менеджмент в тур индустрии (шпоры) ФКТИ

1. НАУЧНАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА.

Школа научного управления наиболее тесно связана с именами Ф. Тейлора, Г. Ганта, супругов Л. и Ф. Гилберт, Г. Эмерсона, Г. Форда. Создатели школы и их последователи полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Основоположником научного управления считают американского инженера Ф. Тейлора. Главное внимание он уделял повышению производительности труда с помощью отбора способных рабочих, рациональной организации их труда, установления научно-обоснованных норм и методов выполнения работы, надзора за рабочими, дифференцированной заработной платы. Все это, по мнению Тейлора, обеспечивало процветание предпринимателя и развитие фирмы, повышало благосостояние каждого работника. Тейлор считал, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности и с помощью соответствующей системы оплаты можно добиться максимальной производительности труда.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон, сформулировавший 12 принципов производительности труда: отчетливо поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет; регулирование производства (диспетчирование); нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую научную школу менеджмента и добились признания его в качестве самостоятельного вида деятельности. Вместе с тем, они несколько упрощенно представляли мотивы человеческого поведения и недооценивали роль человеческого фактора.

2. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА.

Административная (классическая) школа (А. Файоль, Л. Урвик, М. Вебер, Д. Муни). Одним из наиболее ярких представителей административной или классической школы управления является французский инженер, менеджер – практик А. Файоль, считающийся по праву «отцом научного менеджмента». Объектом интересов Файоля стали организация в целом и процессы управления. Менеджмент он рассматривал как набор последовательных операций (функций). Все функции управления он разделил на общие, относящиеся к любой сфере деятельности (планирование, организация, распорядительство, координирование и контроль) и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием (техническая, коммерческая, финансовая, бухгалтерская, защитная, административная). Главное внимание Файоль уделял административным операциям и прежде всего управлению персоналом.

Файоль считал, что повысить эффективность деятельности предприятия можно за счет совершенствования процесса управления. Он сформулировал 14 принципов (правил) управления, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности: разделение труда, властные полномочия, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Предложенные Файолем принципы управления производством не потеряли актуальность и сейчас.

3. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧ. НАУК.

Школа человеческих отношений (Э. Мейо, М. Фоллет, Ф. Ротлисберг, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор). Основной отличительной характеристикой этой школы является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на регулирование производственных отношений между людьми. Представители этой школы пришли к пониманию того, что люди – это не только «производственный фактор», а члены «социальной системы предприятия», нормальное существование которых требует удовлетворения не только физиологических (пища, одежда и др.), но и социальных (общение, признание, самовыражение и др.) потребностей.

Важную роль в создании школы человеческих отношений сыграли Хотторнские эксперименты (1927 – 1939 г.г.), проводившиеся под руководством Э. Мейо. Эти эксперименты показали важность человеческого фактора, неформальных связей, возникающих на производстве, выявили необходимость изучения и учета мотивов деятельности человека в процессе труда. Главным выводом из проведенного исследования было доказательство того, что производительность труда можно существенно увеличить, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат.

4. ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ.

Процессный подход был впервые предложен представителями административной (классической) школы, которые пытались описать функции менеджера. Согласно этому подходу управление рассм-тся как единый процесс, состоящий из непрерывных взаимосвязанных действий (функций). Каждая функция, в свою очередь, также представляет процесс, кот. сост. из неск. взаимосвяз. действий.

Большинство специалистов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

Системный подход рассматривает организацию как откр. систему – целостную совокупность взаимозависимых и взаимосвязанных элементов (подсистем), ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. В соответствии с ним управленческие действия менеджеров оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие и изменения в одном подразделении предприятия неизбежно вызывают изменения в других. Поэтому каждый руководитель, принимая решения, должен учитывать их влияние на другие звенья орг-ции и на общие результаты.

Ситуационный подход к менеджменту не исключает прежние подходы, однако концентрирует внимание на том, что применение разных методов управления должно определяться ситуацией, т.е. конкретным набором обстоятельств, существенно влияющих на результативность деятельности организации. Так как существует множество факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность конкретного предприятия, то не может быть единого (лучшего) метода управления им. В каждом случае руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы ее определяющие, предвидеть поведение людей и вероятные последствия принимаемых решений, используемых способов и приемов организац.-управл. деятельности.

5. АМЕРИКАНСК. И ЯПОНСК. МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА.

Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Большинство исследователей считают, что наиб. высок. ур-ня теория и практика управления достигли в США и Японии.

Совр. амер. модель менеджмента ориентирована на корпоративную организац.-прав. форму предпринимательства. Власть по управлению корпорацией принадлежит ее правлению и менеджерам. Фирмы широко используют в своей деят-ти стратегич. управление. Разработанные стратегии впоследствии превращаются в текущие производственно-хоз. планы, подлежащие реализации на практике. В качестве основной тактической задачи выделяются ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. При приеме на работу, основное влияние уделяется специализир. знаниям и проф. навыкам. Традиционно амер. управляющие ориентированы на некие индивид. ценности и рез-ты отд. работника. Амер. школа управл-я предусм-ет достаточно жесткий контроль и четкие критерии оценки результативности действий работников.

Японская система управления имеет в своей основе традиционные формы управления производством, кот. основ-тся на религиоз., нравствен. и этнич. установках. Главная ее особенность – ориентация на человеч. фактор. Существующая система хозяйствования опирается на истор. сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачеств. продукции. Для крупных компаний характерна система пожизненного найма, кот. тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В Японии сущ-ет система группового принятия решений. Согласно ей ответственность за принятие решения несет вся группа. Управление качеством занимает центр. место в оперативном управлении япон. менеджмента. Контроль за качеством охватывает все стадии пр-ва и в него вовлечены все работники фирмы. Сильнейшим средством мотивации в Японии явл. корпоративный дух, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

6. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Кроме формальной структуры управл-я, выбранной и установленной менеджерами высшего уровня, на тур. предприятии, как правило, существуют и неформальные. Если официальные отношения регламентируются соотв. инструментами, распоряжениями, приказами, то неофициальные – всего этого не предусматривают. Таким образом, формальная организация – группа людей, созданная по воле руководства для достижения целей орг-ции, а неформальная организация – спонтанно сформировавшаяся группа людей, взаимодействующих для достижения опред. целей.

Неформальные структуры возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, общности взглядов, интересов, склонностей, личных целей и целей предприятия или подразделения. Важно, чтобы они не доминировали, поскольку их влияние может быть весьма существенным.

Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения: чувство принадлежности; взаимопомощь; защита; общение; симпатия.

Неформальные группы могут оказывать позитивное влияние на работу турфирмы. Для некоторых организаций неофициальные группы являются благом, так как они могут работать более усердно, чем это установлено нормами. Таким образом, неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять их власть в нужное русло. Но, чтобы неформальные отношения можно было контролировать, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует такая организация. Когда у менеджера сформируется базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появится и возможность разработки соответствующей стратегии поведения.

7. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Как любая откр. система тур. предприятие взаимодейст-вует с внеш. средой и зависит от нее. Внешняя среда – совокупность субъектов и факторов, активно влияющих на положение, перспективы и эффект-ть предприятия. Внеш. среда явл. источником, питающим предприятие ресурсами.

В зависимости от степени воздействия на предприятие различают среду прямого и косвенного воздействия. Прямо влияют на предприятие потребители, поставщики, посредники, конкуренты, законы и гос. органы. Косвенное влияние на деят-ть предприятия оказывают состояние экономики и экологии, научно-техн. прогресс и развитие новых технологий, политич. и социокульт. факторы, международное окружение.

Факторы внешней среды постоянно меняются и могут создавать как благоприятные возможности, так и угрозы для тур. предприятий. Поэтому менеджмент предприятия должен постоянно наблюдать за этими неконтролир. факторами и соотв. реагировать на них, адаптироваться.

Характеристики внешней среды:

• разнообразие факторов, их взаимосвязанность;

• сложность (её изменчивость и неопределённость);

• сложно управляемая (или неуправляемая).

8. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ.

С точки зрения менеджмента тур. предприятие – это открытая система, представленная совокупностью элементов, организованных по опред. принципам, взаимосвязанных с помощью информационных потоков, подчиненных единой цели. Каждое предприятие имеет свою внутр. среду, включающую в себя совокупность внутр. элементов.

Формированием внутр. среды и протекающими в ней процессами занимается менеджмент предприятия. Все составляющие внутр. среды тур. предприятия взаимосвязаны. Они воздействуют на предприятие изнутри и могут изменяться, контролироваться и корректироваться. Изменяя основные элементы внутр. среды, администрация предприятия (или менеджер) осуществляет управл. воздействие, обеспечивая, таким образом, существование, функционирование и развитие предприятия.

Менеджеры должны стремиться к созданию внутр. среды, способствующей достижению целей предприятия, постепенно и постоянно внедрять соответствующие изменения в соответствии с требованиями среды. Однако, необходимо помнить, что изменение одного элемента влияет на остальные и не всегда положительно.

Основой предприятия, его важнейшим ресурсом являются работники. Никакая структура или технология не обеспечат решения стоящих перед предприятием задач без сотрудничества людей. Именно они создают турпродукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат. Поэтому персонал для менеджера является центр. фактором и предметом управления.

9. ХАРАКТЕР, СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛ. ТРУДА.

Управленч. труд (УТ) – вид обществ. труда, основная задача которого – обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности участников совместного трудового процесса. Он сильно отличается от неуправленческой деятельности, носит творческий характер, требует инициативы и ответственности.

Содержание УТ зависит от объектов управления и определяется спецификой предприятия, техн. оснащенностью, сложившимися взаимоотношениями между членами труд. коллектива.

В зависимости от уровня управления, у каждого менеджера турфирмы своя работа. Как правило это: постановка целей и задач; поиск, изучение и анализ инфы (документов, справок и т.п.); разработка планов и программ; подготовка и принятие решений; оформление документов, составление писем, отчетов и т.п.; проведение деловых бесед, совещаний, заседаний, переговоров или участие в них; решение эконом., финанс. и хоз. вопросов; стимулирование работников и разрешение конфликтов и др.

УТ имеет свои специфические особенности:

1. Он принципиально отличается от др. видов труда в связи с информ. характером непосредственного предмета и объекта этого труда.

2. Он участвует в создании материальных благ опосредованно, через труд других людей.

3. В качестве предмета УТ выступают управл. процесс и люди.

4. Его результатом явл. управл.решения.

5. Средства этого вида труда – организац. и вычислит. техника.

6. Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности и эффективности затруднено.

В целом УТ явл. чрезвычайно сложным, что обусловлено многогранностью решаемых проблем, разнообразием используемых методов, необходимостью часто действовать и принимать решения в условиях неопределенности и риска. Такой труд требует инициативности и повышенной ответственности.

10. РОЛИ И УРОВНИ МЕНЕДЖЕРОВ.

Менеджер – нанимаемый за плату руководитель или управляющий, организующий конкретную деят-ть подчиненных и выполняющих опред. управл. функции.

Выделяют 3 группы ролей, кот. должен исполнять руководитель:

1. межличностные (глава, лидер, связующее звено);

2. информац-ые (приемник инфы, распространитель, представитель);

3. управляющие (предприниматель (инициатор), устранитель проблем, распределитель ресурсов, переговорщик (посредник)).

Объем и характер конкретной работы менеджера турфирмы по выполнению названных ролей могут варьироваться в зависимости от должностного положения, которое он занимает в организации, но любой менеджер всегда работает с инфой, выступает в роли руководителя, принимает решения.

