ТЕМА 9 Управлінські рішення

9.1. Суть і види управлінських рішень

9.2. Основні підходи до прийняття рішень

9.3. Процес прийняття рішень

9.4. Встановлення пріоритетів при допомозі аналізу АБВ

 9.5. Методи прийняття рішень

9.6. Організація та контроль виконання рішень

9.7. Аналіз прийняття рішень різними школами управління

9.8. Стилі прийняття управлінських рішень і ефективність їх виконання.

7.1. Суть і види управлінських рішень

Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідальна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.

У зв´язку із зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті рішення. Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв´язання проблем і максимальне наближення до заданої мети. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте науково обґрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення, яке прийняте своєчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Отже, за визначенням Хміля Ф.І., управлінські рішення - це сукупний результат творчого процесу (суб’єкта) та дій колективу (об’єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

Управлінські рішення є основою процесу управління. Управлінське рішення — результат вибору суб'єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації. Під управлінським рішенням також розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. У кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов´язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують реальність управлінських завдань.

Виділяють три основні типи управлінських завдань: концептуальні (стратегічні завдання, пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням); пов'язані з техніко-технологічним аспектом функціонування виробництва (створення і впровадження нової техніки, технології тощо); які виникають унаслідок дії людського фактора (кадрові питання, соціально-психологічний клімат у колективах тощо).

Прийняття рішення — творчий процес вибору однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Управлінські рішення спрямовані на організацію колективної праці і приймаються людиною, яка має відповідні владні повноваження. Особи, які приймають рішення, є суб'єктами управлінського рішення. Це менеджери і групи працівників, що мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

Розрізняють індивідуальні та групові рішення. Індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості; їх приймають швидше, оскільки вони не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризикованими, що пов'язано зі складністю та непередбачуваністю зовнішнього середовища. Саме тому нині віддають перевагу груповим рішенням. У групи залучають фахівців у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різностороннє дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного, знижує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються працівниками, ніж індивідуальні рішення, оскільки відображають думку колективу. Водночас групові рішення мають і недоліки — більші витрати часу через необхідність узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.

Управлінське рішення має комплексний характер. У правовому аспекті — це владний акт суб'єкта керування, в якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його наслідки. З іншого боку, управлінське рішення є актом соціальним, оскільки приймається людьми і стосується людей. Воно є й психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. З інформаційної точки зору рішення є результатом опрацювання інформації, у процесі якого здійснюється вибір варіанта, найближчого до оптимального, тобто найкращого.

У кожній організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які в менеджменті класифікують за різними ознаками (Додотак 1).

1. За функціональним призначенням:

планові — стосуються планування діяльності організації та її підрозділів;

організаційні — структурують відносини в організації; визначають повноваження та відповідальність працівників, коло їх обов'язків; використовують для розподілу виробничих завдань;

регулюючі — регулюють перебіг процесів в організації, усувають відхилення від запланованого;

активізуючі — спрямовані на активацію певних дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи;

контрольні — стосуються вибору засобів і методів контролю за перебігом процесів.

2. За змістом:

економічні — спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в організації (встановлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо);

соціальні — зорієнтовані на вибір ефективних методів управління соціальними процесами (управління конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці тощо);

технічні — пов'язані з функціонуванням технічної складової (вибір технологій, налагодження, регулювання, вдосконалення техпроцесів тощо);

наукові — стосуються вибору напряму науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо.

3. За характером дій:

директивні — потребують обов'язкового виконання;

нормативні — служать орієнтиром, стандартом при прийнятті інших рішень у даній сфері;

методичні — у них дається детальний опис дій, які необхідно виконати у певній ситуації;

рекомендаційні — рекомендують, як краще вчинити в певній ситуації, але залишають право вибору іншого рішення;

дозвільні — дозволяють певні дії.

4. За часом дії:

стратегічні — спрямовані на визначення стратегічних цілей та завдань, розрахованих на тривалу перспективу (5—15 років чи більше);

тактичні — стосуються вибору способів і методів реалізації стратегії, розраховані на 1—2 роки;

оперативні — визначають конкретні заходи (розраховані на реалізацію протягом 1 року), за якими здійснюється організація і регулювання виробничих процесів.

5. За напрямом впливу:

внутрішнього спрямування — спрямовані всередину організації для впливу на стан чи функціонування її внутрішніх складових;

зовнішнього спрямування — визначають способи й методи взаємодії організації із зовнішнім середовищем.

6. За способом прийняття:

індивідуальні — приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження;

колегіальні — приймаються після досягнення консенсусу групою фахівців;

колективні — приймаються всім колективом, якого стосується проблема. 7. За рівнем прийняття рішень:

організація в цілому — приймаються вищим рівнем менеджменту; структурні підрозділи — приймаються лінійними керівниками середніх та низових рівнів;

функціональні служби — приймаються функціональними менеджерами;

окремі працівники — приймаються індивідами (наприклад, вибір способу виконання дорученого завдання).

8. За ступенем ефективності:

оптимальні — ставлять за мету вибір найкращого рішення;

раціональні — передбачають вибір рішення, яке дасть змогу ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються за умов обмеженості ресурсів.

9. За методами підготовки:

креативні — використовують творчий підхід для генерування ідей щодо знаходження способів розв'язання проблеми;

евристичні — прийняття рішення через «осяяння»;

репродуктивні — використовують відомі й раніше вживані способи розв'язання проблеми (відтворюються раніше прийняті рішення).

