Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Маркетинг 1

.docx
Скачиваний:
9
Добавлен:
15.01.2019
Размер:
2.11 Mб
Скачать

Доклад на тему «Контроллинг в системе маркетинга»

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формирования стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осуществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является маркетинг менеджмент (см. 1.4 и 1.5; гл. 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходимости изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настолько эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупателей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведения фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием результатов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и социально-экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и результатами в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ. "controlling" — осуществление регулирования, управления, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-коммуникаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостного инструмента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчивостью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует организация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности;потребностью практики в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной интеграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента результатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллинга может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспечение необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т.д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и настоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом контексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее системы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функцию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структура рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента; достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников.

Рис. 3.21. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при постановке целей основного процесса планирования; при трансцЪормации плановых документов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анализе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимается регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время, как оперативный контроллинг обращает внимание на необходимость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратегический контроллинг информирует о необходимости внесения изменений в деятельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в национальной и международной конкуренции (табл. 3.13).

Т а б л и ц а 3.13 Стратегический и оперативный контроллинг

Признаки

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Направление

Окружающая среда и предприятие; адаптация

Предприятие; экономичность производственного процесса

Уровень планирования

Стратегическое планирование

Тактическое и оперативное планирование, составление бюджета и его распределение

Показатели

Шансы/риски

Сильные/слабые стороны

Затраты/доход

Расходы/результат

Целевые показатели

Обеспечение деятельность

Экономичность

Прибыль

Потенциал преимуществ (успеха)

Рентабельность

Если оперативный контроллинг связан с понятиями "затраты" и "доходы", то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успеха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поиска целей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации; официальной статистической отчетности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулирования расходов; программы снижения себестоимости; реальной системы показателей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности; системы упреждающего поиска, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на к о н т р о л л е р а (не на контролера, т.е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т.е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной системы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для характеристики состояния и тенденций развития организации в условиях конкуренции.

Рис.3.22. Система контроллинга

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные системы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 3.14).

Т а б л и ц а 3.14

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три основных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровождения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связанных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чувствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией целей предприятия (табл. 3.15). Как видно, наряду с общими задачами (планирование, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ревизия и др.) контроллинга.

Т а б л и ц а 3.15 Функции и задачи контроллинга [60]

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка организационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе. Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на нижнем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозможно (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо разделить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же создание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют описание ее типа (функциональная, дивизиональная, матричная). Однако, как показывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто де- централизованны.

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осуществляется с учетом следующих основных факторов:

- размера организации и объема производства;

- состояния экономических показателей организации;

- уровня диверсификации производства;

- квалификации управленческого персонала;

- уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состояния рыночного менталитета работающих;

- характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

- величина затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или стоимости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют оперативный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратегического планирования и контроля при поддержке стратегического информационного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг-контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в процессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка маркетинг- менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей оперативного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и инструментальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в краткосрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по основным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

- ценовой политики;

- товарной политики;

- сбытовой политики;

- коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла :

- первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

- второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору;

- третий цикл (1981 года) — от инструмента к концепции управления.

Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновением его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (финансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинг-менеджмента обеспечивает методическую и инструментальную базы для поддержки основных функций маркетинг- менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и методы их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая основа интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инструмент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления маркетингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет взаимодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной маркетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в процессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 3.23).

Рис. 3.23. Маркетинг-контроллинг в системе координации маркетинговых решений

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 3.24). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития. Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинг-менеджмента (см. 1.5). Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятельности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание систематической и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприятия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем маркетинговых мероприятий, так как является инструментом для оценки исполнения маркетинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Контроль маркетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внедрения маркетинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предприятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные мероприятия по контролю маркетинга.

Рис. 3.24. Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю

(например, оборот, доля рынка и т.д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспективной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе результатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, корректировка их, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

Рис. 3.25. Основные задачи контроля в сфере маркетинга

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосабли- ваемости системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот- лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26, 3.27). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических показателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства представителя группы маркетинг-менеджмента, тогда как в открытой системе контроля предполагается активное участие представителя группы маркетинг-менеджмента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Т а б л и ц а 3.16

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она ориентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, влияющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин отклонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показателей.

В процессе осуществления маркетинг-контроллинга, проведения аналитической работы и прогнозирования показателей используются методы стратегического и оперативного анализа: АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы (см. 3.3.). GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность GAP-анализа (анализ "люков"; с англ. gap — разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных показателей, характеристик от ожидаемого. Метод предусматривает количественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых величин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет меняться. Наличие стратегических "люков" в деятельности фирмы характеризует неудовлетворительную работу служб маркетинга и контроллинга и может приводить к снижению гарантий эффективной долгосрочной деятельности фирмы (рис. 3.28).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]