Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

tehnika_prodazh_4_2012

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
22.08.2019
Размер:
1.77 Mб
Скачать
Рис. 1. Этапы продажи
3. Презентация Коммерческого Предложения (КП)

ЭКСПЕРТИЗА

UPGRADE ПРОДАЖ

ИЛИ КАК БЫСТРО УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ ЗА СЧЕТ МАТРИЧНОЙ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

Татьяна Соколова

ВАЖНОСТЬ ЭТАПА «ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ»

Вы наверняка слышали про методоло гию «Этапы продаж». Считается, что не зависимо от продукта, который прода ет менеджер, всю работу с клиентом можно разделить на этапы (рис. 1).

Известно, что успех продажи за висит прежде всего от этапа «Выяв ление потребностей». На этом этапе менеджер выявляет:

перспективность клиента;

его внутреннюю емкость (общий оборот, размеры бизнеса, плате жеспособность, частоту и размер возможных заказов);

условия работы.

Все эти параметры и лежат в ос нове ПРОГНОЗНОЙ МАТРИЦЫ, со

Этапы успешной продажи

От того, насколько точно Вы выясните ПОТРЕБНОСТИ клиента (формат; специализация) - Зависит успех сделки!

2. Выявление потребностей

1. Установление контакта

гласно которой принимаются реше

Именно в целях более точных до

ния по стратегии дальнейшей рабо

продаж клиентам и вводятся пара

ты с каждым клиентом. Правильно,

метры такой нарезки общих планов:

когда работа с такой матрицей име

по статусу клиента, его формату, раз

ет несколько стадий:

меру бизнеса, бюджетам, товарной

• сначала менеджеры собирают ин

потребности. Чтобы максимально

формацию о планах закупок кли

«взять деньги» с каждого клиента,

ентов, строят ориентировочный

переключив постепенно его с конку

(экспертный) прогноз продаж каж

рирующих поставщиков на продук

дому клиенту на перспективу (на

цию вашей компании.

пример, на ближайший сезон или

Рассмотрим некоторые парамет

квартал);

 

 

 

 

 

 

 

ры такой «коммерческой» классифи

• затем эти прогнозы согласовыва

кации клиентов: начиная от статуса

ются с клиентами, появляются ци

активности клиента, заканчивая

фры «бюджета» продаж;

примерами прогнозных планов про

• затем такие бюджеты совмеща

даж в цифрах (см. табл. 1). Далее мы

ются с факт отчетами по прода

подробно разберем применение

жам, которые и выгружаются из

каждого из параметров (осей) ана

рабочего ПО на основании ос

литической сетки управления про

новных параметров классифи

дажами. В зависимости от возмож

каций.

 

 

 

 

 

 

 

ностей вашего ПО можно выбрать

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

глубину аналитики (только по двум

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

основным параметрам или сразу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

мульти аналитика). В базе компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

можно настроить основные анали

 

 

 

«плюс»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Завершение

 

тические отчеты, которые будут вы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сделки (продажа)

 

гружаться в Excel и дополняться

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

вручную остальными параметрами

 

4. Работа с

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сегментации по каждой группе кли

 

возражениями

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Перспективность клиента харак

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

теризует, насколько со временем

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

можно «вырастить» оборот клиента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(постепенно увеличивая долю нашей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

продукции в его заказах), а sales ме

 

 

 

 

 

«минус»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

неджеру дает четкую наводку, како

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

му клиенту уделить время в первую

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

очередь, сколько усилий потребует

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

работа с клиентом (сравните время,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

затрачиваемое на мелкий заказ, со

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

временем, затраченным менедже

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ром на работу с аналогичными то

www.tehnikaprodazh.ru

27

 

 

ЭКСПЕРТИЗА

 

 

 

Таблица 1.

заказа. На многих рынках сущест

 

 

 

ПАРАМЕТР 1. Перспективность клиентов

вует понятие «входа в клиента», ко

 

 

 

 

 

 

Статус клиента

 

Описание

 

гда первый заказ проходит по вос

 

 

 

 

требованной, локомотивной про

A1

VIP

Индивидуальные условия работы

 

 

 

 

 

 

дукции (Hot Line), а уже по следую

A2

КЛЮЧЕВОЙ

Сумма заказов = 20–30% ГОДОВОГО оборота менеджера

 

 

щим заказам клиент постепенно

 

 

 

 

 

B1

ПОСТОЯННЫЙ

Работают не менее 1 года, заказы не реже 1 раза в 3 месяца

 

 

подключается и к дополнительному

 

 

 

 

 

B2

ПЕРСПЕКТИВНЫЙ

ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ, группа «Развитие»

 

 

ассортименту (услугам). Пример

C1

ПЕРИОДИЧЕСКИЙ

Работают не менее 6 мес., потребность стихийная

 

 

карты аудита потенциального кли

С2

РАЗОВЫЙ

Заказ к событию: Новый год, Олимпиада, Sale и т. д.

