Задания

Практические задания по предмету Антикризисное Управление

Выполнила Милюкова С.А. УПз-141

Задание 1.1

Признаки, причины кризисной ситуации и антикризисные мероприятия на разных этапах

Характеристики оценки кризиса	Вводные данные, соответствующие показателю
Признаки кризисной ситуации	— уменьшение доли фирмы на рынке; — низкий уровень прибыли; — высокая задолженность перед банком и поставщиками; — недовольство покупателей; — недостаток оборотных средств; — высокая текучесть кадров; — нерегулярные выплаты зарплаты; — увольнение персонала; — отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям; — сокращение экономического пространства — частичное закрытие предприятия; — переизбрание совета директоров.
Причины возникновения кризисной ситуации	— уменьшение спроса на продукцию фирмы; — устаревшая продукция; — проблема с качеством и надежностью продукции; — низкая платежеспособность покупателей; — устаревшие методы производства и продажи; — раздутый громоздкий административный аппарат; — отсутствие гибкого управления.
Меры, позволяющие предотвратить разрастание кризисной ситуации	— нерегулярные выплаты зарплаты; — перечень чрезвычайных мер; — осуществление упреждающих кризис перемен; — установление жесткой дисциплины; — ужесточение контроля за расходами, дисциплиной; — сокращение издержек производства и обращения; — отказ от выплаты дивидендов по обыкновенным акциям; — усиление централизации управления; — обращение к правительству за помощью; — объединение с другими фирмами; — разводнение уставного капитала — дополнительный выпуск акций; — смена президента фирмы; — привлечение новых крупных инвесторов; — забота об обслуживании потребителей; — объявление банкротства.
Меры по управлению кризисом на стадии вхождения в кризис	— изучение опыта конкурентов; — привлечение помощи консультантов; — формирование команды единомышленников; — сокращение запасов; — быстрая реакция на жалобы покупателей; — реорганизация структуры управления (централизация); — организация маркетинговых исследований.
Меры по управлению кризисом на стадии выхода из кризиса	— анализ управленческой ситуации; — переобучение персонала; — сокращение административного аппарата; — стимулирование сбыта продукции; — продажа акций работникам.
Меры по ликвидации последствий кризиса	— выход на новые рынки; — увеличение доли фирмы на рынке по конкурентоспособным видам то варов; — отказ от нерентабельных видов продукции; — ликвидация непрофильных видов деятельности; — наем персонала; — предоставление работникам большей свободы общения и принятия решения; — проведение рекламных компаний; — формирование благоприятного имиджа фирмы; — диверсификация производства; — кружки качества; — инвестиции в производство; — изменение стиля руководства; — реорганизация структуры управления (децентрализация); — введение гибкой системы стимулирования работников. Участие в прибыли; — поощрение предприимчивости; — разработка бизнес-плана; — участие работников в управлении.

Задание 1.2

Стратегия — общее направление движения. Тактика — конкретные меры, принимаемые для выхода из кризиса.

Стратегия в данном случае — принятие немедленных мер по восстановлению доверия клиента. Однако, основа стратегии глубже — это выяснение причин дискредитации продукта. Причины могут быть различны: работа местных производителей, подготовка вторжения на рынок нового иностранного производителя. Вероятны даже политические и социальные, даже личные причины данного акта.

Тактическими мерами могут быть временное снижение цен на продукцию компании, частичная смена рынков сбыта. Но меры такого рода, если начать именно с них, не вернут утраченное доверие, скорее, могут быть восприняты потребителем как доказательство наличия свиного жира в зубной пасте, что противоречит стратегии. Таким образом, эти меры могут быть реализованы позже, а на начальном этапе выхода из кризиса среди тактических мер должны доминировать мероприятия в сфере рекламы, PR.

Доверие потребителя может быть восстановлено, если потребитель убедится в несправедливости обвинений, предъявленных компании — производителю. Хорошим доказательством могла бы стать телепередача на местном телевидении о технологии производства зубной пасты: кадры, снятые на предприятии — производителе, которые бы доказали потребителю, что свиной жир отсутствует в числе компонентов зубной пасты. Возможно также проведение публичной экспертизы продукта, причём независимыми экспертами обязательно должны быть мусульмане. Другой вариант — доказательство с помощью авторитета: нужно, чтобы в рекламе зубной пасты снялось какое-либо известное и уважаемое населением данной арабской страны лицо: политик, учёный, телевизионный деятель и т. п.; обязательно мусульманин. Желательно, чтобы в процессе рекламного ролика он чистил зубы данной пастой, давая зрителю понять, что она может использоваться любым жителем страны, так как свиной жир в ней отсутствует. Естественно некоторое недоверие местного населения к иностранному производителю. Уровень этого недоверия можно также снизить за счёт публичного взаимодействия представителей компании — продавца с местным населением.

