um_06_2009

Говоря про «выживание» в кризис

– многие управленцы подразуме вают режим экономии и жесткое сокращение затрат. Некоторые под антикризисной мерой пони мают, прежде всего, экономию на логистике/качестве/сервисе и да же на мобильной связи сотрудни ков и… туалетной бумаге (забы вая о более продвинутых техно логиях бизнес планирования). Хорошо, когда в компании есть профессиональные аналитики, которые с применением специа лизированного вероятностного программного обеспечения спо собны спроектировать несколько альтернативных финансово эко номических моделей развития предприятия (заложив все воз можные риски: от динамики из менения курсов валют, до вмеша тельства в экономику предприя тия «макроэкономических» фак торов. Разработав при этом нес колько альтернативных вариан тов развития ситуации, как при нято в инвестиционном консал тинге: оптимистичный/теку щий/пессимистичный бизнес план). А если в компании нет

четкого представления о разви тии текущей ситуации, но есть опыт и общий вектор движения?

Далее речь пойдет не о бюд жетировании, и даже не об опти мизации бизнес процессов (как наиболее часто встречающемся сейчас варианте антикризисного управления), а о возможных схе мах РАЗВИТИЯ розничного биз неса, невзирая на ситуацию!

Ниже приведены несколько часто встречающихся стратегий, которые применяются сейчас компаниями (табл. 1):

Стратегия 1: «У нас все плохо – кризис!»

70–80% компаний избирают стратегию сокращения вливаний в менее прибыльные бизнес нап равления, поддерживая только те, которые обеспечивают плано вую норму рентабельности. Эта стратегия может привести только к временной оптимизации ситуа ции, так как не включает перс пективных активных мероприя тий по созданию «репперных» точек роста. Которые уже в са мом ближайшем будущем могут

принести не только плановую, но и дополнительную прибыль.

Стратегия 2: «Подождем – что дальше будет»

15–20% компаний озвучивают режим тотальной экономии, пытаясь хоть как то стабилизи ровать ситуацию. Хотя и пыта ются при этом произвести орга низационные изменения суще ствующих бизнес процессов. Как правило, это небольшие компании, долгое время страда ющие от неэффективности действующих бизнес процессов и отсутствия профессиональных топ менеджеров. Время в этом случае работает в противовес и так усугубляющейся ситуации.

Стратегия 3: «Ковровая бомбар дировка почти вслепую»

Компания ясно понимает, что ре жим экономии и замораживания развития основных бизнес нап равлений принесет только времен ный эффект. Топ менеджмент компании склонен к риску и по нимает, что более эффективный способ – не столько сокращение

издержек, а, наоборот, рост оборо тов и получение дополнительной прибыли. Топ менеджеры компа нии разрабатывают стратегию рос та по существующим каналам сбы та. И даже пытается открыть «но вые направления бизнеса», пред полагая получить быструю отдачу в виде дополнительного оборота. Но в силу отсутствия в компании отдельной функции «Аналитичес кого бизнес планирования» прог раммы не прорабатываются доска нально. Ведь все хотят изменений как можно быстрее! Например, может быть открыто новое бизнес направление, которое с течением времени придется свернуть. А деньги то на внедрение уже приш лось потратить!

Стратегия 4: «Стрит Рейсинг»

И только малая часть компаний не боится слова «инвестиции», не

только не сворачивая основные направления бизнеса, но и четко стартует в развитии альтернатив ных каналов сбыта. В этом случае действует принцип четко выве ренных «Точечных инвестиций». Все мероприятия предварительно закладываются в план развития с глубоким просчетом ожидаемых результатов и затрат на их прове дение (не путать с табличками в Excel). Такие компании содержат специальные аналитические под разделения (не путать с отделом маркетинга!), которые строят прогнозы развития не только на основании статистики прошед ших периодов и ожидаемых пла новых показателей. В таких под разделениях («отдел экономики», «отдел прогнозирования», «отдел аналитики») используется специ ализированный математико ве роятностный инструментарий,

учитывающий не только прогно зы роста курса валют, но и целый веер других макро и микропока зателей. Такие подразделения функционируют не только в крупных холдинговых структурах, но и в компаниях среднего фор мата, собственники которых предпочитают не действовать вслепую, а иметь четкую страте гию рыночного развития.