 

 

ента приведен на рисунке 3.

D1

НОВЫЙ

Работает не более 1 месяца

 

 

Если первый заказ прошел иде

 

 

 

 

 

D2

УШЕДШИЙ

Реанимировать

 

 

 

 

ально и клиент доволен – он пере

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ходит в статус «периодический кли

варными позициями, но в большем

Смотрим нижний ряд: сначала кли

ент». В этот момент мы понимаем,

количестве (в шт.)).

 

ент получает статус «новый», в этот

что клиент не рассматривает нас по

В

общем виде распределение

момент менеджер проводит углуб

ка как единственного поставщика,

клиентов по степени активности вы

ленный аудит формата клиента, до

может продолжать работать и с кон

глядит следующим образом (рис. 2).

водит до первого, часто тестового,

курентными поставщиками. Задача

 

 

 

 

 

менеджера на этой стадии – посте

 

 

 

 

 

пенно нашей продукцией вытеснить

 

 

 

 

 

существующих поставщиков, увели

 

 

 

 

 

чивая долю нашей продукции в об

 

 

 

 

 

щем внутреннем обороте клиента.

 

 

 

 

 

Таким образом, на этой стадии воз

 

 

 

 

 

никает целесообразность выделе

 

 

 

 

 

ния группы клиентов, по которым

 

 

 

 

 

есть запас внутренней емкости и

 

 

 

 

 

возможно увеличение уровня про

 

 

 

 

 

даж. Такие клиенты и получают ста

 

 

 

 

 

тус «перспективный клиент». Для пе

 

 

 

 

 

ревода такого клиента в статус «по

 

 

 

 

 

стоянный» и разрабатывают специ

 

 

 

 

 

альные сбытовые программы (не пу

 

 

 

 

 

тать с рекламными разовыми акци

 

 

 

 

 

ями «Купи на миллион – получишь 2

 

 

 

 

 

коробки бесплатно!»).

 

 

 

 

 

Более

подробная процедура

 

 

 

 

 

действий менеджера по каждому

 

Рис. 2. Распределение клиентов по степени активности

статусу

клиентов изложена в

 

рисунках 4, 5.

 

 

 

 

 

ТАТЬЯНА СОКОЛОВА

Автор книги «Upgrade продаж». Кандидат экономических наук. Имеет много летний практический опыт работы коммерческим директором, а затем экс пертом по постановке систем продаж в крупных компаниях различных секто ров: фармацевтика, информационные технологии, алкоголь, продукты пита ния, оборудование, связь, грузоперевозки, мебель, одежда, реклама, нефте переработка, строительство и др.

С автором можно связаться по электронной почте Sokolova@stcg.ru www.stcg.ru

28 ПРОДАВАТЬ! Техника продаж № 4/2012

ЭКСПЕРТИЗА

Цикл Жизни Клиента

Рис. 3. Жизненный цикл клиента

статус

Даже на слабо конкурентных рынках, если в компании не действуют сбытовые программы удержания, клиент со временем может постепенно сузить широту ассортимента в заказах, прекратить работу, «забыть» о вашей компании. Особенно если менеджеры сидят на «пассивных» продажах, а не стимулируют заказы (не путать со звонками-напоминаниями менеджеров клиентам в стиле «Как дела?»)

По новым клиентам важно провести аудит его Потребности (не какую

продукцию он хочет заказать у вас, а сначала выяснить с какими категориями продукции работает в общем; частота возможных заказов; выделяемые на закупку бюджеты). Понять дальнейшую Перспективность клиента (денежный, крупный, средний, мелкий)

Не «сделал заказ и пропал», а заранее планирует заказы под конкретное СОБЫТИЕ (Новый Год, 1 сентября, День города, Олимпиада). Может требовать предварительного резервирования продукции, формирования запаса продукции (товара) на складе

Клиент «лакомый», но работает и с вами, и с другими конкурентами (поставщиками). Либо могут иметь стихийную потребность в силу внутренних причин (например, слабая система предварительного планирования заказов, слабая автоматизация, общий хаос). Задача: выявить из них ПЕРСПЕКТИВНЫХ