10. За ступенем структурованості:

структуровані;

слабоструктуровані;

неструктуровані.

Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні та раціональні рішення.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов´язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань.

Організаційні рішення ділять на дві групи:

1)запрограмовані;

2)незапрограмовані.

Запрограмовані рішення - це такі рішення, які однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.

Незапрограмовані рішення пов´язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих.

Інтуїтивні рішення ґрунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умови, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

Адаптаційні рішення базуються на аналогії з минулими успішними діями. Вони приймаються за умови, що є добрі загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що здоровий глузд зустрічається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які вже були.

Раціональні (аналітичні) рішення ґрунтуються на всесторонньому науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів.

Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтернативні рішення це такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні передбачають два протилежних варіанти дій. Багатоваріантні мають декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимальний. Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше були відкинуті. Так формується принципово новий варіант.

Д.е.н., професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками: 1) за функціональними призначеннями - планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні; 2) за характером дій - директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі; 3) за часом дії - стратегічні, технічні й оперативні; 4) за напрямом впливу - внутрішні й зовнішні; 5) за способом прийняття - індивідуальні й колективні; 6) за характером і змістом - творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично; 7) за ступенем повноти інформації - прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику; 8) за ступенем ефективності - оптимальні, раціональні; 9) за методами підготовки - креативні, евристичні, репродуктивні.

Рішення можна класифікувати також за об´єктами і суб´єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань - залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов´язковості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог.(Додаток 2).

Наукова обгрунтованість передбачає розробку рішень з урахуванням об´єктивних закономірностей розвитку об´єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов´язану із стратегічним планом розвитку об´єкта управління.

Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.

Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.

Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу у кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимум прибутку за мінімальних витрат.

Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.

Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв´язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.

Гнучкість. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового рішення.

Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.

Кінцевим продуктом управлінської діяльності, її основою є рішення керівника, тобто вибір ним найкращого варіанту дій із багатьох можливих. Саме життя примушує на чому-небудь зупинитись, прийти до якогось єдиного рішення. Французький учений, фізик, логік Жан Буридан склав дотепну притчу про осла, який здох з голоду, оскільки не зміг вибрати одного із двох однакових оберемків сіна, які залишив йому господар. Це дуже гарна ілюстрація того, що може статися, якщо у керівника відсутня воля. В енциклопедії рішення визначається як "один із необхідних моментів вольової дії".

Прийняття рішень вимагає вибору першочергових завдань і справ. Прийняти рішення - значить встановити пріоритетність.

Деякі із основних проблем керівників полягають у тому, що вони:

- часто хочуть відразу виконати дуже великий обсяг роботи;

- розпилюють свої сили на окремі, часто несуттєві, але які здаються необхідними, справи.

У кінці напруженого робочого дня керівник нерідко приходить до висновку, що хоча зроблено ніби немало, однак дійсно важливі справи залишилися недовершиними або взагалі не зрушилися з місця. Багато керівників виправдовуються в такій незадовільній ситуації: «Я кожен день змушений робити стільки важливих справ!» Удачливі менеджери відрізняються тим, що вони, встигаючи вирішити під час робочого дня багато різних питань, протягом певного часу бувають зайняті тільки одним-єдиним завданням. Вони завжди завершують за один раз одну справу, але послідовно і цілеспрямовано. Для цього необхідно скласти відповідний список пріоритетів і дотримуватися його.

Встановити пріоритетність - значить прийняти рішення про те, яким із завдань слід надавати першочергове, другорядне тощо значення.

Тому необхідно свідомо встановлювати однозначні пріоритети. Послідовно і систематично виконувати завдання, які включені в план, у відповідності до їх черговості. Завдяки регулярному складанню завдань («табеля по рангах») ви зможете: працювати тільки над справді важливими і необхідними завданнями; вирішувати питання у відповідності до їх невідкладності; концентруватися на виконанні тільки одного завдання; більш цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися у встановлені строки; скористатися найкращим способом досягнення поставленої мети за заданих обставин; вилучити справи, які можуть бути виконані іншими; в кінці планового періоду (наприклад, робочий день) зробити найважливіші справи; не залишати невиконаними завдання, які вам справді під силу.

Позитивні наслідки:

• витримуються встановлені терміни;

• Ви одержуєте більше задоволення від робочого дня і результатів роботи;

• одержують задоволення підлеглі, колеги і ваш безпосередній керівник;

• вдається уникнути конфліктів;

• ви самі уникаєте стресових перевантажень.

На процес прийняття рішень впливають різні фактори як позитивного так і негативного характеру. До таких факторів відносять особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження у поведінці, обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень тощо. Особисті оцінки керівника – це суб’єктивна оцінка підлеглого керівником стосовно добра, зла, порядності та інше.

Середовище прийняття рішень – це обставини, при яких приймається рішення. Це може бути при обставинах визначеності, невизначеності або ризику. Інформаційні обмеження – це недоступність або дорожнеча інформації. Обмеження у поведінці – це перешкоди із-за незгод та конфліктів у процесі прийняття рішень. Негативні наслідки – це компроміси при прийнятті рішень, коли знають наперед про можливість як позитивного, так і негативного результату. Взаємозалежність рішень – це взаємозв’язок головного рішення з другорядним. 

Рис. 9.1. Основні фактори впливу на процес прийняття рішень