Менеджеров подразделяют на 3 уровня:

1. Руководители низшего звена. Самая многочисленная категория. Они руководят работами, осуществляют контроль за выполнением производств. заданий, за исп-нием ресурсов, обеспеч-ют выполнение оперативных планов и решений менеджеров среднего звена. Работа руководителя низшего звена явл. самой разнообразной, характ-тся частыми переходами от одного вида деят-ти к другому.

2. Руководители средн звена контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную инфу для руководителей высшего звена. Возглавляют, как правило, крупные подразделения. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей средн. звена ложится существенно большая доля ответственности.

3. Руководители высшего звена (топ-менеджеры). Самая малочисл. категория. Наделены полномочиями принимать решения по наиб. важным вопросам (выбор стратегии, инвестиции, слияние/поглощение и др.) Отвечают за разработку и реализацию стратегии орг-ции, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д.

11. ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Требования, предъявляемые к руководителю, подразделяются на 4 категории: 1. проф. знания (знания менеджмента, экономики, соц. психологии, маркетинга, ИТ); 2. личные качества (высокий уровень эрудиции, инициативность, нестанд. мышление, умение расположить к себе, общительность, твердость характера, решительность, терпимость к несогласию/критике, уравновешенность); 3. этические нормы (соблюдение норм деловой этики); 4. организац. умения и способности (умение подобрать работосп. коллектив, планировать, мотивировать, контролировать, высокая способность влиять на людей, умение управлять собой, способность работать с людьми, навыки администрирования и предпринимательства, умение обосновывать и принимать управл. решения).

Исходя из этого, к менеджеру турфирмы предъявляются следующие требования:

1. наличие знаний и опыта по управлению тур. предприятием;

2. компетентность в вопросах технологии пр-ва турпродукта;

3. владение навыками администрирования и предпринимательства;

4. умение обосновывать и принимать эффектив. управл. решения;

5. умение анализировать ситуацию на рынке тур. услуг, деят-ть фирм-конкурентов;

6. умение предвидеть тенденции развития туризма, меры гос. регулирования развития отрасли.

Не менее важным для эффективной работы менеджера турфирмы является наличие у него определенных личностных качеств:

• способности управлять собой;

• способности работать с людьми, влиять на подчиненных;

• стремления к личностному росту;

• умения обучать подчиненных.

12. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛ. КУЛЬТУРЫ МЕНЕДЖЕРА.

Работа руководителя турфирмы требует от него чего-то большего, чем наличия отд. полезных качеств, умений и навыков. Эффективная организация труда менеджера предполагает высокий уровень его управл. культуры, нравств. развития, соблюдения служебной этики.

Управл. культуру менеджера можно представить как совокупность характерных для него ценностей, норм, точек зрения, идей, правил поведения. В основе культуры управл. труда лежат – опред. нормы: моральные, юридич., эконом., организац., техн., эстетич.

Сегодня, говоря об управл. культуре менеджера, мы можем представить её в виде целого комплекса элементов, важнейшими из которых являются: – личная культура; – рац. распределение раб. времени; – культура содержания раб. места (техн. обеспеченность, планировка, воздухообмен, температура, чистота); – культура проведения масс. мероприятий (собраний, совещаний, заседаний); – красноречие (культура речи); – культура приема посетителей; – организац. культура; – культура работы с документами и письмами; – культура разговора по телефону; – знание ИТ; – знание ин. языков.

Организац. культура менеджера явл. наиболее важным элементом и предполагает, прежде всего, умение организовать людей, планировать и организовывать работу коллектива, ставить цели и задачи, разрабатывать, обосновывать и принимать управленческие решения, делегировать полномочия, осуществлять подбор и расстановку кадров, контроль исполнения и др.

К традиционным элементам культуры менеджера в последнее время добавились и новые. Менеджер турфирмы должен как минимум уметь говорить на одном-двух иностранных языках. Еще одним новым элементом является знание компьютера и умение использовать современные информационные технологии.

13. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦ. СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Под организац. структурой управл-я (ОСУ) понимается упорядоч. совок-ть взаимосвяз. элементов, обеспечивающих их функционир-е и развитие как единого целого.

Организационная структура тур. предприятия:

• определяет его состав и систему подчинения в общей системе управления;

• обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

• устанавливает взаимосвязи между подразделениями предприятия, полномочия и ответственность руководителей всех уровней;

• во многом определяет стиль менеджмента, орг. культуру и эффект-ть труда сотрудников и предприятия в целом.

Элементами ОСУ явл. управл. подразделения (звенья управления), отдельные работники, ступени или уровни управления. Под уровнем управл-я понимается совок-ть звеньев управл-я, занимающих опред. ступень в системе управл-я.

Отношения между элементами структуры управл-я поддерживаются благодаря связям – горизонтальным и вертикальным. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, которые необходимы при иерархичности системы управления (т.е. при наличии различных уровней управления). Помимо этого, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

14. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ.

В завис-ти от способов осущ-я и видов связей выдел. след. типы ОСУ:

1. Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления на основе линейных вертикальных связей между подразделениями в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчиняется только одному руководителю и связан с более высоким уровнем управления только через непосредственного начальника.

2. Функциональная структура управления обеспечивает управление через специализированные на выполнение отд. ф-ций подразделения. Функцион. руководителям подчиняется каждое нижестоящее звено.

3. Линейно-функциональная структура управления является самой распространенной. В ее основе лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

4. Дивизиональные структуры управления создавались на базе линейно-функциональных. Характ-тся сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Осн. элементами таких структур явл. отделения и центр. аппарат (штаб-квартира).

5. Проектная структура создается при разработке орг-цией проектов или решении новых межфункциональных задач (например, при разработке и внедрении нового турпродукта). Введение проектного управления в линейно-функцион. ОСУ предполагает формир-е спец. подразделения – проектной команды или группы, работающей на временной основе и возглавляемой руководителем проекта. В состав этой целевой группы обычно включаются наиб. квалифицир. специалисты. По завершению проекта структура распадается.

6. Матричная структура представляет собой тип ОСУ, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, кот. наделен необх. управл. полномочиями.

15. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, ИХ СУЩНОСТЬ И ВЗАИМОСВЯЗЬ.

Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. Иными словами, функции управления – это виды управленч. труда, связанные с воздействием на управляемый объект.

Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся функций:

• планирование – процесс определения целей и плана действий (мер) для их достижения.

• организация – процесс распределения задач и ресурсов между подразделениями и сотрудниками, установления системы их взаимодействия и осуществления координации действий.

• мотивация – процесс целенаправленного побуждения работников к труду (к осуществлению результативных действий).

• контроль – процесс сопоставления достигнутых результатов с запланированными с целью выявления откл-ний и их устранения.

Эти функции являются основными, потому что они реализуются в управлении любым объектом, составляют содержание управления как такового в независимости от особенностей объекта и усл-й управл-я.

Они определяют то, что должен делать аппарат управления. Для реализации функций менеджмента должна быть создана соотв. организац. структура и в штатное расписание предприятия введены управленческие должности.

16. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Планирование – непрерывный процесс установления целей развития предприятия, его структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и послед-ти действий, распред-я управл. ресурсов.

Задачи планирования: – обеспечение целенаправленного развития предприятия; – координация деят-ти структурных подразделений и работников; – снижение рисков; – создание базы эффективного контроля и оценки; – мотивация трудовой деят-ти; – привлечение к управлению; – информ. обеспечение членов труд. коллектива.

Процесс планирования включает: *установление целей и задач предприятия и его подразделений; *определение мероприятий (видов деятельности) для их достижения; *распределение по целям, задачам и подразделениям необходимых ресурсов; *установление временных рамок выполнения намеченных мероприятий; *определение исполнителей намеченных работ; *разработка планов (программ); *отбор критериев для оценки и контроля выполнения задачи; *планы доводятся до исполнителей и ответственных за реализацию; *проводится контроль и оценка выполнения планов; *при необходимости планы корректируются, уточняются.

Принципы планирования: – быть экономичным, обоснованным и рациональным; – опираться на реальные возможности того, для кого план предназначен; – быть достаточно гибким; – быть напряжённым, но достижимым; – быть комплексным, сбалансир., непрерывным; – принцип преемственности (учитывать планы предыдущих периодов).

Различают: стратегич., тактич. и оперативное планирование. Разные планы, служащие для достижения разных целей, разрабатываются на разных уровнях. Стратегич. планы (на срок 5 и > лет), определяющие общую политику и генеральное направление деятельности компании, разрабатываются на ее высшем уровне. Планы тактические (на срок от 1 года до 5 лет) – на среднем уровне; оперативные планы (на срок до 1 года), как правило, разрабатываются руководителями нижнего уровня.

17. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по обеспечению деят-ти подразделений предприятия в соотв. с его целями и планами. Для того, чтобы эти цели достигались и планы выполнялись, на предприятии необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы (субъект и объект управления), установить взаимосвязи между ними, направления информ. потоков, режим работы сотрудников, полномочия и ответственность должностных лиц, разработать и внедрить ряд документов, регламентирующих деят-ть подразделений и работников предприятия. Особо важной частью орг. работы явл. формир-е ОСУ.

Организация как функция управления направлена главным образом на создание соотв. орг. условий для обеспечения норм. функционир-я предприятия.

Организационная деятельность состоит из след. этапов:

• детализация целей и задач, которые были сформулированы в процессе планирования;

• определение видов работ, которые необходимо выполнить для решения поставленных задач;

• группировка видов работ с целью максимально эффективного исп-ния имеющихся материальных и людских ресурсов;

• создание подразделений и орг. схемы их взаимодействия;

• подбор и расстановка кадров;

• установление ответственности и полномочий управл. персонала;

• вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений посредством должностных связей и информационных потоков;

• разработка и утверждение документов, регламент-щих деят-ть подразделений и сотрудников (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, штатное расписание, регламент работы, нормативы и т.д.).

18. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Мотивация в менеджменте определяется как процесс целенаправленного формирования мотивов человека, побуждающих его к эффективной деят-ти для достижения личных целей и целей предприятия.

Мотив – побудительная причина, повод к действию. Поведение человека всегда мотивировано побуждает его к активным действиям для удовлетворения потребностей.

Задача менеджера − сформировать тип поведения сотрудников, нацеленный на интенсивный, производит., творческий труд. Для этого надо знать мотивы, побуждающие подчиненных к эффективной деятельности, и способы воздействия на них.

Мотиваторами могут быть: награждения, наказания, принуждения. Таким образом, основой мотивации человека является наличие потребностей. Необходимость их удовлетворения создаёт опред. мотивы, побуждающие к действиям.

Очень важными для понимания роли и механизма мотивации явл. содержательные и процессуальные теории мотивации.

Способы мотивации условно могут быть разделены на экономические и неэкономические (организационные и морально-психологические).

19. МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Методы мотивации условно могут быть разделены на экономические, и неэкономические. К видам экономического стимулирования относятся заработная плата, ее различные формы и системы, доп. выплаты, премии, бонусы, дивиденды по акциям, льготы в оплате путёвок, лечения, питания, жилья, транспорта, страхования, детских учреждений, занятий спортом и т.д. Также к этой категории относятся штрафы, санкции, снятие льгот. Косвенная эк. мотивация – это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день, увеличенный ежегодный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов. Неэконом. методы мотивации подразделяются на организационные и морально-психологические.

К орг. способам стимулир-я отнесятся: – мотивация целями (достижение больших, интересных целей может стать осн. мотивом эффектив. деят-ти); – привлечение работников к участию в делах фирмы и представление им права голоса при принятии управл. решений; – предоставление возможности обучения, повышения квалификации, приобретения новых знаний и навыков, что открывает для работников перспективы проф. и должностного роста; – хорошие условия работы, удобное расположение раб. места, хорошая организация труд. процесса.