Параллельно нужно проводить анализ рынка: его изменения, динамику, деятельность конкурентов, существующих и вероятных, может быть, из соседних стран для выяснения причин дискредитации продукта.

Сочетание указанных мер, вероятно, выведет предприятие из кризиса, восстановит уровень продаж, а возможно — и повысит его.

Задание 1.3

1. Какие источники финансового оздоровления фирмы из приведенных имеют, по вашему мнению, приоритетное значение?

Решение: Приоритетны, на мой взгляд,

1) Работа с кадрами (включая их обучение и переобучение, отбор).

2) Система управления.

3) Техническая политика.

4) Финансовая политика.

5) Стратегия. Механизм саморазвития.

Обязательно должна присутствовать качественная программа реформирования и оздоровления предприятия. Если по блокам — тогда приоритетным станет, скорее всего, третий блок из предложенных.

2. В чем вы наблюдаете взаимосвязь и взаимозависимость предложенных источников?

Решение. Основа деятельности предприятия (по оздоровлению предприятия — в том числе) — это кадры. Даже при наличии хорошего финансирования средства могут быть потрачены неэффективно, куплено оборудование низкого качества и т. п. Обратная зависимость также присутствует: при нерегулярной выдаче заработной платы, низкой оплате труда профессиональные кадры, которые легко могут найти лучшую работу, уйдут с предприятия. С кадрами тесно связаны все источники финансового оздоровления: в систему управления часто приходят, поднимаясь вверх по служебной лестнице на том же предприятии; степень эффективности технической политики зависит, в том числе, от профессионализма работников; те же кадры принимают деятельное участие в формировании и воплощении стратегии предприятия; механизм саморазвития запустится только в профессиональном, квалифицированном коллективе. Взаимосвязаны и прочие факторы: например, от уровня реализации технической политики зависит поступление финансовых средств, которые, в свою очередь, могут использоваться на закупку станков, повышение мощностей предприятия. Размах стратегии предприятия зависит от его финансовой политики, а перспективная финансовая политика — от степени воплощения стратегии.

3. Какие источники финансового благополучия компании можно было бы еще привести?

Решение: можно назвать аренду, проценты по банковским счетам или проценты в случае, если предприятие выступает в качестве кредитора; инноваторские решения как средство получения грантов, в крайнем случае — факторинг и т. п.

Задание 1.4

С моей точки зрения, возможно несколько вариантов деятельности:

1. Вероятно — дискредитация продукта «В», оценка его как менее качественного, чем продукт «А», произведённого с нарушениями технологии. Дискредитация фирмы — конкурента в целом. Этот вариант может проходить на основе судебного иска, журналистского расследования, публичного обвинения конкурента.

2. Позиционировать продукт «А» как уникальный в том или ином отношении, на основе этого утверждения проводить разнообразные акции для покупателей, в особенности — оптовых (призы и подарки клиентам).

3. Выпустить аналог продукта «В», продукт «С», превосходящий продукты «А» и «В» по ряду позиций и ненамного отличающийся по цене.

4. Если задача — только сохранение объёма продаж, то возможно кратковременное снижение цен ниже уровня себестоимости, чтобы продукт — аналог конкурента вообще не смог выйти на рынок.

5. Возможно внести некоторые изменения в обёртку продукта «А», и проводить лотереи, каждый продукт «А» станет своеобразным лотерейным билетом, что привлечёт клиентов, в особенности — порадует новой возможностью клиентов постоянных.

Задание 1.5

Обоснуйте, почему производство землеройной техники и бронетранспортеров, имея схожую технологию производства не были объединены в одно подразделение.

Решение. Разделение бульдозеров и бронетранспортёров вполне естественно, оно связано со спецификой продукции: при сходной технологии производства совершенно различен потребитель, объёмы производства и реализационные цены. Если производство бульдозеров идёт потоком, машины универсальны, то производство БТР — единично, машины практически уникальны.

Разработайте и обоснуйте программы реструктуризации и финансового оздоровления АО «Дормаш».