В первую очередь выделяются клиенты: а) прибыльные (на которых можно хорошо заработать: либо большой вал с минимальной наценкой; либо хорошая наценка на средних объемах); б) с хорошей внутренней «емкостью» (потенциалом роста продаж)

Постоянные клиенты важны гарантированными заказами, предсказуемостью прогнозов. Это не обязательно крупные. Но их прелесть – в лояльности и гарантированности заказов

Партнеры – это постоянные клиенты, но готовые вкладывать бюджеты в ваш бизнес, в программы совместного развития

VIP–- особая группа клиентов, которая обеспечивает компании не обязательно большую часть прибыли. Но дороги компании в качестве формирования имиджа. Имеют специальные условия работы

Рис. 4. Схема действия менеджера по переводу клиента на следующий

Этот параметр целесообразно применять, когда есть жесткая за висимость между структурой выби раемого товара и типом клиента (помимо сбытовых условий). Если такой зависимости нет – разбивка клиентской базы по формату (типу) позволяет строить более прозрач ные планы продаж в разрезе так на зываемых «каналов сбыта» (опто вый, розничный, интернет торговля и т. д.). Приведу пример распределе ния клиентов по формату компании, работающей с одеждой (рис. 6). По ля форматирования клиентов затем входят в отчетность отдела продаж (с целью точечного развития отдель ных групп клиентов). Часто под фор матом понимают систему продаж (дистрибуции) каждого клиента, а не его специализацию (продукты пита ния, банки, строительство и т. д.). Например:

оптовая компания (дилер, дистри бутор, обычный оптовик);

оптово распределительный склад;

сеть магазинов (локальная – го род, федеральная – область, наци ональная – РФ);

единичный магазин.

ФОРМАТ клиента помогает раз бить всю клиентскую базу на группы (по размеру собственного товаро оборота клиента; по сумме и частоте отгрузок; по типу собственности; по характеру дистрибуции). В дальней шем при предварительном прогно зировании отгрузок по каждому от дельному клиенту менеджеру будет проще сформировать уникальное торговое предложение для каждой такой клиентской группы.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ клиента по зволяет выявить «встречный спрос рынка» (клиентов) по основным то варным категориям. Зная заранее, с какими ключевыми товарными кате гориями и марками работает клиент (даже если менеджеры утверждают: «А мы и так знаем, с какими постав щиками работают наши клиенты! Всем нужны только хорошие цены!»), проще провести изменения в теку щем ассортиментном портфеле. Вы делять сегменты клиентов можно по нескольким группам признаков. Для

www.tehnikaprodazh.ru

29

 

 

ЭКСПЕРТИЗА

Рис. 5. Пример анкеты диагностики клиента (используется операторами первичного обзвона)

Рис. 6. Пример клиентской карточки с параметрами сегментации

чего это нужно? После сегментиро вания можно узнать, какие именно сегменты являются наиболее актив ными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наиболее лояльные клиенты, выделить харак терные для них признаки. Несмотря на то, что все клиенты индивидуаль ны, принимать управленческие сис темные решения эффективнее по группам клиентов.

Если компания имеет четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами),

быстро реагирует на действия конку рентов и обладает уникальным тор говым предложением – тогда мож но переходить к наведению порядка в отделе продаж.

ПАРАМЕТРЫ «Конечные точки продаж клиента» и «Товарный клас сификатор».

Использование товарного клас сификатора позволяет:

планировать товарные запасы (за купочная политика);

в рамках закупочной политики осу ществлять не только отбор постав

щиков, но и управлять условиями работы с ними. Например, при рас чете коэффициента оборачивае мости продукции разных постав щиков в рамках одной товарной категории можно принимать реше ние об активизации работы с бо лее прибыльным для компании по ставщиком. Производить замену ассортиментных позиций на более высокооборачиваемые и рента бельные (прибыльные);

классифицировать по товарным категориям – это основной прин цип категорийного менеджмента, когда каждую закупаемую катего рию продукции ведет отдельный менеджер (отдела закупок), при этом он имеет четкие планы по объему продаж его товарной ка тегории, оборачиваемости и при были; а если в компании нет вы деленного отдела закупок, так как пул поставщиков сложился исто рически – функцию сбалансиро ванных закупок ведет ТОР менед жмент компании, что позволяет выявлять наиболее прибыльные, высокооборачиваемые товарные позиции. Категорийный менедж мент – это процесс управления ассортиментом, при котором каж дая товарная категория рассмат ривается как самостоятельная бизнес единица и имеет плано вый уровень не только продаж, но

и, прежде всего, прибыли и обо рачиваемости.