Морально-психолог. способы стимулирования включают: – создание условий, при которых сотрудники испытывали бы проф. гордость за причастность к выполн. работе, ощущали её полезность; – обеспечение возмож-ти каждому на своем раб. месте продемонстр-ть свои способности, ощутить собств. значимость; – информированность о делах предприятия, планах и перспективах; – высокую оценку работников, которая м.б. личной и публичной; – хорошие отношения с руководством; – создание в коллективе атмосферы взаимного доверия, уважения, благоприятный соц.-псих. климат, забота о личных интересах, терпимость к ошибкам и неудачам и т.п.

20. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Содержательные теории мотивации основываются на определении и классификации потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать определенным образом.

Наиб. известными содержат. теориями мотивации являются теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Иерархия потребностей по Маслоу включает 5 уровней потребностей. Потребности 1 и 2 уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие – к вторичным. Прежде чем потребность след. уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена.

Теория потребностей Д. МакКлелланда основывается на идее о том, что в развитом обществе потребности низших уровней, как правило, удовлетворены и мотивируют поведение человека лишь потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. МакКлелланд считал, что для успеха менеджера наиб. значение имеет развитая потребность властвования.

Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга, все мотивирующие факторы объединяются в 2 группы: гигиенические факторы и факторы мотивации. При этом гигиенические (поддерживающие) факторы (политика организации, стиль руководства, условия работы, заработок, льготы, межличн. отношения и др.) не играют мотивирующей роли, а их отсутствие или недостаточность вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетв-ти (они не замечаются или не являются мотиваторами). Активно воздействуют на поведение человека факторы мотивации (продвижение по службе, признание результатов работы, одобрение, личный успех, высокая степень ответственности, возможность принимать решения, возможности творч. и проф. роста удовлетворение от результатов труда и др.).

21. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении работников с учетом восприятия ими вознаграждения. Среди процессуальных теорий мотивации наиб. известность получили теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) Д. Куна и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий утверждает, что работник эффективно выполняет свои функции, если считает весьма вероятным удовлетворение своих потребностей благодаря достижению целей. В соотв. с теорией ожиданий В. Врума мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от 3 других важных факторов: – ожидания возможного результата; – ожидаемого вознаграждения от этого результата; – ожидаемой ценности вознаграждения.

Исходя из теории ожиданий мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливости (равенства) дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе усилий и вознаграждения, оцениваемом как несправедливость, возникает психол. напряжение. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Чтобы устранить дисбаланс, необходимо увеличить вознаграждение либо сократить усилия. До тех пор, пока работники не начнут воспринимать вознаграждение как справедливое, они будут стремиться снизить интенсивность труда.

Модель Портера–Лоулера включает элементы 2 предыдущих теорий. Модель отражает взаимозависимость 5 переменных: - восприятия работником его роли, - затраченных сотрудником усилий, - полученных результатов, - вознаграждения, - степени удовлетворения. Согласно модели, уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько работник верит в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. Результаты, достигнутые работником, зависят от 3-х переменных: затраченных усилий, способностей работника и оценки им своей роли.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда. Исследователи считают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и способствует эффективности труда.

22. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Контроль как функция менеджмента – вид управл. деят-ти, обеспеч. возможность достиж-я орг-цией своих целей путем периодич. оценки, сопоставления текущ. рез-тов деят-ти орг-ции с установл. планами (стандартами) и принятия необх. корректирующих действий.

Осн. задача контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций путем своевремен. выявления проблем и отклонений от стандартов и их устранения.

В системе управления контроль выполняет след. осн. функции: – проверочную (проверка выполнения планов, решений; выявление ошибок и нарушений); – информац. (сбор, обработка и передача инфы о сост-и объекта); – диагностич. (оценка реального положения дел на предприятии, выявление отриц. тенденций, угроз, возможностей, скрытых резервов); – коммуникац. (обеспеч-е контактов подчиненных с руководителем, установление и поддержание обратной связи); – ориентирующую (подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание); – стимулирующую (по итогам контроля проводится оценка персонала, поощрение или наказание); – корректирующую (на основе результатов контроля и анализа причин отклонений принимаются корректирующие решения или действия); – защитную (способствует сохранности ресурсов).

Выделяют 3 вида контроля: предварит.; текущий; заключительный.

Предварительный контроль осущ-тся до начала работы, принятия управл. решения, текущий – непосредственно в ходе ее проведения в плановом периоде, заключительный – когда работа уже выполнена.

Процесс контроля включает 3 самостоятельных этапа: *установление показателей деят-ти предприятия (стандартов), которые должны оцениваться в процессе контроля; *измерение фактически достигнутых рез-тов и определение отклонений от установл. плановых показателей (стандартов); *проведение корректирующих действий в случае, когда достигнутые рез-ты отлич. от установл. планов.

В практике менеджмента применяются различные орг. приемы и формы контроля: - надзор (наблюдение) вышестоящих должностных лиц за действиями подчиненных; - анализ документов; - опрос (анкетирование), тестирование и аттестация работников; - вызов и заслушивание отчётов подчиненных и руководителей подразделений на совещаниях, заседаниях, собраниях; - запрашивание письменных отчетов о результатах работы за определенный период (или результатах выполнения принятого решения). Широкое распространение получили также такая форма контроля как инвентаризация, ревизия, аудит, судебный контроль.

23. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Принципы менеджмента – важнейшие руководящие правила, положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации. Они обусловлены уровнем развития общества, его культурой, нац. особенностями, соц.-эк. условиями, предшествующим опытом хозяйствования. Можно сказать, что принципы управления отражают тот теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Соблюдение принципов обеспечивает качество и результативность управления. Все менеджеры предприятия должны признавать принципы управления и руководствоваться ими. Система принципов менеджмента – это своего рода кредо фирмы, отличающее ее от конкурентов и обеспечивающее эффективное развитие. В наст. время различают:

Общие принципы управления имеют универсальный характер и действуют во всех сферах управления и отраслях народного хозяйства. К ним относятся: иерархичность, системность, целевая направленность развития, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распорядительности, принцип обратной связи и др.

Специальные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, элементы и взаимосвязи в системе управления. Выделяют следующие группы спец. принципов управления: разделения и кооперации труда; делегирования задач, полномочий и ответственности; проектирования орг. структур управления; выбора методов управления; управления качеством и др.

В посл. время усилились тенденции к повышению роли персонала в управлении и учета человеческого фактора. Менеджмент становится все более нацеленным на человека. Большое внимание уделяется стилю управления, совместным ценностям персонала, вовлечению его в управление предприятием. Повышается значение таких принципов менеджмента, как: – лояльность к работающим; – ответственность как обязательное условие успешного менеджмента; – коммуникации, пронизывающие организацию во всех направлениях; – атмосфера, способствующая раскрытию способностей работников;

– долевое участие каждого работающего в общих результатах; – своевременная реакция на изменения в окружающей среде; – использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой; – умение слушать всех: покупателей, поставщиков, партнеров, работников фирмы; – этика бизнеса; – честность и доверие к сотрудникам; – опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал; – видение перспектив организации (т.е. наличие четких представлений какой она должна быть); – высокое качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

24. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ МЕНЕДЖМЕНТА.

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от преобладания тех или иных способов и средств воздействия методы менеджмента подразд-тся на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, руководителю и т.п. Они призваны обеспечить прямое воздействие на волю исполнителей путем подачи управленческих команд (предписаний, рекомендаций), выполнение которых обязательно.

В основе экономических методов лежит матер. заинтересованность коллективов и отдельных работников в результатах своего труда. Эти методы отличаются косвенным характером управленческого воздействия.

Социально-психологические методы направлены на регулирование соц.-псих. процессов в коллективе. В своей совокупности они предназначены для создания и поддержания в орг-ции благоприятного соц.-псих. климата. С их помощью воздействуют преимущественно на сознание работников, на соц., этические, религиозные и др. интересы людей и осущ-ют моральное стимулирование труд. деят-ти.

Особенностью всех групп методов управления является их тесная взаимосвязь, взаимозависимость и взаимообусловленность. Согласованная и целенаправленная работа коллектива обеспечивается правильным выбором и применением разных методов управления. В зависимости от специфики предприятия, социально-экономической ситуации их соотношение может быть разным. Однако они не должны противопоставляться и призваны взаимно дополнять друг друга.

25. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ (ОРГАНИЗАЦ.-РАСПОРЯДИТ.) МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Админ. методы – набор приемов и способов прямого управл. возд-вия на отношения людей в процессе труда. Через них осущ-тся одна из осн. ф-ций управления – функция орг-ции работы подчиненных. По роли в процессе управления выделяют методы орг. и распоряд. воздействия.

Методы организационного воздействия включают: регламентирование, нормирование, инструктирование.

1. Регламентирование – наиболее жесткая форма админ. воздействия менеджера-руководителя. Осущ-тся путем разработки и исп-ния обязательных для исполнения разл. рода орг. положений и документов, кот. определяют и регламентируют порядок управл-я предприятием. Можно сказать, что регламентирование определяет организационную основу управления, стабилизирует процесс менеджмента.

2. Нормирование заключается в установлении нормативов, которые служат ориентиром, определяют границы деят-ти управляемого объекта. В практике менеджмента исп-тся нормы управляемости (количество работников на одного руководителя), времени, численности, обслуживания, расхода ресурсов, нормативы, устанавливающие соотношение между разл. технико-эк. показателями. Нормы носят, как правило, рекомендательный характер.

3. Инструктирование заключается в ознакомлении персонала с условиями и правилами работы, объяснении обстановки, задач, предостережении от возможных ошибок и т.д. Инструктирование – это наиболее мягкий способ орг. воздействия. Оно имеет форму методической и информ. помощи. Виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение.

Методы распорядительного воздействия – это способы текущей орг. работы, включающие подготовку, издание и реализацию законов, директив, постановлений, указов, распоряжений, приказов, резолюций и др. Распоряд. воздействие по своей форме м.б. или устным или письменным. Устная форма более оперативна, документальная способствует лучшему пониманию, учету и контролю.

26. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Эк. методы менеджмента представляют собой совокупность способов воздействия на эк. интересы коллектива, основанных на сознательном исп-нии требований эк. законов.

Эти методы можно подразделить на 2 группы:

– методы, используемые государством (республиканскими и региональными органами управления);

– методы, используемые предприятиями.

Осн. методами первой группы являются: госзаказ, налогообложение, финансирование, кредитование, тарифное и ценовое регулирование, предоставление различных льгот.

Ко второй группе методов относятся: внутрифирменный хоз. и комм. расчет; эк. стимулирование работников.

практике работы турфирм получили распространение след. формы эк. стимулирования:

• системы заработной платы;

• премии (или бонусы) в виде дополнительных надбавок к заработной плате;

• участие работника в распределении прибыли;

• предоставление работнику различных льгот и привилегий (в оплате транспортных услуг, детских учреждений, аренды жилья, обучения и повышения квалификации, лечения, отдыха, занятий спортом и др.);

• возможность получения льготных кредитов;

• скидки при покупке услуг своей фирмы;

• предоставление различных страховок и др.

• Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов, частичного или полного снятия льгот.

27. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧ. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Соц.-псих. методы действуют как регуляторы соц., психологич., идеологич. и этических отношений в коллективе. Их можно разделить на 2 группы: соц. методы и психологич. методы.

С помощью социальных методов осущ-тся воздействие на процессы формирования и развития коллектива, влияние на поведение работников с целью повышения их трудовой активности.

