основных части: Спрос и Сбыт (известность

брэнда, гарантия качества, рекламная поддержка, привлекательность упаковки) и Выгодные условия (цена/скидки, условия оплаты, условия поставки, сроки хранения/условия хранения).

Следующий адрес визита в филиале национального дистрибьютора — это встреча с руководителем (сотрудниками) отдела продаж. Целями первичного визита являются — знакомство (в этом случае весьма полезным будет сослаться на разрешение директора), налаживание взаимодействия: презентация товара и условий, обсуждение суммы и номенклатуры заявки и другие коммерческие аспекты сотрудничества.

При развитии отношений визиты становятся, в основном, поддерживающими и культивирующими — оформление новых заказов, получение данных на лучших клиентов, проведение учебы персонала отдела, обсуждение планируемых к проведению конкурсов и т. п.

Необходимо четко себе представлять, что сотрудники отдела продаж национального дистрибьютора могут обеспечить до 30 % годовых продаж Компании — при условии наличия хороших деловых и человеческих отношений с ними!

Не менее важной будет являться встреча и с руководителем (сотрудниками) отдела маркетинга компании-клиента. Цели этих встреч на вторичных визитах — получение информации о конечных потребителях с целью оценки адекватности сегментации рынка и позиционирования товара, информация о движении товара, сведения об активности конкурентов, согласование программы действий и, иногда, в зависимости от структуры компании-клиента, заказ новых партий товара.

Визит в стационар.

Одной из разновидностей продажи в практике медицинского представителя является работа со стационарами, визиты в них и встречи с различными клиентами. Напомним, что продажи в стационаре имеют свою определенную специфику, часть которой заключается в том, что закупка продукции чаще всего идет на бюджетные средства (ДЛО, ТФОМС), что делает стоимость товара одним из основных критериев при выборе поставщика. Следующей особенностью является наличие внутрибольничной иерархии, нарушение которой грозит представителю Компании лишением возможности работать с врачами и прочими клиентами. Следует также помнить, что сотрудники стационара, как правило, имеют более высокую квалификацию и степень специализации по сравнению со своими коллегами в амбулаторном звене здравоохранения — следовательно, подготовка к визитам к ним и выбор визуальной, рекламной и научной поддержки требует особой тщательности. Особенно это касается научной литературы и прочих аргументов, т. к. нередко стационары являются клиническими кафедральными базами различных высших учебных заведений — сотрудники отделений в таких больницах нередко обладают прекрасными навыками ведения научной дискуссии и определенным скепсисом по отношению к результатам клинических испытаний, предоставляемым различными компаниямипроизводителями.

Как уже говорилось, работа с врачами в стационаре имеет еще несколько особенностей — прежде всего это наличие «командного духа» среди сотрудников отделения — и как следствие — межотделенческий антагонизм различных степеней. Следовательно, для достижения результата представитель Компании должен быть информирован относительно как отношений в ключевых отделениях, так и ситуации в стационаре в целом. Наилучшим источником подобных сведений служит средний медицинский персонал, в особенности — старшие сестры отделений. Деньги потраченные на покупку торта или конфет к чаепитию с ними с лихвой окупятся полученными сведениями. Кроме этого, для выполнения визитов в стационаре необходимо помнить о т. н. «методе кнопок» — для извлечения звуков из духовых инструментов требуется закрывать одни и открывать другие клапаны. Работа

представителя в стационаре аналогична подобному закрытию клапанов — для получения заказа на свой товар («звук») представитель должен последовательно посетить всех ключевых игроков процесса заказа и закупки товара, заручиться их поддержкой (т. е. «нажать на нужные кнопки и подходящий момент»). Подробно это описано в книге «Искусство продажи медикаментов», тем не менее, напомню, что в порядке убывания по степени значимости визиты подразделяются на посещение:

—главного врача стационара (директора клиники);

—заместителя главного врача по лечебной (научной) части;

—зав. аптекой стационара;

—старшей медицинской сестры стационара;

—клинического фармаколога;

—заведующих отделениями ;

—врачей отделения;

—среднего медицинского персонала отделений.

Соответственно, и цели визитов будут различаться: к главному врачу — представить Компанию и себя, кратко описать предлагаемую продукцию и цены, попросить разрешения встретиться в персоналом вверенного ему учреждения, попросить совета

—с кем именно он бы порекомендовал встретиться и заручиться общей поддержкой. При посещении заместителей глав. врача цель: более подробное ознакомление с условиями закупок и сервиса предлагаемой продукции, фармакоэкономическими обоснованиями, достижение договоренности о проведении специальных мероприятий (презентаций и т. п.). Заведующего аптекой больше будут интересовать также вопросы закупок, хранения и применения ( спроса и ухода) предлагаемых медикаментов, выгодность закупки и назначения этих средств по сравнению с ранее закупавшимися. Для руководителей профильных отделений более важно узнать именно о терапевтических свойствах продукции Компании, о возможностях проведения презентаций и семинаров для сотрудников отделения вкупе с экономическими выгодами для отделения. Для среднего медперсонала ваш визит должен быть выражением уважения к ним, их труду — вполне достаточно небольших подарков (ручки, календари) и организации чаепития.