Пример такой группировки при веден в рисунке 7. Вид настройки то варного деления зависит от сбыто вой стратегии. Если ассортиментный портфель однородный – «нарезка» ассортимента производится по фор мату клиентов. Если же товарная масса неоднородна и делится на ка тегории – сначала настраивается то варный классификатор, а затем раз рабатываются прогнозы «проталки вания» каждой категории товара по клиентским сегментам (форматам). В каждой компании все индивиду ально. Часто, работая на проектах «Апгрейд системы продаж» в компа ниях – наших клиентах, слышу во прос: «А зачем нам группировать ас

30 ПРОДАВАТЬ! Техника продаж № 4/2012

Рис. 7. Группировка клиентов по каналам продаж, формату и товарному классификатору

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

АКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

 

ПАССИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

 

ШАГ 1. Выявление

 

А

 

 

В

 

 

 

 

С

 

 

D

 

 

общей ТОВАРНОЙ

 

VIP

Партнёры

Постоянные

 

Перспективные

 

 

Периодич

Разовые

Новые

Ушедшие

 

 

 

потребности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

еские

 

 

 

 

 

 

клиента:

 

 

 

 

1

2

 

3

 

4

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Клиент

Клиент

 

Клиент

 

Клиент

Клиент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Товарная категория 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

32 000 000

 

 

 

 

 

1 200 000

 

 

 

 

 

 

КЛАССИФИКАТОР

 

 

www.stcg.ru:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

группа распадется на

 

12 000 000

 

 

3 400 000

 

5 600 000

500 000

 

 

 

 

 

 

 

Товарная категория 3

 

подгруппы ит.д. до

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

4 000 000

 

 

1 200 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

отдельного Артикула

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Товарная категория 2

 

(ТМЦ, SKU)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

 

 

12 000 000

 

 

1 150 000

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТОВАРНЫЙ

 

 

 

 

 

 

 

1 300 000

 

 

 

900 000

400 000

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

8 000 000

 

 

 

 

800 000

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

1 100 000

 

 

 

200 000

125 000

 

 

 

 

 

 

 

 

Товарная категория 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11 000 000

 

 

 

 

300 000

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

товарн.группа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0

0

0

48 000 000

21 400 000

 

16 600 000

 

6 700 000

4 475 000

0

0

0

0

 

 

 

 

 

 

 

 

Общий оборот группы "Песпективные" клиенты

 

97 175 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сумма отгрузок нашей продукции за аналогичный период

27 000 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Доля нашей продукции в общем обороте клиента:

 

27,78%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Матрица оценки общей емкости клиента группы «Перспективные»

Рис. 9. Определение доли вашей продукии в общем закупочном обороте клиента

ЭКСПЕРТИЗА

сортимент в категории? У нас и так товарная масса разбивается на 20 групп, отчет по продажам групп есть». Отвечаю: категорийное управ ление полезно не только в плане контроля прибыли, маржинальнос ти, оборачиваемости отдельных то варных позиций, марок, поставщи ков внутри огромной категории. Вы можете легко проводить оздоровле ние ассортимента: например, выво дить позиции с медленной скорос тью продаж. Но прежде всего такая классификация позволяет строить более точные прогнозы оператив ных продаж по клиентам и группам клиентов. Ведь если вы знаете, с ка кими товарными категориями рабо тает клиент (его потребность), вам легче разработать прогноз продаж по товарным категориям/группам. Строить такие прогнозы правильнее «сверху вниз»: сначала по 4–6 ос новным товарным категориям, а за тем уже, при необходимости, углуб ляться в товарные группы и единич ные позиции.

Сетка управления продажами настроена. Начинаем действовать!

Очень часто в компаниях сталки ваюсь с «плоскими линейными» от четами: список клиентов – сумма от грузки. При таком подходе сразу не возможно выявить причину падения оборота. А вот если помимо показа теля «Оборот» в сетке продаж участ вуют и другие параметры – вы легко сможете увидеть качественные из менения в структуре продаж. Напри мер, менеджер выделил клиентов группы «Перспективные» и планиру ет просчитать программу роста обо рота таких клиентов. Сначала он со бирает данные об общей внутренней «емкости» клиента (то есть на какие суммы он примерно осуществляет заказы другим поставщикам) (см. рис. 8).