К соц. методам относятся: – изучение и направленное формир-е мотивов труд. деят-ти и учет их в управл-и; – повыш-е соц.-производ. активности (выявление лидеров и мотивирование других работников на достижение их результатов, установление стандартов поведения и производит-ти); – поддержание соц. преемственности (проведение смотров – конкурсов и соревнований, присвоение званий лучших по профессии, празднование завершения успешных сделок и др.); – моральное стимулирование (индивидуальное и коллективное); – соц. планирование, предусматр-щее решение соц. проблем коллективов; – вовлечение работников в управление.

Психологические методы исп-тся в целях регулир-я межличн. отношений в коллективе, установления наиб. благопр. псих. климата. К ним относятся: – гумманизация труда (ликвидация монотонности, цветовая раскраска помещений, исп-ние спец. подобранной музыки, повышение творч. содержания труда и др.); – психологич. побуждение (поощрение творчества, инициативы, самостоятельности, разумного риска); – проф. отбор и обучение персонала; – комплектование малых групп, исходя из критерия псих. совместимости работников; – установление норм. взаимоотношений м/у руководит. и подчинен.

Следует отметить, что правильное исп-ние соц.-псих. методов требует от менеджера знаний соц. психологии, социологии, психологии, опыта и навыков общения с людьми.

28. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Рац. орг-ция труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель достигается с наим. затратами. В основе рац.. орг-ции управл. труда лежат опред. принципы: комплексность, системность, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Среди осн. направлений рац.. орг-ции труда менеджера турфирмы можно выделить:

Регламентация – разработка и утверждение комплекса документов, регламентирующих и регулирующих деят-ть менеджера, подразделений и коллектива (Устав, Положение о подразделениях, правила внутр. распорядка, штатн. расписание, должн. обязан-ти и др.).

Разделение труда – специализация работников на выполнении отд. видов работ, операций, процедур.

Кооперация – объединение людей для планомерного и совместного участия в труд. процессе. Она предусматривает установление связей между подразделениями (отделами), объединение капиталов.

Делегирование полномочий – процесс, заключающийся в передаче задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за их решение. Посредством делегирования обеспечивается распределение задач среди сотрудников.

Нормирование труда заключ. в установлении нормативов, кот. служат ориентиром, определяют границы деят-ти управл-го объекта.

К наст. времени определились 2 направления в техн. обеспечении и механизации: - внедрение ЭВМ и исп-ние ОСУ; - применение средств оргтехник.

Создание благопр. условий труда. При организации рабочего места менеджера рекомендуется соблюдать след. требования: - наличие отд. кабинета площадью до 20 кв.м.; - удобство мебели; - наличие средств оргтехники и связи; - созд-е благопр. сан.-гигиенич. и эстетич. условий.

Организация личной работы руководителя – целенаправленное и последовательное использование апробированных форм и методов работы в целях оптимального использования ресурса времени.

29. РАЗДЕЛЕНИЕ И КООПЕРАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ.

Разделение труда – процесс специализации работников на выполнение отд. видов деят-ти (работ, операций, процедур). Основополагающий элемент РТ – департаментализация (создание подразделений). Выделяют департаментализацию функциональную, по продукту, по времени, по потребителям, по геогр. положению. Наиб. распространение в туризме получил функциональный подход, предусм-щий проведение департаментализации по видам деят-ти или функциональной специализации подразделений (например, сбыт, финансы, маркетинг и т.п.).

Процесс департаментализации предполагает кооперацию труда, т.е. объединение людей для планомерного и совместного участия в труд. процессе. В менеджменте кооперация предусматривает установление связей между подразделениями (отделами), объединение капиталов.

Департаментализация тесно связана с делегированием полномочий – процессом, заключающимся в передаче задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за их решение. Посредством делегирования обеспечивается распределение задач среди сотрудников. В современных условиях ни один руководитель турфирмы не в состоянии единолично решать возникающие проблемы. Ограниченный ресурс времени, необходимость постоянного решения большого количества специфичных вопросов заставляют его передавать решение части из них конкретным подчиненным. Таким образом, руководитель освобождается от текучки и может заняться решением наиболее сложных и важных проблем.

Т.о., можно сказать, что регламентация, департаментализация и кооперация явл. основой рац. орг-ции труда в турфирме.

30. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Орг-ция личной работы или самоменеджмент руководителя – целенаправленное и последовательное исп-ние апробированных форм и методов работы в целях оптим. исп-ния ресурса времени.

Работу по рац. деят-ти руководителя целесообразно начать с составления плана исп-ния его раб. времени. Планирование времени, отводимого на решение тех или иных задач, целесообразно осущ-ть с учетом их рац. очередности: сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значит. затрат времени; далее планируется текущ. работа и выполнение повседнев. обязанностей; наконец, третье место в планах отводится второстепенным и эпизодическим делам.

В течение рабочего дня руководителю рекомендуется:

1. определять приоритеты в выполнении дел на основе важности и срочности;

2. всегда доводить до конца начатое дело;

3. не отвлекаться на решение внезапно возникших проблем;

4. избегать незапланир. действий;

5. объединять небольшие однородные задачи в блоки;

6. использовать незапланир. промежутки времени для подготовительной или рутинной деят-ти;

7. контролировать результаты работы, сравнивая намеченное в плане с реально выполненным;

8. учитывать естественный дневной ритм и колебания работоспособности;

9. составлять план на след. день накануне вечером.

Рационализация работы менеджера позволит не только повысить эффективность его личной деятельности, но и создаст предпосылки для успешного руководства коллективом туристской фирмы.

31. СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТН. УСЛОВИЙ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ. ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ И МЕХАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ

Производительность и эффективность труда менеджера турфирмы находится в прямой зависимости от условий, в которых он трудится. При организации раб. места руководителя турфирмы рекомендуется соблюдать ряд требований: – наличие отд. кабинета площадью до 20 кв. м.; – удобство мебели; – наличие средств оргтехники; – создание благопр. санитарно-гигиенических и эстетич. условий.

Важное значение для сохранения высокой работоспособности менеджера имеют хорошая освещенность, оптимальная температура и влажность, отсутствие излишнего шума, рац. режим труда и отдыха.

Так же процесс рационализации управл. труда основ-тся на исп-нии достижений науки и применении совр. техн. средств.

К наст. времени определились 2 направления в техн. обеспечении и механизации:

– Внедрение современных ЭВМ;

– Применение средств оргтехники.

В зависимости от характера работы с информацией средства оргтехники можно объединить в следующие группы:

1) средства изготовления документов;

2) средства копирования и размножения документов;

3) средства обработки информации;

4) средства хранения, группировки и поиска документов;

5) средства передачи информации;

6) средства для счетных операций.

32. ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦ. КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТ.

Организационная культура – совокупность базовых ценностей, предположений, верований, убеждений, негласных соглашений, норм и правил поведения, разделяемых предприятием и большинством работников.

Организационная культура формируется под влиянием таких факторов как личность руководителя, особенности национальной культуры, сфера деятельности и размер компании, конкурентная, макроэкономическая и законодательная среда, история создания предприятия, форма собственности и персонал.

Организационная культура неосязаемая и зачастую недекларируемая.

Значение ОК

ОК можно рассматривать как способ управления людьми, средство обеспечения стабильности и успеха предприятия. Она определяет поведение работников, групп, организаций и результаты их деятельности, формирует имидж компании в глазах работников, партнёров, поставщиков, клиентов.

ОК обеспечивает стабильность, единство предприятия и работников, поддерживает власть, является силой сцепления, удерживающей организацию как единое целое.

Устойчивость и стабильность ОК зависит от её силы.

Сильная культура содержит множество ценностей, предположений, правил поведения, разделяемых многими работниками. Она более чётко выделяет приоритеты, оказывает сильное и глубокое влияние на предприятие.

Слабая ОК не содержит общих ценностей и норм, у каждого подразделения они свои, зачастую противоречат друг другу, легко поддаются влиянию и изменяются.

Такая ОК разъединяет работников, подразделения предприятия, противопоставляет их друг другу и затрудняет процесс управления.

33. СУБЪЕКТИВНЫЕ И ОБЪЕКТИВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦ. КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

К элементам организационной культуры относятся общие для работников предприятия фундаментальные ценности, убеждения, представления и нормы, которые выражаются в форме символов, ритуалов, приданий, обычаев, норм, девизов, церемоний, образов и т.п. С их помощью исследователи получают возможность изучать и анализировать культуру любой фирмы.

Организационная культура туристского предприятия содержит как субъективные, так и объективные элементы.

К субъективным элементам относятся ценности (цели, принципы, характер внутренних взаимоотношений, правила поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, основы мотивации, этика и др.), обычаи и ритуалы, герои организации, истории, легенды и мифы, табу, обряды, нормы и стиль поведения, девизы (лозунги, слоганы), менталитет и др.

Субъективная культура лежит в основе формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства, поведения руководителя, подходов к решению проблем.

К объективным элементам культуры предприятия относятся символика, эмблема, товарные знаки, цвета, внешний вид зданий и офисов, дизайн помещений, месторасположение, удобство и оформление интерьеров, качество и внешний вид оборудования, мебели, униформа персонала и др.

Таким образом, объективную культуру связывают с внешними признаками.

Одной из форм проявления организационной культуры является имидж туристской фирмы, обеспечивающий ей и ее турпродукту известность и доверие, оказывающий огромное воздействие на потенциальных покупателей туристских услуг. На имидж турфирмы влияют качество турпродукта, политика цен, реклама, стиль отношений с поставщиками, партнерами, потребителями, официальная атрибутика, оформление и место расположения офисов, внешний вид и поведение сотрудников и др.

Имиджу вредят: отсутствие у менеджеров и сотрудников фирмы четко определенных принципов; несоблюдение ими договорной дисциплины и общепринятых норм и правил делового взаимодействия; низкая культура обслуживания и пренебрежительное отношение к клиентам; неудачная (назойливая) реклама; негативные отзывы в СМИ и т.п.

34. ВИДЫ И ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦ. КУЛЬТУРЫ ПРЕДПР.

Орг. культура содержит систему опред. признаков, позволяющих классифицировать и сопоставлять разные культуры предприятий и организаций.

К осн. признакам высокого уровня орг. культуры относятся:

• наличие миссии, целей и задач;

• устойчивое, стабильное положение предприятия;

• высокое качество продукции, услуг;

• заинтересованное и внимательное отношение к потребителю;

• качественный сервис и культура обслуживания;

• дисциплина и ответственность персонала;

• ориентация работников на сотрудничество или соперничество;

• договорная дисциплина, доверие партнёров;

• честная конкуренция;

• уважение традиций и преданность своему предприятию;

• бережное отношение к кадрам, забота о персонале;

• высокая прибыльность, высокий уровень заработной платы;

• положительный имидж;

• небольшой управленческий аппарат;

• направленность на решение произв. задач или личных проблем работников;

• постоянное обучение кадров;

• приверженность к новому, техническому прогрессу, переменам;

• хорошие отношения руководителей и подчиненных;

• отсутствие назойливой рекламы;

• чистота и порядок;

• привлекательный стиль руководства, характер отношения руководства к персоналу;

• открытость, правдивость и честность во взаимоотношениях;

• привлекательный внешний вид и одежда персонала;

• коммуникационная система и язык общения;

• степень принятия делового риска;

• степень централизации принятия решений;

• степень подчиненности планам и регламентам;

• ориентация работников на самостоятельность, независимость или подчиненность;

• привычки и традиции в организации питания и др.