Таковы основные особенности посещений стационара. Поэтому, особенно важной является тщательная подготовка к визиту: сбор предварительной информации о данной клинике (репутация, источники финансирования, ведомственная подчиненность, список профильных отделений, практические и научные преференции персонала, источники получения медикаментов и оборудования — где? у кого? на каких условиях?). Особенно ценной является информация о потребностях этой больницы — число проводимых операций, их тип, структура заболеваемости в отделениях, количество коек и другие статистические данные. Однако хочется предостеречь от показа своей чрезмерной осведомленности на первых же встречах:

—Как вы знаете, профессор, в вашей клинике постоянно увеличивается смертность от тромбоэмболических осложнений… или же:

—Мы с пониманием относимся, к тем сложностям, которые имеет с налоговой полицией ваша клиника… Результат с обеих случаях легко предсказуем и весьма плачевен. Использовать в

разговорах на визитах возможно только ту информацию, которая широко доступна и (желательно) позитивна.

Для планирования своего рабочего времени требуется заранее узнать о возможности и практике проведения в этом лечебной учреждении специальных мероприятий (лекций, презентаций, ученых советов, обучающих семинаров для сотрудников и студентов) — это поможет в беседах о возможном сотрудничестве.

Относительно практических преференций особое значение имеет информация о том, как именно клиника получает препараты конкурентов, это может быть как обычная закупка, так и бесплатно представленные образцы.

После выяснения вышеописанного, необходимо заранее договориться с секретарем главного врача или же с ним самим о дате и времени встречи, согласовать ее продолжительность — после подобной договоренности вам будет гораздо проще проникнуть на прием к руководителю такого уровня.

Целями этого визита будут являться: знакомство, получение поддержки в работе, выяснение возможностей закупки стационаром такого-то количества препарата Х в определенные сроки (к примеру, я хочу чтобы был закуплен препарат Медикомицин на 5 000 долларов до 1 февраля). Помимо прямой закупки, целью может быть и получение согласия относительно рекомендации врачами этого стационара данного препарата при выписке больных на амбулаторное лечение (для этого нужно заранее выяснить адреса ближайших аптек и посетить их).

После выполнения основного «входного» визита к руководству стационара, представитель последовательно выполняет визиты в отмеченным выше категориям должностных лиц — при этом цели каждого визита также должны быть «умными» вне зависимости от ранга посещаемого (для зав. отделением — выяснение потребностей отделения, какие препараты конкурентов используют, нельзя ли перевести 4–6 больных на наш препарат Медикамицин к 1 марта, заручиться согласием на составление заявки (или же на положительное мнение при составлении заявки) на закупку стационаром нашего препарата, договориться о проведении презентации в отделении для 5 врачей 26.10.2007). Для зав. аптекой будет интересно обсудить цены, сроки и условия поставок и хранения препарата — научная информация для этой категории клиентов малоценна в противоположность визиту (презентации) для врачей отделения или же среднего медперсонала.

Таким образом, следует помнить, что допущенная представителем ошибка при планировании и выполнении своей работы в стационарах будет стоить для Компании гораздо дороже (в $), чем таковая в работе с розничными точками продаж (аптеками, аптечными магазинами и пунктами). Именно поэтому каждому визиту должна предшествовать постановка «умной», информационно обоснованной цели.

Визит в точку розничной продажи ( аптечную сеть).

Торговля через систему розничной продажи является ведущим, а для многих компаний и единственным способом реализации своей продукции (особенно препаратов, отнесенных к безрецептурной группе). Посещение этих точек продаж является непременной составляющей рабочего для представителя.

Ключевыми целями первичных визитов в розничную точку являются следующие:

—определение категории розничной точки;

—оценка ассортимента продаваемой продукции;

—получение согласия на присутствие товара Компании в продаже;

—переориентация с товара конкурентов на продукцию Компании;

—уточнение поставщиков продукции;

—уточнение уровня торговой наценки и розничной цены на продаваемую продукцию Однако, получив в свою ответственность определенный участок территории, становится ясно, что потенциал находящихся на ней розничных точек различен из-за их размеров, оборудованности торговых площадей, квалификации персонала и степени его мотивированности при работе с представителями компаний производителей или поставщиков. Следовательно, для выбора торговой точки, которая в будущем может получить статус «ключевого клиента», также необходима расстановка приоритетов, как и в случае выбора компании-партнера.