Получив оценку внутреннего обо рота клиента, менеджер затем пони мает долю вашей продукции в обо роте клиента (см. рис. 9).

После этого менеджер проводит переговоры с каждым клиентом группы «Перспективные» («Разви тие»). Согласовывает план намере

www.tehnikaprodazh.ru

31

 

 

ЭКСПЕРТИЗА

ШАГ 2. Разработка бюджета (прогноза) растущих продаж

 

 

 

 

Задачи:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.

Постепенно увеличить долю нашей Продукции в заказах клиента

 

 

 

 

 

 

 

2.

Добиться расширения заказываемого ассортимента

 

 

 

 

 

 

 

 

3.

В итоге - постепенно ВЫТЕСНИТЬ СУЩЕСТВУЮЩЕГО Поставщика (сократить его долю в обороте клиента, переключив на наш Ассортимент)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сезон "Весна-Лето"

 

 

Сезон "Осень-Зима"

 

 

 

 

апр

май

июнь

июль

авг

сент

окт

ноя

 

 

 

ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ

КЛИЕНТА:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общий примерный

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

оборот по

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

аналогичной

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продукции

3 000 000,00

6 000 000,00

7 000 000,00

2 000 000,00

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16,67%

33,33%

38,89%

11,11%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого ОБЩИЙ оборот за сезон:

18 000 000,00

 

 

 

 

 

 

ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТА:

 

 

Итого ГОТОВ БРАТЬ У НАС за сезон:

4 500 000,00

 

 

 

 

 

 

 

Заказывает у нас

750 000,00

1 500 000,00

1 750 000,00

500 000,00

 

 

 

 

 

 

 

Рост нашей доли в

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

портфеле закупок

Считается вобщим итогом (суммой отгрузок) в сравнении с аналогичным сезоном прошлого года

 

 

(заказов) клиента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предусмотреть РЕТРО-БОНУС при выполнении ОБЩЕГО плана периода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10. Строим планы развития клиента

 

ний, выраженный в перспективном прогнозе продаж (см. рис. 10). Такие планы «выращивания» клиента могу быть зафиксированы в дополнитель ных соглашениях к базовому догово ру поставки. Цифровые планы роста продаж целесообразно подкреплять программами маркетинговых, сбы товых мероприятий, выделяя под эту задачу бюджеты (в том числе совме стные с клиентом).

Наиболее часто встречаются две схемы планирования:

1.В компании существует финан совый департамент, который «спускает» отделу продаж реко

Таблица 2. Параметры организации системы бюджетирования продаж «от менеджеров»

 

Параметр планирования

Как работает

 

 

 

1

Матрица потенциала клиентов

Все клиенты разбиваются по группам по общему внутреннему товарообороту

 

Результат: в отделе появляется список

и по уровню рентабельности (или доле закупок нашего ассортимента в

 

клиентов группы «Потенциал» («развитие»,

общем обороте клиента). Отличается от базового ABC-анализа тем, что

 

«перспективные»).

позволяет выявить группу крупных клиентов, которые у нас отгружаются

 

Только за счет допродаж таким клиентам

на небольшие суммы по остаточному принципу, имеют при этом достойный

 

можно быстро увеличить уровень продаж.

закупочный бюджет.

 

Выделить таких клиентов и контролировать

В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого клиента

 

индивидуально

поставщиков. ПОЛИТИКА ВЫТЕСНЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ

 

 

 

2

Технологичность продаж

Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами

 

Результат: ускоряется время прохождения

используется CRM-система. В случае ее отсутствия можно использовать

 

каждым клиентом процесса согласования

отчет «Воронка продаж», который показывает количество клиентов,

 

заказа.

находящихся на каждой стадии сделки у каждого менеджера.

 

Повышается качество «дожима» клиентов до

Например:

 

заказа. Увеличивается число заказов

• «теплые клиенты»: уточнены потребность, планы развития и отправлена

 

 

спецификация (расчет стоимости заказа);

 

 

• «вероятные клиенты»: клиента устраивают наши условия, нужно «дожать»

 

 

до заказа;

 

 

• «горячие клиенты»: согласованы объем заказа, сумма и намечена дата

 

 

отгрузки.

 

 

Именно на стадии «дожима» может зависать большое число клиентов,

 

 

находящихся у менеджера в разработке (как новых, так и работающих).

 

 

В этих целях к системе мотивации менеджера можно «привязать»

 

 

дополнительный коэффициент «цепляемости» (активности) клиентов (см. рис. 11).