Наиболее краткую и точную классификацию орг. культур дал У. Оучи, выделивший 3 их осн. вида: – бюрократическую культуру (основана на господстве регламентов, правил и процедур); – рыночную культуру (характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль); – клановую культуру, дополняющую предыдущие (ее основу составляют внутренние ценности предприятия).

35. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦ. КУЛЬТУРОЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управление ОК – это целенаправленное формирование приоритетов, ценностей, значений у больших групп людей.

Формирование и развитие ОК – длительный процесс, т.к. базовые ценности, предположения глубоко укореняются в сознании и поведении членов предприятия, и их невозможно изменить в короткий срок.

Управление ОК тур. предприятия может осущ-ться с помощью след. мер:

• определение и формулирование базовых ценностей организации (в виде заповедей, утверждений, мудрых изречений, общих норм);

• на основе ценностей формируются принципы в виде определенных стандартов поведения (кодексы правил поведения);

• декларирование менеджментом предприятия абстрактных и возвышенных идеалов и ценностей;

• постоянный контроль и наблюдение за состоянием организационной культуры со стороны менеджеров;

• подбор, расстановка и обучение кадров с учетом сформировавшейся культуры; приём на работу новых работников, вписывающихся в сформировавшуюся ОК; увольнение работников, отклоняющихся от соблюдения ОК;

• обучение и тренировка персонала;

• создание системы стимулирования для поддержки организационной культуры;

• введение новых ценностей, норм, символики, ритуалов, обрядов и церемоний;

• разработка стратегии предприятия с учетом основных ценностей, разделяемых большинством членов организации. Стратегия и ОК должны быть совместимы;

• совершенствование стиля руководства. Стиль руководства и его повседневные действия должны соответствовать заявленным ценностям;

• вовлечение работающих в процессы планирования и принятия решений;

• поощрение творчества, инициативы и разумного риска и т.п.

Важная роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителям предприятий. Менеджеры – лидеры могут воздействовать на культуру организации, совершенствуя свой стиль работы, а также участвуя в различных церемониях и ритуальных мероприятиях. Их публичные выступления и заявления могут оказывать серьезное влияние на характер взаимоотношений и поведение людей.

Вместе с тем, необходимо подчеркнуть, что организационная культура (особенно сильная) имеет тенденцию сопротивляться любым переменам. Перемены культуры проходят легче в условиях серьезного кризиса или смены руководства. Слабее сопротивляются культурным переменам небольшие или «молодые» компании, а также предприятия со слабой организационной культурой.

36. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛ. РЕШЕНИЙ.

Управл. решение – результат выбора альтернативы, команда, подлежащая выполнению, поступающая от руковод. к подчиненным.

Управл. решение может рассм-ться как орг. и правовой акт, интеллектуальная задача, как одна из центр. составляющих процесса управления, важнейшее связующее звено между управляющей и управляемой системами.

Принятие решения – это выбор определенного варианта действия из нескольких возможных. Оно всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Можно сказать, что подготовка решения – это разработка плана действий по разрешению конкретной проблемы. Решения можно классифицировать по различным признакам:

37. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛ. РЕШЕНИЙ.

На каждом предприятии, в каждой тур. орг-ции процесс разработки и принятия управл. решений имеет свои особенности. Они определяются спецификой деят-ти орг-ции, ее структурой, орг. культурой, опытом руководителей и управленческого персонала и т.д. Тем не менее, существует общая технология процесса принятия и реализации решений, состоящая из 7 этапов.

Первый этап – диагностика проблемы. Обычно он самый важный и трудный. Качество принятого решения во многом зависит от способности выявить и идентифицировать проблему. На этом этапе проводится след. работа: - определение сущ-ния проблемы; - устанавл-тся симптомы затруднений; - определение причин и источников появления проблемы; - определяется новизна проблемы и ситуации; - устанавл-тся возможные взаимосвязи с др. проблемами; - определяется степень полноты и достоверности инфы о проблеме; - устанавл-тся возможности разрешимости проблемы.

По итогам диагностики формулируется цель принятия решения.

Второй этап предусматривает выявление ограничений для принятия решения (временных, кадровых, финансовых, экологических, юридических, технических, экологических, этических, связанных с нехваткой или неполнотой инфы, сложностью проблемы, наличием и деятельностью конкурентов и др.). Помимо этого, еще до выработки альтернатив необходимо определить критерии для принятия решения (показатели эффективности), по которым в дальнейшем будут оцениваться альтернативы. Такими критериями м.б.: возможность достижения целей; эффект от реализации решения; минимизация издержек; максимизация прибыли; время процесса исполнения решения и др.

На третьем этапе осущ-тся выявление альтернатив (вариантов решения). Проводится совместно с экспертами (специалистами подразделений). Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для рассмотрения всего несколькими альтернативами (3-4), которые представляются наиболее приемлемыми. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя. Однако если он сталкивается с принципиально новой для него проблемой, то количество альтернативных идей ограничивать нецелесообразно. Чем их больше, тем выше шансы принять более эффективное решение.

Четвертый этап выделяется для анализа и оценки альтернатив по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. При оценке решений руководитель также с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

На пятом этапе на основе произведенного анализа проблемы, оценки и сопоставления альтернатив выбирается окончательный вариант решения (альтернатива с наиб. благопр. последствиями). Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения для опытного руководителя не представляет особой трудности. Однако сложные проблемы требуют привлечения экспертов, определенной интуиции, здравого смысла и смелости менеджера. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование. После выбора одной из альтернатив решение формулируется и документально оформляется. Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересован. лицами как внутри предприятия, так и вне его. Разрабатывается план реализации. И, наконец, после всех согласований решение утверждается руководителем предприятия.

На шестом этапе осуществляется реализация решения. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая доведение решения и плана по его реализации до исполнителей, а также до тех, кого они затрагивают. Проводится разъяснительная работа (совещания, заседания), осущ-тся мотивация работников.

Завершающим этапом реализации решения является контроль за ходом реализации решения. Проводится мониторинг выполнения решения и реализации плана. Главная цель этого этапа – своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление причин отклонений.

38. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧ. РЕШЕНИЙ.

Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные (эвристические).

Формализованные (математические) методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются в основном при разрешении хорошо структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Данные методы базируются на научном подходе и предполагают выбор оптимальных решений путем анализа значительных массивов информации и использования компьютерной техники. Формализован. методы включают: – экономико-матем. модели и методы; – системн. анализ; – экспертные оценки и суждения.

В совокупности различные математ. методы, объединенные общей задачей обоснования наилучших решений, получили название методов исследования операций. Разделяются на 4 основные группы: аналитич., статистич., мат. программирования, теоретико-игровые.

Неформализованные (эвристические) методы используются при разрешении сложных слабоструктурированых и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения (варианта). Как правило, это коллективные методы принятия решений (в т.ч. заседания, совещания, комиссии). Наиболее широкое распространение получили:

• метод мозгового штурма (мозговой атаки);

• метод Дельфы (многотуровая система анкетирования);

• японская кольцевая система «Кингисё»;

• метод сценариев;

• метод дерева решений;

• метод номинальной групповой техники;

• метод модерации (Западная Германия);

• метод экспертных оценок (Финляндия).

39. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛ. РЕШЕНИЯМ.

Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей туристского предприятия оно должно отвечать определенным требованиям:

• быть простым, логичным и исполнительным;

• иметь четкую целевую направленность;

• быть всесторонне обоснованным;

• быть своевременным;

• адресоваться конкретным исполнителям;

• быть непротиворечивым и согласованным с ранее принятыми и другими принимаемыми решениями;

• быть правомочным;

• быть экономичным и эффективным.

На эффективность решения оказывают влияние также многочисленные внутр. и внеш. факторы. Среди внутр. факторов можно выделить:

• согласованность управляющей и управляемой системы;

• уровень квалификации, знаний и опыта исполнителей;

• социально-психологический климат и взаимоотношения внутри организации;

• занимаемую автором решения должность, его авторитет в коллективе;

• устойчивость системы управления и ее восприимчивость к управленческим решениям;

• состояние дисциплины;

• наличие необходимых ресурсов и возможность свободного маневрирования ими.

К внеш. факторам, определяющим эффективность решения, относят: законодательную, политическую и социально-экономическую среду; норм.-прав. обеспечение управл. деятельности; разл. ограничения.

40. УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛ. РЕШЕНИЙ.

Условия:

• соблюдение иерархии принятия решений (принятие решения должно делегироваться тем уровням, которые участвуют в его исполнении и обладают максимумом информации);

• использование целевых многофункциональных служб (специалистов различных подразделений);

• использование горизонтальных связей (сбор информации должен осуществляться без обращения к вышестоящему руководству);

• централизация руководства.

На эффективность решения оказывают влияние также многочисленные внутр. и внеш. факторы. Среди внутр. факторов можно выделить:

• согласованность управляющей и управляемой системы;

• уровень квалификации, знаний и опыта исполнителей;

• социально-психологический климат и взаимоотношения внутри организации;

• занимаемую автором решения должность, его авторитет в коллективе;

• устойчивость системы управления и ее восприимчивость к управленческим решениям;

• состояние дисциплины;

• наличие необходимых ресурсов и возможность свободного маневрирования ими.

К внеш. факторам, определяющим эффективность решения, относят: законодательную, политическую и социально-экономическую среду; норм.-прав. обеспечение управл. деятельности; разл. ограничения.

41. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ МЕНЕДЖЕРА.

Власть – это потенциальная и реальная возможность и способность влиять на поведение других людей. Власть реализуется в менеджменте как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти осуществляется координация деятельности людей и коллективов, подразделений, распределяются и перераспределяются ресурсы (кадровые, финансовые, материальные) и т.п. Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении и т.п.

Под влиянием понимается любое действие или поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, чувство другого.

I Все названные формы власти (основанная на награждении, принуждении, экспертная, эталонная, традиционная, власть группы) являются важнейшими средствами влияния.

II Выделяют также 2 группы управл. влияния – эмоциональное и рассудочное.

В группе эмоц. средств осн. место занимают заражение и подражание. Заражение – это автоматическая, неосознанная передача эмоц. состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Легко передаётся слабовольным, впечатлительным лицам.

В группу рассудочн. влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – умение эффективно донести свою идею. В этом случае руководитель не говорит подчинённому, что надо сделать, а убеждает его это сделать, поскольку руководитель добивается согласия подчинённого, признаёт его компетентность, и тот получает некоторую долю власти руководителя-лидера.

Для эффективного влияния путём убеждения следует:

• точно определить потребности слушателя и обращаться к ним;

• начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;

• стараться создавать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надёжности;

• говорить уважительно, сообразуясь с интересами собеседника;

• стараться говорить последним, т.к. аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателя.

III Одной из форм влияния, которая может побудить исполнителей к активному сотрудничеству с руководителем, является привлечение сотрудников к управлению (разработке планов, принятию решений, работе в различных комиссиях, штабах, рабочих группах). Исследования показывают, что люди работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием, меньше сопротивляются переменам, если участвуют в обсуждении предлагаемых изменений.

Таким образом, вследствие изменения социальных ценностей, убеждение и участие в управлении специалисты считают самыми эффективными инструментами влияния.

42. ИСТОЧНИКИ И ФОРМЫ ВЛАСТИ.

Можно выделить след. источники власти: формальные (должностные) полномочия, обладание ресурсами, владение информацией, профессионализм, харизма личности.

По классификации Френча и Рейвена выделяют 5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на награждении. Эффективна при сложных видах деятельности и её творческом характере. Она базируется на вере (знании) подчинённых, что менеджер имеет возможность вознаградить или предоставить какие-то материальные блага работникам, которые позволят им удовлетворить их основные потребности (физиологические, социальные и др.).