Решение. Обоснование необходимости реструктуризации и финансового оздоровления предприятия следует из имеющихся проблем предприятия, среди которых — высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

— низкой загрузкой производственных мощностей;

— избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов;

— значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры;

— вероятно — технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Управление из единого центра тоже, наверное, приносило проблемы. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Не ясно, разделены ли на АО «Дормаш» финансовые потоки по видам деятельности. Если нет, то привлечь инвестиции в такое предприятие сложно. И вывод о необходимости реструктуризации — естественный.

Рассмотрим программу реструктуризации на примере АО «Дормаш». Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов АО «Дормаш», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес-ориентированной системе управления предприятием.

Проведение реструктуризации. Концепцию реструктуризации представим по каждому из 4 видов бизнеса, разделим на этапы:

1. Формирование программы реструктуризации: диагностика, рыночная стратегия; описание этапов изменений и реализуемых задач; формирование плана мероприятий.

2. Реализация программы реструктуризации:

а) Юридическое оформление дочерних предприятий: организация дочерних предприятий, передача имущества.

б) Организационное построение дочерних предприятий: перевод персонала, подбор новых кадров, формирование команды на каждом производстве, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

в) Управленческое построение дочерних предприятий: децентрализация функций их управления, формирование механизмов взаимодействия между дочерними предприятиями, формирование систем их управления.

3. Оптимизация деятельности дочерних предприятий.

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии. В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

4. Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации АО «Дормаш» должны привести к существенным результатам, в числе которых:

1) Стабилизация деятельности предприятия, сокращение точки безубыточности на 25−35% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2) Сокращение численности персонала на 10−15% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3) Создание новых дочерних структур, каждая из которых занималась бы реализацией своего вида продукции.

Финансовое оздоровление — комплекс последовательных взаимосвязанных мероприятий финансово-экономического, производственно-технического, организационного и социального характера, направленных на выведение субъекта хозяйствования из кризиса и восстановления или достижения им прибыльности и конкурентоспособности.

Основным способом вывода предприятий из состояния неплатежеспособности является санация, то есть реорганизационная процедура, при которой собственниками предприятия-должника, его кредиторами или другими лицами ему предоставляется финансовая помощь.

Круг лиц, которые могут предоставить финансовую помощь предприятию-должнику, не ограничен. Однако ходатайство о проведении санации может быть подано лишь должником, собственником предприятия-должника и кредитором.

Ходатайство о проведении санации должно быть представлено в арбитражный суд.

Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия.

Например, суд убеждается в том, что финансовая помощь позволит предприятию-должнику расплатиться со своими поставщиками, а потом наладить производство своей продукции. Однако, если на протяжении 36 месяцев повторно подано заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия, арбитражный суд не имеет права вынести определение о проведении санации.

Преимущественное право на участие в проведении финансового оздоровления предоставляется членам трудового коллектива данного предприятия, его собственникам и кредиторам.

В том случае, если желание принять участие в санации выразили члены трудового коллектива предприятия-должника и (или) его собственник, конкурс на участие в санации не объявляется, санация проводится данными лицами.

В 7-дневный срок со дня вынесения определения о проведении санации участники санации обязаны выработать соглашение, в котором должны содержаться обязательства об удовлетворении требований всех кредиторов предприятия-должника в согласованные с ними сроки, предусмотренные сроки проведения санации и другие условия. Ответственность за выполнение обязательств перед кредиторами участники санации несут солидарно, если в соглашении не предусмотрено другое.

Финансовое оздоровление должно проводиться в течение не более 18 месяцев. По окончании 12 месяцев с начала санации должно быть удовлетворено не менее 40% общей суммы требований кредиторов.

Контроль за проведением санации осуществляет арбитражный суд, который вынес определение о её проведении.

Так, арбитражный суд рассматривает заявления членов трудового коллектива предприятия-должника, его собственника или кредитора о неэффективности санации или о действиях участников санации, которые ущемляют права и интересы собственника предприятия-должника, его кредиторов или членов трудового коллектива.

Арбитражный суд на основе проверки заявления может принять решение вплоть до прекращения санации. В этом случае арбитражный суд выносит решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.

Если санация привела к положительным результатам: обязательства перед кредиторами выполнены, восстановлена платежеспособность предприятия, арбитражный суд выносит определение о завершении санации и прекращении производства в деле о несостоятельности (банкротстве) предприятия.