 

 

Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования

 

 

заказа должно находиться не менее ХХ% клиентов. За норматив берется

 

 

коэффициент лучшего менеджера и транслируется остальным

3

Ассортиментная карта

По каждому клиенту строится ассортиментная матрица: отражается не

 

Показывает «встречный спрос рынка»

только, с какими категориями нашего товара (услуг) работает клиент, но,

 

(клиентов).

прежде всего, общая «емкость» клиента. То есть какие виды товара (услуг)

 

Помогает провести оздоровление (ротацию)

клиент выбирает у других поставщиков (наших конкурентов). Какими

 

ассортимента компании. Обеспечить

товарами (услугами) нашей компании можно заменить конкурентов.

 

дополнительные продажи за счет

Отдельные программы «проталкивания» стоковых (зависших) товарных

 

востребованных видов услуг (товарных

позиций.

 

групп)

ПОЛИТИКА ТОВАРОЗАМЕЩЕНИЯ

32 ПРОДАВАТЬ! Техника продаж № 4/2012

ЭКСПЕРТИЗА

мендуемый БДР (бюджет дохо

урезаются. Это так называемая

дов расходов) и «привязывает» к

схема продаж «от финансистов»,

нему принудительный план по

когда часто дополнительную

обороту. При этом все расходы,

прибыль пытаются получить за

необходимые для поддержания

счет завышенной товарной на

работы отдела продаж, нещадно

ценки, забывая про эффектив

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер1

 

Менеджер2

 

Менеджер3

 

ИТОГО:

 

 

Всего повторных звонков по "Тёплым" анкетам

200

 

120

200

 

520

1

Кол-во актуализированных Анкет

20

 

88

20

 

128

2

Отправлено инф.пакетов

18

 

12

18

 

48

3

Уточнение параметров возможного заказа

8

 

8

8

 

24

4

Отправлено инд.КП

5

 

40

9

 

54

5

"Дожим"/Согласование

24

 

30

24

 

78

6

Заявка оформлена

3

 

10

18

 

31

7

Оплачена

3

 

9

21

 

33

8 Результат

Доставлена

2

 

 

22

32

 

56

 

 

Сумма

900 000,00р.

3 200 000,00р.

900 000,00р.

 

5 000 000,00р.

 

Вклад менеджеров в общий оборот по New-клиентам

18,0%

 

64,0%

18,0%

 

100,0%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

К-энт активности

10,0%

 

73,3%

10,0%

 

24,6%

 

 

 

 

 

 

К-энт "дожима"

12,0%

 

25,0%

12,0%

 

15,0%

 

 

 

 

 

К-энт "закрытия" сделок

1,0%

 

18,3%

16,0%

 

10,8%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11. Пример «Воронки продаж», показывающей активность работы с клиентами (контакты потенциальных клиентов могут передаваться операторами группы телемаркетинга)

Рис. 12. План продаж в разрезе каналов, формата клиентов

ные «продажные» схемы. Возни кает «кассовый разрыв», план по прежнему отделом не выпол няется, в команде растет недо вольство. А если в ситуации та кого диктата компания начинает еще и применять штрафные ме ры, утверждая: «Менеджеры ра ботают плохо! Всех уволим!», – предсказать плачевный исход такого подхода нетрудно, вплоть до ухода некоторых менеджеров с уводом наработанной клиент ской базы.

2.Принцип прицельного «точечно го» подхода «от продаж». В отделе продаж активно используется техника «Бюджетирования». Ме неджер в конце каждого отчетно го месяца подает собственный прогноз продаж по своим клиен там на предстоящий рабочий пе риод. Затем прогнозы отдельных менеджеров сводятся в общий прогноз продаж. Конечно, про давцы люди неглупые и будут ста раться занизить такой прогноз –

чтобы им не спустили завышен ный план. Иногда вводят попра вочные коэффициенты – уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50%, 80%, 100%. Но до статочно ли этого?!

Избежать ситуации «размытых» прогнозов можно за счет техники бюджетирования «от менеджеров» (см. табл. 2).

Таким образом, при подобной прозрачной системе ожидаемые по казатели развития оборота клиент ских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы. Если в компании от сутствует связная статистическая от четность – легче вести планирова ние в разрезе КАНАЛОВ ПРОДАЖ (видов услуг) (см. рис. 12).

Уважаемые читатели! Если у вас возникли вопросы по оперативному улучшению системы продаж с ре зультатом, напишите, пожалуйста, на мой адрес sokolova@stcg.ru.

www.tehnikaprodazh.ru

33