vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНОБРНАУКИ РОССИИ) ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

И.Н. Александров Учебно-методическое пособие СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Санкт-Петербург 2012

1

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

УДК 658.5 (075.8)

Александров И.Н. Стратегический менеджмент

Данные материалы и методические указания для выполнения курсового проекта разработаны в соответствии с учебным планом специальности 080507 «Менеджмент» и предназначены для студентов факультета экономики и менеджмента СПбГПУ.

Работа подготовлена на кафедре «Стратегический менеджмент» СПбГПУ.

2

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

3

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Введение

Цель курсового проекта описываемого в данном учебнометодическом издании – развить практические и теоретические знания студентов по дисциплине «Стратегический менеджмент», приобретенные в ходе практических и лекционных занятии, сформировать способности к постановке и решению стратегических задач, отработать навыки применения инструментов стратегического менеджмента.

Курсовой проект разрабатывается на основе исследования выбранной студентом организации, исчерпывающая информация о которой ему доступна. Если компания работает в нескольких отраслях, возможно написание курсового проекта по одному из направлений бизнеса организации. Темой курсового проекта является Стратегический анализ и обоснование стратегии развития для выбранной компании.

Проект включает следующие разделы:

Раздел 1. Описание деятельности компании;

Раздел 2. Анализа конкуренции в отрасли, в которой действует компания;

Раздел 3. Стратегический анализ компании;

Раздел 4. Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании;

Раздел 5 Выявление основных стратегических целей, построение дерева целей;

Раздел 6 Разработка возможной стратегии организации как сочетания продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегии, стратегии управления персоналом и других функциональных стратегий.

4

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

характеристику компании (виды деятельности, этапы развития, совместные проекты с другими предприятиями и т.д.) и описание отрасли бизнеса (продукция и ее применение, отличительные качества или уникальность, основные технические характеристики).

Вданном разделе анализируется производственный потенциал организации (потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, характеристика имеющихся у компании ресурсов: недвижимость, транспорт, оборудование, персонал).

Отдельно следует остановиться на анализе стратегических проектов (реализованных, осуществляемые в текущий момент и намечаемых), связанных с развитием производства, освоением новых рынков, разработкой новых технологий, реструктуризацией, обучением персонала и т.д.

Врамках данного раздела необходимо оценить финансовый потенциал компании: финансовые показатели производства (прибыльность, ликвидность, платежеспособность) и их динамику, потенциальные инвестиционные возможности (откуда предприятие может получить деньги на инвестирование на каких условиях: кредиты, акционеры, государственный бюджет или иное).

Ретроспективный анализ компании в проекте призван определить воздействие прошлого на текущее состояние и стратегические перспективы, более полно сформулировать проблемную ситуацию, выявить ранее принятые удачные или неудачные стратегические решения.

Завершается раздел выводами относительно того, как каждое стратегическое решение или мероприятие повлияло на сложившуюся ситуацию и развитие компании (позитивно, негативно или предопределило их) и как они могут повлиять на ход развития компании в будущем.

5

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

2. Разработка раздела «Анализ конкуренции в отрасли»

Традиционно рассмотрение конкурентоспособности организации начинается с анализа конкуренции в отрасли и положения компании.

Необходимо перечислить основных конкурентов, проанализировать их относительную конкурентную силу, стиль поведения, внутренние особенности (отличия от остальных компаний, бренды, финансовые показатели деятельности), реализуемые проекты (инвестиционные и организационные), приоритетные направления развития, заявляемые их руководством. При этом используются такая информация, как технологии, цены, качество, категории клиентов, инвестиции в развитие, степень стандартности (уникальности) услуг, стиль управления.

Суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуется взаимодействием пяти основных сил (факторов) [6], которые представлены на схеме:

Мощь каждой из пяти действующих сил предопределяет долгосрочную прибыльность каждой отрасли. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли на вложенный капитал. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, только очень немногим фирмам удастся долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять конкурентоспособных сил детерминируют прибыльность отрасли, к тому что они влияют на цены, по которым фирмы могут платить; на издержки которые компаниям приходится нести; на инвестиции необходимые для того чтобы конкурировать в этой отрасли.

6

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Выводы по данному разделу должны включать ответы на такие основные вопросы:

Влияние каких из пяти сил наиболее ощутимо для компании и для отдельных конкурентов?

По каким направлениям компания является лидером, по каким - отстает?

В чем состоит уникальность стратегических позиций компании и ее конкурентов?

Какие проблемы стратегического характера выявленные в результате проведенного конкурентного анализа должны быть решены?

Насколько адекватен стиль ее конкурентного поведения рыночной ситуации и реализуемым стратегиям?

Нужен ли пересмотр стратегической позиции компании с точки зрения стратегической перспективы?

3.Разработка раздела «Проведение стратегического анализа»

Стратегический анализ в курсовом проекте проводится с использованием четырех методов: SWOT-анализ, PEST-анализ, матрицы BCG и матрицы МcKinscy.

Методы SWOT-анализ и PEST-анализ являются одними из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании.

Анализ проведенный с помощью матриц BCG и МcKinscy позволяет оценить перспективы и дать стратегические рекомендации для бизнесов. Данные модели имеют свои недостатки, которые нужно учесть при их использовании.

3.1. Модель BCG

Модель BCG [6,7] (матрица Бостонской консалтинговой группы «доля рынкатемп роста») представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве задаваемое двумя координатными осями.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре

7

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

стадии: выход на рынок (товар-»Трудные дети», рост («Товарзвезда»), зрелость (товар-»Дойная корова» и спад (товар-»Собака»).

Рис.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка фирмы, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех конкурентов отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента. Единица означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка (рост более 10% считается высоким). По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Рекомендации для товаров являются следующими[6,7]:

8

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Таб.1 Рекомендации для групп товаров по матрице BCG

Недостатки модели, которые нужно учесть при проведении анализа:

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха,

авысокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

Отсутствие учета финансового аспектаудаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

9