2. Власть, основанная на принуждении. Эффективна для простых видов деятельности. Её механизм, принцип действия состоит в том, что персонал должен знать и верить, что руководитель может его наказать (лишение премии, выговор, штраф, увольнение), что это помешает ему удовлетворить основные потребности.

3. Экспертная власть. Эффективна при неквалифицированном персонале и работах высокой сложности. Принцип ее действия основан на вере или знании персонала, что руководитель обладает такой профессиональной компетентностью и знаниями, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне удовлетворить свои основные потребности.

4. Эталонная власть (власть примера). Эффективна для стрессовых ситуаций, кризиса управления. Основным рычагом воздействия на персонал при данной форме власти является так называемая харизма личности, т.е. преклонение перед личностью руководителя и безоговорочная вера в его возможности.

5. Традиционная (законная) власть. Эффективна в условиях стабильности и при возрастном персонале. Она основана на вере или знании персонала, что руководитель, назначенный на должность, имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться. И только в этом случае персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

6. Дополнительно выделяют власть группы.

Руководителю нужно поддерживать разумный баланс власти. Эффективность той или иной формы власти зависит от того, как исполнитель воспринимает способность руководителя удовлетворить его активную потребность, а также от ситуации. Власть, основанная на принуждении (влиянии через страх), эффективна только если её поддерживает эффективная система контроля, создание которой требует больших затрат. Власть, основанная на награждении, предпочтительнее, чем влияние через страх, поскольку предлагает людям положительные стимулы для повышения эффективности, но иногда трудно определить, какое поощрение будет эффективным. Всё более эффективной и распространённой становится экспертная власть из-за технического прогресса и укрепления организации. Традиционная (законная) власть – самая распространённая форма власти, однако в последнее время её эффективность снижается вследствие изменения ценностей.

43. УПРАВЛЕНЧ. ВЛИЯНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПОДЧИНЕННЫХ.

Под влиянием понимается любое действие или поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, чувство другого.

I Все названные формы власти (основанная на награждении, принуждении, экспертная, эталонная, традиционная, власть группы) явл. важнейшими средствами влияния.

II Выделяют также 2 группы управл. влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств основное место занимают заражение и подражание. Заражение – это автоматическая, неосознанная передача эмоционального состояния одного человека другому. Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Легко передаётся слабовольным, впечатлительным лицам.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – умение эффективно донести свою идею. В этом случае руководитель не говорит подчинённому, что надо сделать, а убеждает его это сделать, поскольку руководитель добивается согласия подчинённого, признаёт его компетентность, и тот получает некоторую долю власти руководителя-лидера.

Для эффективного влияния путём убеждения следует:

• точно определить потребности слушателя и обращаться к ним;

• начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;

• стараться создавать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надёжности;

• просить немного больше, чем нужно, а затем делать уступки;

• говорить уважительно, сообразуясь с интересами собеседника;

• стараться говорить последним, т.к. аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателя.

III Одной из форм влияния, которая может побудить исполнителей к активному сотрудничеству с руководителем, является привлечение сотрудников к управлению (разработке планов, принятию решений, работе в различных комиссиях, штабах, рабочих группах). Исследования показывают, что люди работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием, меньше сопротивляются переменам, если участвуют в обсуждении предлагаемых изменений.

Таким образом, вследствие изменения социальных ценностей, убеждение и участие в управлении специалисты считают самыми эффективными инструментами влияния. Эти методы действуют медленнее других, но они эффективны, если исполнитель мотивируется потребностями более высокого уровня, особенно если задачи неструктурированны и требуют творческого подхода.

44. АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Авторитет означает общее признание значимости руководителя в возглавляемой им организации. Это заслуженное доверие, которым он пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег.

В отличие от власти авторитет принято толковать как ненасильственное влияние, лишенное элементов принуждения.

Авторитет является важнейшим фактором личного влияния. Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. Его решения воспринимаются подчиненными с заведомым доверием и быстрее реализуются.

Различают два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Официальный (должностной) авторитет формируется в системе организационных отношений, реальный авторитет создается качествами личности руководителя и в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером коллектива и влиять на подчиненных.

Авторитет трудно завоевать, но легко потерять. Он требует непрерывного поддержания и укрепления. Однако заботясь об укреплении авторитета, менеджер должен следить за тем, чтобы он не подавлял им инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху: в результате появляется мнимый или ложный авторитет (псевдоавторитет). Выделяют следующие разновидности псевдоавторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет педантизма, авторитет чванства, авторитет подавления.

45. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ ЛИДЕРСТВА.

Лидерство – это способность человека воздействовать на отдельных лиц и группы людей, побуждая их к достижению определенных целей.

Понятия «лидер» и «руководитель» (менеджер) нельзя отождествлять. Руководитель (менеджер) всегда назначается на должностную основу власти и источники, её питающие, его способность влиять на других людей определяется должностными полномочиями. Свое взаимодействие с окружающими он, как правило, строит на основе планов, регламентов и положений, инструкций, стараясь не выходить за их рамки.

Лидерству в значительной степени свойственна неформальная основа. В ряде случаев лидеры сами выделяются внутри группы. В отличие от менеджеров (администраторов), они не командуют, не контролируют, а ставят цели на основе видения, заряжают людей побуждая их к достижению планов и целей.

Сила принуждения при лидерстве заменяется побуждением и воодушевлением. Лидером становятся благодаря личным качествам, авторитету, доверию, получаемому от последователей. Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает. Лидером может стать человек, занимающий в иерархии более низкий уровень.

В настоящее время известны 3 подхода к исследованию проблемы лидерства: 1) подход с позиции личных качеств, согласно которому руководитель должен обладать определенным набором личных качеств. В 1948 г. Ральф Стогдилл выделил 5 таких качеств: высокий интеллект, способность к обучению, надёжность, ответственность, социальная активность и высокий социально-экономический статус, но через некоторое время опроверг это.

2) поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность руководства определяется его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход послужил основой классификации стилей руководства; 3) ситуационный подход основан на предположении, что для эффективного управления стили руководства, методы управления и личные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации (потребностям подчинённых, характеру задачи, требованиям внешней среды и т.д.), т.е. руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

46. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА МЕНЕДЖЕРА. КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

Каждый руководитель в процессе управл. деят-ти выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к труду, как контролирует подчиненных, как делегирует свои полномочия, какие формы власти использует, как принимает управленческие решения, как заботится о людях.

Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти и регламентации деятельности подчиненных, моральным давлением на них и отстранением от процесса выработки решений.

Представления авторитарного руководителя о поведении работников известный ученый в области лидерства МакГрегор сформулировал как «теорию Х». Согласно этой теории:

1. люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;

3. больше всего люди хотят защищенности;

4. чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократический руководитель характ-тся разделением власти, ненавязыванием собственной воли подчиненным, привлечением их к принятию решений, апелляцией к потребностям более высоких уровней.

МакГрегор охарактеризовал позицию демократического руководителя по отношению к работникам как «Теорию Y», согласно которой:

1. труд – процесс естественный; в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;

2. если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.

Либеральный руководитель характ-тся мин. участием в управл-и коллективом, дает подчиненным почти полную свободу в определении целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля.

47. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА Р.БЛЕЙКА И ДЖ. МУТОН.

Учёные техасского университета Роберт Блейк и Джейн Мутон, исследуя деятельность руководителя, пришли к выводу, что часть руководителей основное внимание уделяют производству, а другая часть – людям. Но чистых руководителей, уделяющих внимание только производству или только людям, нет. В основном же имеют место их комбинации, которые авторы и отразили в своей модели, получившей название управленческой решетки, в которой выделено 5 базовых стилей руководства.

1.1. «нищета управления» – отражает стиль руководства руководителя, который достаточно холодно относится к своим подчинённым, так и к процессу производства. Такого менеджера нельзя назвать лидером, он скорее «хранитель» своего портфеля и кресла. Такое положение не может сохраняться долго, со временем серьёзные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя.

1.9. «дом отдыха» – руководитель сосредоточен на тёплых челов. отношениях, но мало заботится о производстве. Менеджеры такого типа, полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания, однако страдает производство, работники часто злоупотребляют доверием и стараются заменить собой мягкотелого руководителя.

9.1. «авторитет – подчинение» – руководитель заботится исключительно о производстве, мало внимания обращает на подчинённых и их моральный настрой. Между руководителем и подчинёнными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. «организация» – руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой лидер считает, что компромисс – во всех случаях лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Однако такой подход не способствует развитию и движению вперёд, конкурентоспособность оставляет желать лучшего.

9.9. «команда» – руководитель уделяет усиленное внимание производству и людям, добивается того, что подчинённые сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой, высокую производительность. Подчинённые активно вовлекаются в процесс принятия решений, что позволяет повысить удовлетворённость трудом и учесть все нюансы, влияющие на эффективность производства. Блейк и Мутон считали позицию 9.9. самой эффективной.

48. ПРИРОДА И ТИПЫ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ.

Конфликтом – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия (участников конфликта).

В основе любого конфликта лежат противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу. Однако не всякое противоречие ведёт к конфликту. К возникновению конфликта ведут противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты обычно возникают, когда люди не вовлечены в процесс изменений, происходящих в организации.

Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны. Некоторое количество разногласий даже необходимо для поддержания здорового морального климата в коллективе. Опасность возникает, когда конфликтов слишком много. Поэтому менеджер должен уметь улаживать (регулировать) конфликты, а не подавлять их. Если конфликтами не управлять, между сотрудниками возникает враждебность, недоверие, снижается степень удовлетворенности своей работой, что, в конечном счете, приводит к снижению производительности труда.

По степени воздействия на эффективность работы персонала конфликты подразделяются на функциональные (полезные для членов коллектива и организации) и дисфункциональные (снижающие производительность труда).

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный (самый сложный), межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и обусловлен противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться, например, необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых одинаково желателен. Внутриличн. конфликт м.б. также обусловлен несовпадением внеш. требований и внутр. позиций, потребностей и возможностей их удовлетворения, неоднозначностью восприятия ситуации и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» или «выборе наименьшего зла».

Межличностный конфликт проявляется как столкновение интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных и др.).

Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая из сторон стремится доказать свою правоту.

Межгрупповой конфликт порождается различиями во взглядах или интересах отдельных групп. На предприятии он чаще всего связан с борьбой за сферы влияния или ограниченные ресурсы. Причиной разногласий может быть также постановка перед различными группами взаимосвяз. задач и несовместимые между собой цели этих групп.

Конфликты также можно классифицировать по направленности (горизонтальные – на одном уровне, вертикальные, смешанные), по степени проявления (скрытые и открытые), по сфере возникновения (деловые и личностные), по характеру (объективные и субъективные).

49. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ.

В тур. бизнесе конфликты встречаются довольно часто и проявляются наиболее четко и ярко. Главным условием возникновения конфликтов на предприятиях туристской индустрии является нарушение нравственных норм взаимоотношений между членами трудового коллектива. Нередки также случаи конфликтов с клиентами.

Осн. причины внутриорганизац. конфликтов можно объединить в 3 группы:

1. функциональные причины, возникающие в процессе трудовой деятельности;

2. причины, вызванные психологич. особен-тями и своеобразием членов коллектива;

3. причины, вытекающие из ошибок менеджера в межличностном общении.

Среди функциональных причин конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности, можно выделить следующие:

• различия в целях формальных групп;

• взаимозависимость задач (нечеткое разграничение прав и обязанностей; двойное, тройное подчинение работников; неправильное построение оргструктуры и т.п.);

• распределение ограниченных ресурсов;

• неудовлетворительные коммуникации;

• различия в ценностных ориентациях;

• неблагоприятные условия труда и т.д.