Отдельно хотелось бы выделить ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕ ДЖМЕНТ.

Я понимаю под инноваци онным менеджментом, прежде всего, использование таких ме роприятий, которые еще не до гадались использовать конкури рующие компании. Имея опыт работы топ менеджером уже на многих товарных рынках, часто не только применяю методы,

которые эффективно внедряла в предыдущих компаниях, но и предлагаю схемы, которые еще не использовались на данном рынке.

Многие специалисты прак тики, работающие на рознич ном рынке в один голос отмеча ют в основном одни и те же происходящие явления: •ужесточение условий работы

со стороны поставщиков (если раньше слово «реализация» и «отсрочка 45–60 дней» не вы зывала вопросов, то после кризиса многие поставщики стремятся получить предопла ту за отгружаемый товар, зна чительно сокращая сроки отс рочки);

•снижение покупательской способности на более «доро гие» товарные группы и необ ходимость в ротации ассорти ментного портфеля (упор на высоко оборачиваемые груп пы; сокращение объемов сла бо ликвидных позиций; конт роль ценообразования);

•возрастающая нехватка «сво бодных» средств, которые раньше компании пускали на развитие.

Мнение Людмилы Хаткиной, ди ректора по развитию компании «Нахаленок» (детская и подрост ковая одежда), www.nahalyonok.ru

Для любого предприятия самым важным является финансовая ус тойчивость, которая заключает ся в возможности оплачивать все

операционные расходы, получать прибыль и вести новые проекты, направленные на развитие. Имея определенную долю рынка, нужно научиться управлять затратами и сохранить клиентов, поставщи ков, продавцов, управляющих ме неджеров даже не зная, когда фи нансовый кризис «достигнет дна».

Падение продаж у наших клиен тов вызывает ответную реакцию у компании. Можно сократить объ ем заказов, уволить персонал, зак рыть проекты и «сжаться в точ ку». В этом случае последует поте ря завоеванной доли рынка, потеря клиентов, разрыв отношений с пос тавщиками, потеря персонала и технологий. Подняться компании после этих антикризисных мер бу дет невозможно.

В компании «Нахаленок» по нимали, что подобные методы неприемлемы на рынке детской одежды и потребности в детской одежде никуда не денутся, так как родители будут лучше эконо мить на себе, но ребенок растет и его нужно одевать каждый сезон. Несмотря на падение продаж в январе и феврале 2009 года, лояль ность наших клиентов, хорошие взаимоотношения с поставщика ми, профессионализм и квалифи кация персонала позволили спрог нозировать продажи, сформиро вать новые заказы, разработать антикризисную стратегию и про вести мероприятия, позволяющие сохранить финансовую устойчи вость компании.

Несмотря на то, что во многих источниках сейчас муссируется тема про «выживание в кризис», что «все плохо», – ряд профес сионалов не только говорят об оптимизации, но и не боится оз вучивать и внедрять идеи РОС ТА. Как же грамотно действо вать розничному предприятию в сложившейся ситуации?

Антикризисные рецепты:

1.Несмотря на непростую си туацию, тем не менее выде ление бюджета на развитие (по принципу оптимального «точечного воздействия»).

2.Формирование плана мало бюджетных мероприятий.

3.Выделение наиболее эффек тивных по отдаче инструмен тов. Расстановка приоритетов в направлениях воздействия.

4.И самое главное – большая ставка на кадры. Ведь какой бы гениальной не была бы идея – претворять ее будут люди. И именно от их навы ков и квалификации зависит успех.

Как же может выглядеть ма лобюджетный, но эффективный вариант удержания уровня вы ручек и даже его прироста? Ни же приведена ориентировочная схема возможных малобюджет ных мероприятий (в которой не рассматриваются такие процес сы, как «ассортиментное плани рование», «ценообразование», «УТП», «логистика» и так далее

– считаем, что работа этих бло ков на предприятии организова но эффективно) (см. рисунок):

Комментарии к рисунку:

1. Обычно в розничных сетях ис пользуется система поощрения продавцов в виде % с продаж: •либо % с общей выручки мага

зина (но в этом случае сложно оценить вклад каждого про давца в общий результат, при сутствует элемент личной оценки/симпатии директора магазина к конкретному про давцу и элемент уравниловки);

•либо % с объема личных продаж конкретного продавца (без при вязки к конкретным kpi, то есть задачам, за счет которых прода вец может выйти на достойный

1. Введение системы СБАЛАНСИРОВАННЫХ kpi задач в систему мотивации персонала магазинов

2. Обучение персонала магазинов

3. Налаживание единой комплексной отчетности работы магазинов

4. Система ЛОЯЛЬНОСТИ покупателей

Бонус продавца (% от личных выручек) был «привязан» к: •средней дневной плановой продаже продавца –

вес 60% от общего коэффициента результативности; •доля одежды в общих продажах – 20%; •КПЧ (количество вещей в среднем чеке) – 10%.