К причинам конфликтов, вызванных психологическими особенностями взаимоотношений и своеобразием членов коллектива, относятся:

• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе;

• внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, неприязни, отчужденности и т.п.;

• различия в стиле, манере поведения, образовании людей;

• различия в восприятии жизненных ценностей;

• недостаточный уровень профессиональной подготовки и др.

Основные причин конфликтов, возникающих по вине руководителя:

• необоснованное публич. порицание одних и незаслужен. похвала др. сотрудников;

• нежелание прислушиваться к предложениям или мнениям других работников;

• заострение внимания на мелочах, придирки;

• излишне сильный эмоциональный натиск менеджера на персонал;

• псевдоаргументация (непроверенные факты);

• сокрытие или обнародование информации;

• раздражительность, грубость;

• некомпетентность и др.

50. ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ. СРЕДСТВА ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

Конфликты в организации могут принимать различные формы. Но какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. При этом его действия осуществляются в следующей последовательности:

• изучение причин (источников) конфликта;

• ограничение числа участников конфликта;

• анализ конфликта;

• выбор средств и методов разрешения конфликта;

• работа по разрешению (улаживанию) конфликта;

• анализ последствий конфликта;

• принятие мер по ликвидации негативных последствий конфликта.

В своей практической деятельности менеджеры для разрешения конфликтных ситуаций часто прибегают к мерам административного и педагогического характера.

Административные меры: - различные варианты разъединения конфликтующих (перевод на другую работу, в другое подразделение, на другую смену, отправление в отпуск); - лишение властных полномочий, разрешение конфликта по приговору (решению) комиссии, суда, по приказу руководителя.

Педагогические меры: беседы, просьбы, убеждение, разъяснение, рекомендации, советы, предостережения.

Средства предотвращения конфликтов:

1) структурные методы – направлены главным образом на предупреждение конфликтов и представляют собой совокупность мер организационного и разъяснительного характера.

2) административные средства:

чёткое регламентирование обязанностей персонала и руководителя;

определение точных полномочий и ответственности персонала;

наличие должностных инструкций;

гласное и понятное персоналу применение мер стимулирования и админ. взыскания;

создание хороших условий труда;

3) социально-психологические и воспитательные средства

создавать на предприятии благоприятный социально-психологический климат;

принимать меры по сплочению коллектива;

практиковать материальное и моральное поощрение за действия, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

налаживать более тесные связи, в т.ч. неслужебные контакты с подчинёнными.

51. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

Для управления конфликтами исп-тся 2 группы методов: структурн. и межличностн.

Структурные методы направлены главным образом на предупреждение конфликтов и представляют собой совокупность мер организационного и разъяснительного характера. Включают четыре основных варианта:

• разъяснение требований к работе;

• исп-ние интеграционных и корреляционных механизмов (установление иерархии полномочий, цепи команд, использование межфункциональных групп, создание специальных, интеграционных служб, совещания между руководителями и др.);

• формулирование общеорганизационных комплексных целей;

• создание эффективной системы вознаграждений, исключающей столкновение интересов разл. подразделений и работников, стимулирующей достижение целей.

Межличностные методы – стратегии поведения менеджера при попадании в конфликтную ситуацию. Менеджеру для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. Основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях:

• уклонение (уход от конфликта) – исп-тся, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта и пытаются сохранить видимость хороших отношений.);

• сглаживание (приспособление) – используется, когда одна из сторон (как правило, с более высоким рангом) к исходу конфликта безразлична, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой – оставаясь без выигрыша, по крайней мере, не проиграть;

• принуждение (конкуренция) – принуждение партнера к принятию своей точки зрения. Используется в случае, когда ранг у одного из оппонентов оказывается более высоким. Применение такой силовой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией и проч. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой;

• компромисс – тактика примирения, соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, она считается целесообразной и широко используется на практике. Однако оптимального решения при этом принять, как правило, не удается и сама проблема сохраняется;

• решение проблемы (сотрудничество) – решение конфликта через сотрудничество нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Такая стратегия выгодна всем, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в коллективе.

52. ПРИРОДА И ПРИЧИНЫ СТРЕССА.

Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. У работников туристской отрасли часто встречаются ситуации, вызывающие стресс (например, нехватка времени, конфликты с партнерами или клиентами и т.п.). Появляется нервозность, раздражительность, обеспокоенность. Вместе с тем, незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Опасен сильный стресс, характеризующийся чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Типичными симптомами стресса являются:

• усталость и пониженный тонус;

• нервозность и раздражительность;

• неспособность сосредоточиться;

• низкая сопротивляемость болезням;

• эмоциональная неустойчивость, впечатлительность;

• проблемы со сном;

• хроническое беспокойство;

• ошибки на работе, в учёбе и др.

Выделяют 2 группы факторов стресса: организационные и личностные.

53. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССАМИ.

По оценкам специалистов стресс становится причиной 70 процентов всех заболеваний, что ведет к значительным прямым и косвенным финансовым потерям. В связи с этим профилактика стрессов становится обязанностью и руководителей и каждого работника.

Менеджеры должны принимать меры к устранению или уменьшению источников стресса, научиться смягчать негативные состояния персонала. В этих целях необходимо:

• четко формулировать цели и конкретные задачи подчиненных;

• знать реальные способности каждого работника и выбирать для него соответствующий объем и тип работы;

• точно определять полномочия работников, меру их ответственности и систему оценки их труда;

• по необходимости менять стиль руководства;

• развивать способности работников, чаще делегировать им полномочия, обеспечивать доступ к необходимой информации;

• стараться сделать работу для подчиненных более интересной, практиковать переброску на другие операции;

• вовлекать подчиненных в происходящие изменения, постоянно информировать их о нововведениях и результатах деятельности;

• создавать стимулирующую обстановку, за эффективную работу предусматривать хорошее вознаграждение;

• планировать карьеру подчиненных;

• сложные вопросы трудовой деятельности обсуждать с подчиненными;

• создавать хорошие условия для труда и отдыха работающих;

• поощрять стремление сотрудников к здоровому образу жизни;

• оказывать помощь работникам в решении их вопросов за пределами служебной деятельности.

54. КОММУНИКАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ.

Успех менеджмента во многом зависит от наличия, качества и своевременности поступления информации. Инфа явл. осн. материалом, над кот. работает менеджер.

Процесс передачи инфы и средства этой передачи носят название коммуникации. Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Структура затрат рабочего времени руководителя (диаграмма): 59% - запланированные совещания, переговоры собрания; 10% - незапланированные совещания; 22% - работа с документами; 6% - разговоры по телефону; 3% - визиты и посещения.

Именно посредством коммуникации информация исполнителям и осуществляется обратная связь. Информация связывает подразделения предприятия, обеспечивает контакты с партнерами, поставщиками туристских услуг, клиентами, другими организациями. Коммуникации насквозь пронизывают все управленческие функции и обеспеч-ют их реализацию. Именно поэтому коммуникации наз. связующим процессом.

Коммуникационный процесс – обмен инфой между сторонами. Участниками коммуник. процессов являются: источник информации; передаваемая информация; средство передачи информации; потребитель информации.

В зависимости от объектов коммуникационной деятельности различают коммуникации организационные и личностные.

Успех управления во многом зависит от наличия, качества и своевременности инфы. Информация – источник власти, и её умелое использование является одним из важнейших инструментов эффектив. управления. Руководителя гостиницы интересует информация о сотрудниках, поставщиках, конкурентах, потребителях гостиничных услуг, передовых технологиях, экономической ситуации в стране, финансах собственного предприятия. Информация связывает подразделения и службы гостиницы, обеспечивает контакты с клиентами, поставщиками, партнёрами, от неё зависит качество принимаемых управленческих решений. Все виды управленческих решений основаны на обмене информацией.

Информация может быть представлена в двух формах: вербальной (языковой) и невербальной (неязыковой). Передача информации может осуществляться с помощью жестов, речи, приборов или в письменной форме. В связи с этим можно выделить общение непосредственное (контактное) и опосредованное (косвенное).

Требования к информации: достоверность, полнота, своевременность, доступность, конкретность и корректность. При анализе информации используются такие показатели, как объём, достоверность, ценность, насыщенность, открытость.

Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные с содержанием сообщения; с формой сообщения; со средствами сообщения; с организацией сообщения.

55. КОММУНИКАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ.

Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные с содержанием сообщения; с формой сообщения; со средствами сообщения; с организацией сообщения.

Другие коммуник. барьеры и факторы, затрудняющие коммуник. процесс:

• неумение слушать;

• дефицит формальных каналов;

• неэффективная обратная связь;

• коммуникационные перегрузки;

• конфликты;

• физические факторы (холод, жара, шум);

• страх, угрозы, подозрения, неуверенность;

• различия в статусе, власть, авторитарность;

• застенчивость, чувство неадекватности;

• личная враждебность;

• снисходительность (отеческий тон, разговор с высоты) и др.

56. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ДЕЛОВ. ОБЩ

Важным направлением коммуникационной деятельности является деловое общение. Под деловым общением понимается организация делового взаимодействия внутри организации и вне её, включающая передачу объёма информации и ее восприятие участниками.

Осн. формами делового общения являются: деловые беседы, деловые совещания, деловые переговоры, симпозиумы, семинары, презентации.

Деловая беседа – как правило, непосредственный речевой контакт для обсуждения заранее запланированных проблем.

Деловое совещание – общепринятая форма человеческой деятельности, содержанием которой является совместная работа определённого количества сотрудников для выработки и принятия управленческого решения. Совещание может проводиться также и с целью информирования. Деловые переговоры – особая специфическая форма делового совещания, отличающаяся следующими признаками: – переговоры ведутся с двумя и более сторонами, каждая из которых имеет свои интересы; – целью переговоров является согласование интересов и достижение соглашения; – результат переговоров фиксируется в специальном документе (контракте, договоре, протоколе о намерениях).

Симпозиум – совещание по какому-либо важному вопросу, обычно научного характера. Его цель – свободное творческое обсуждение проблемы, сближение позиций или, наоборот, выявление разногласий и противоречий в подходах. Семинар – совещание по научной или прикладной проблеме. Цель, как правило, учебная. Презентация – представление фирмы, лица или продукции определённой аудитории.

Особенностью делового общения является то, что в его процессе информация не только передается, но и формируется, уточняется, изменяется. Каждый менеджер заинтересован в том, чтобы информация, которую он адресует участникам коммуникационного процесса, была не просто ими принята, но и достигла главной цели. А для этого общение необходимо соотв. образом организовать.

57. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ.

Деловая беседа – это, как правило, непосредственный речевой контакт участников для обсуждения заранее запланированных проблем.

Работу по организации деловой беседы условно можно разделить на четыре этапа: формулирование цели, подготовка к беседе, проведение беседы, завершение беседы.

I Цель беседы. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: разрешить спорный вопрос, прозондировать настроения, убедить собеседника в чем-либо, получить информацию, рассмотреть идеи, замыслы, заключить соглашение, выработать совместные предложения и т.п. Цель должна быть сформулирована максимально конкретно.

II Подготовка к беседе (Тактика) – необходимо смоделировать процесс беседы, определить свою тактику и манеру поведения, ознакомиться с данными оппонента, проанализировать тему, оценить ситуацию, заранее предвидеть возможные вопросы и быть готовым к ответу на них, выбрать наиболее эффективные формы воздействия, продумать время и место общения. При определении тактики определить главные и второстепенные цели.

III Процесс беседы – необходимо установить контакт, создать приятную атмосферу. На начальном этапе проявить искренний интерес к личности собеседника. Далее идёт передача и получение информации, выявление мотивов и целей, позиции собеседника, аргументация своей точки зрения. Заранее продумать вопросы. В качестве аргументов можно использовать ссылки на документы, опыт лучших организаций.

Таким образом, этап включает: установление контакта; передачу и получение информации; аргументацию.

IV На этапе завершения беседы подводятся ее общие и частные итоги, определяются вопросы для последующего решения, выделяются нерешенные проблемы, намечается план дальнейших действий, иногда подписываются документы.

58. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ.

Деловое совещание – это общепринятая форма управленческой деятельности, содержанием которой является совместная работа определенного количества сотрудников предприятия для выработки и принятия решения по заранее определенному вопросу. Совещание может проводиться также для того, чтобы довести до сотрудников какую-то информацию.

Если совещание проводится для сообщения какой-то информации, то количество его участников не имеет особого значения. Однако если совещание посвящено принятию решения, на него должно приглашаться не более двенадцати человек. Оптимальное число участников – 5-7 человек.

Технология организации и проведения делового совещания включает 3 основных этапа: подготовку совещания, проведение совещания, подведение итогов и принятие решения.

На этапе подготовки совещания:

1. определяется целесообразность его проведения;

2. формулируется повестка дня;

3. определяется состав участников;

4. определяется дата, время и место проведения совещания;

5. осуществляется информирование участников совещания о сроках и месте его проведения, теме и задачах;

6. при необходимости осуществляется подготовка доклада руководителя и проекта решения.

До начала совещания необходимо установить и оговорить регламент его проведения, а во время совещания – обеспечить ведение протокола.

59. ПОДГОТОВКА, ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ.

Деловые переговоры – это особая, специфическая форма совещания, отличающаяся следующими признаками: переговоры ведутся двумя или более сторонами, каждая из которых имеет свои интересы; целью переговоров явл. согласование интересов и достижение соглашения; результат переговоров фиксируется в спец. документе (протоколе намерений, договоре, контракте).

Переговорный процесс включает в себя следующие 4 этапа: подготовку к переговорам, проведение переговоров, решение проблемы и завершение переговоров, анализ итогов переговоров.

Подготовка к переговорам предусматривает:

1. решение орг. вопросов (формирование делегации, определение места и времени, формулирование повестки переговоров, создание протокольной группы и др.);

2. анализ проблемы, диагноз ситуации;

3. формирование общего подхода к переговорам, определение целей, задач, выработка собственной позиции;

4. составление примерного сценария (модели) переговоров;

5. определение возможных вариантов решения;

6. подготовка предложений и их аргументация;

7. составление (подбор, подготовка) необх. док-тов и материалов.

Проведение переговоров предусматривает: *встречу и вхождение в контакт; *привлечение внимания участников переговоров; *передачу и получение инфы; *обоснование предложений (аргументацию).

При проведении переговоров исп-тся след. осн. методы: вариационный; интеграции; уравновешивания; компромиссный.

На завершающей стадии переговоров подводятся их осн. итоги, резюмируются осн. положения (результаты), обсуждаются перспективы дальнейшего сотрудничества.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить контакт с партнерами, разрядить ситуацию, создать непринужденную атмосферу прощания.

Анализ итогов деловых переговоров предполагает:

• сравнение целей переговоров с их результатами;

• определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

• принятия решения (выводов) относительно будущих переговоров.

Для обеспечения эффективности переговоров необходимо соблюдение след. условий:

а) обе стороны должны иметь устойчивый интерес к предмету переговоров;

б) руководители делегаций, ведущих переговоры, должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений;

в) партнеры должны иметь достаточную компетентность и необходимые знания в отношении предмета переговоров;

г) стороны должны быть готовы максимально полно учитывать интересы друг друга и идти на необходимые компромиссы;

д) партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

60. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ С ИНОСТРАННЫМИ ПАРТНЕРАМИ.

Особое значение имеет подготовительный этап:

1. Руководствоваться существующими нормами протокольной практики.

2. Соблюдать традиции и обычаи, сложившиеся в международном общении.

3. Подготовить программу пребывания иностранных гостей, включающую встречу в аэропорту, приветствие, рассадку по автомобилям, размещение, непосредственно проведение переговоров, завтраки, обеды и ужины, культурную программу (если нет отдельно), проводы. Обязательно заранее ознакомить иностранных гостей с программой.

4. Проект контракта готовится заранее и высылается участникам переговоров. Перед заседанием готовится папка с документами, проектом контракта для каждого участника.

5. Выбирается язык переговоров, приглашается переводчик, не заинтерес-ный в рез-тах переговоров. При необхо-ти иностранцы обеспеч-тся переводчиком, гидом и охраной.

Американский учёный Сэпеньюз выделил след. барьеры на пути к переговорам: – культура; – идеология; – атмосфера переговоров; – законы и правительство; – язык; – разные денежные единицы; – неожиданные изменения.

Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, культуру, политическое и государственное устройство. Все это сказывается на особенностях деловых отношений и принятых правилах поведения. Так, открытые двери рабочих помещений у североамериканцев воспринимаются как норма, а у немцев— как высшая степень беспорядка. Американцы и японцы привыкли работать в больших помещениях, где все на виду, а немцы, наоборот, при закрытых дверях. Громкий разговор американца или итальянца может восприниматься англичанином как проявление невоспитанности. Максимальное приближение друг к другу собеседников-латиноамериканцев вызывает стремление отодвинуться у англичан и т. д.

В процессе подготовки и ведения деловых переговоров национальные особенности проявляются в характере формирования делегации, механизме и степени самостоятельности в принятии решений на переговорах, ценностной ориентации участников, особенностях восприятия и мышления, наиб. характерных тактич. приемах.

Незнание национальных особенностей делового этикета может произвести на партнеров нежелательное впечатление, затруднить взаимодействие как на стадии переговорного процесса, так и при реализации тех или иных совместных проектов.

В основе особенностей делового этикета и деловой культуры в целом лежат не только традиции, но и черты нац. характера.

1. Научная школа менеджмента.

2. Административная (классическая) школа менеджмента.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

4. Подходы к менеджменту.

5. Американская и японская модели менеджмента.

6. Формальные и неформальные организации предприятия.

7. Внешняя среда предприятия.

8. Внутренняя среда предприятия.

9. Характер, содержание и особенности управленч. труда.

10. Роли и уровни менеджеров.

11. Требования к менеджеру предприятия.

12. Основные элементы управленч. культуры менеджера предприятия.

13. Понятие и характеристика организационной структуры менеджмента.

14. Типы организационных структур предприятий.

15. Функции менеджмента, их сущность и взаимосвязь.

16. Планирование как функция менеджмента.

17. Организация как функция менеджмента.

18. Мотивация как функция менеджмента.

19. Методы мотивации работников предприятий.

20. Содержательные теории мотивации.

21. Процессуальные теории мотивации.

22. Контроль как функция менеджмента.

23. Принципы менеджмента.

24. Понятие и классификация методов менеджмента.

25. Административные (организац.-распорядит.) методы менеджмента.

26. Экономические методы менеджмента.

27. Социально-психологические методы менеджмента.

28. Основные направления рациональной организации труда менеджера предприятия.

29. Разделение и кооперация труда менеджеров. Делегирование полномочий.

30. Организация личной работы руководителя.

31. Создание благоприятных условий труда менеджеров предприятий. Техническое обеспечение и механизация труда менеджеров.

32. Понятие и значение организационной культуры предприятия.

33. Субъективные и объективные элементы организационной культуры предприятия.

34. Виды и признаки организационной культуры предприятия.

35. Управление организационной культурой предприятия.

36. Сущность и классификация управленч. решений.

37. Процесс принятия и реализации управленч. решений.

38. Методы принятия управленч. решений.

39. Требования, предъявляемые к управленч. решениям.

40. Условия и факторы, определяющие эффективность управленч. решений.

41. Власть и влияние менеджера.

42. Источники и формы власти.

43. Управленческое влияние руководителя на подчиненных.

44. Авторитет менеджера предприятия.

45. Лидерство и руководство. Основные подходы к проблеме лидерства.

46. Стиль руководства менеджера. Классификация основных стилей руководства.

47. Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Мутон.

48. Природа и типы конфликтов на предприятиях.

49. Причины конфликтов на предприятиях.

50. Действия руководителя при разрешении конфликтов. Ср-ва предотвр. конфликтов.

51. Методы разрешения конфликтов.

52. Природа и причины стресса.

53. Управление стрессами.

54. Коммуникации и управление.

55. Коммуникационные барьеры.

56. Деловое общение на предприятиях. Основные формы делового общения.

57. Организация деловой беседы.

58. Организация деловых совещаний.

59. Подготовка и проведение деловых переговоров.

60. Особенности деловых переговоров с иностранными партнерами.

30. Организация личной работы руководителя.

31. Создание благоприятных условий труда менеджеров предприятий. Техническое обеспечение и механизация труда менеджеров.

32. Понятие и значение организационной культуры предприятия.

33. Субъективные и объективные элементы организационной культуры предприятия.

34. Виды и признаки организационной культуры предприятия.

35. Управление организационной культурой предприятия.

36. Сущность и классификация управленч. решений.

37. Процесс принятия и реализации управленч. решений.

38. Методы принятия управленч. решений.

39. Требования, предъявляемые к управленч. решениям.

40. Условия и факторы, определяющие эффективность управленч. решений.

41. Власть и влияние менеджера.

42. Источники и формы власти.

43. Управленческое влияние руководителя на подчиненных.

44. Авторитет менеджера предприятия.

45. Лидерство и руководство. Основные подходы к проблеме лидерства.

46. Стиль руководства менеджера. Классификация основных стилей руководства.

47. Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Мутон.

48. Природа и типы конфликтов на предприятиях.

49. Причины конфликтов на предприятиях.

50. Действия руководителя при разрешении конфликтов. Ср-ва предотвр. конфликтов.

51. Методы разрешения конфликтов.

52. Природа и причины стресса.

53. Управление стрессами.

54. Коммуникации и управление.

55. Коммуникационные барьеры.

56. Деловое общение на предприятиях. Основные формы делового общения.

57. Организация деловой беседы.

58. Организация деловых совещаний.

59. Подготовка и проведение деловых переговоров.

60. Особенности деловых переговоров с иностранными партнерами.

1. Научная школа менеджмента.

2. Административная (классическая) школа менеджмента.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

4. Подходы к менеджменту.

5. Американская и японская модели менеджмента.

6. Формальные и неформальные организации предприятия.

7. Внешняя среда предприятия.

8. Внутренняя среда предприятия.

9. Характер, содержание и особенности управленч. труда.

10. Роли и уровни менеджеров.

11. Требования к менеджеру предприятия.

12. Основные элементы управленч. культуры менеджера предприятия.

13. Понятие и характеристика организационной структуры менеджмента.

14. Типы организационных структур предприятий.

15. Функции менеджмента, их сущность и взаимосвязь.

16. Планирование как функция менеджмента.

17. Организация как функция менеджмента.

18. Мотивация как функция менеджмента.

19. Методы мотивации работников предприятий.

20. Содержательные теории мотивации.

21. Процессуальные теории мотивации.

22. Контроль как функция менеджмента.

23. Принципы менеджмента.

24. Понятие и классификация методов менеджмента.

25. Административные (организац.-распорядит.) методы менеджмента.

26. Экономические методы менеджмента.

27. Социально-психологические методы менеджмента.

28. Основные направления рациональной организации труда менеджера предприятия.

29. Разделение и кооперация труда менеджеров. Делегирование полномочий.