Помимо базового тренинга по продажам – отдельный упор на: •Завершение сделки (активные продажи).

•Стильные продажи одежды (сбалансированная продажа – продажа комплектов – расширение суммы чека за счет грамотного предложения к базовой вещи дополнительных – цветовая карта коллекций).

•Навыки выявления потребностей покупателя и присоединения в момент выбора товаров.

Отдельное обучение администраторов торгового зала по контролю выполнения стандартов и плановых kpi продавцами консультантами.

Онлайн мониторинг показателей внутренней эффективности работы каждого магазина (в сравнении по продавцам): •средний чек и количество чеков; •личная выручка/продажа продавца; •доля каждого продавца в общей выручке;

•доли продаж товарных групп в общих каждого продавца.

Кроме того, замеры «коэффициента обслуживания покупателей» (отношение числа пробитых чеков к общему числу зашедших в магазин).

После увеличения внутренней эффективности – ряд мероприятий по внешним коммуникациям с целевой аудиторией: •Cross promotion с детским развлекательным центром

(территориальная близость к магазину).

•Проведение ряда стимулирующих акций для посетителей магазинов.

•Обзвон анонсирование базы постоянных покупателей с приглашением посетить магазины в период проведения акций.

•Раздача листовок в местах массового скопления представителей целевой аудитории (детские площадки; парки; детский торговый центр)

смены. Но эта схема использу ется крайне редко, так как очень затруднительно сфор мировать рабочие смены мага зина таким образом, чтобы в одной и той же смене ежед невно работали одни и те же продавцы. Как известно, про давцы работают по гибкому графику 2/2, 3/2, а сейчас в некоторых сетях даже намети лась тенденция 4/1 рабочих дня с одновременным сокра щением штатных единиц).

2. В приведенной ниже схеме за основу взята «Система сбалан сированных показателей» Летя гина (ССП или «Система управ ления по целям). Чем привлека тельна эта схема?

Во первых, так называемые kpi (задачи первого уровня) мо гут меняться с течением време ни (как сами задачи, так и в за висимости от степени важнос ти/стратегии предприятия на конкретный момент времени могут меняться «веса» этих за дач. Например: средняя дневная продажа одного продавца; сред няя стоимость вещи; количест во проданных единиц в чеке; доля товаров отдела N в общих продажах продавца и так далее).

Во вторых, в систему помимо kpi могут быть включены так на зываемые smart задачи (то есть проектные работы, качественные показатели). Например, «Оценка качества работы персонала на ос новании проверок Mystery Shopping», «Комплексная оценка работы директора магазина отде лами центрального офиса», «Ре зультаты аттестации продавцов по ассортименту/выполнению стан дартов» и так далее. Часто в каче стве smart используются показате ли, которые трудно измерить в количественном измерении (в от личие от группы kpi задач).

В третьих, система ССП предполагает и третью группу за дач (третьего уровня), к которым может «привязываться» бонус конкретного сотрудника, – это так называемые standart задачи, то есть регулярные ежедневные задачи, предусмотренные долж ностной инструкцией. Напри мер, «трудовая дисциплина – опоздания – нарушения», «учас тие в инвентаризации», «подде ржка выкладки в торговом за ле/мерчадайзинг» и так далее.

Какая же ситуация сложилась сейчас на рынке детских това ров? Все ли так плохо? Далее приведены обзоры региональ ных рынков Иркутска и Екате ринбурга. В отличие от рынка игрушек и других детских това ров именно рынок детской одежды наиболее быстро отреа гировал на происходящие про цессы, связанные с кризисом. Одежда – сильно сезонный то вар, и именно от качества уп равления предприятием зависит успех продаж в целом.

Мнение владельца магазина детской одежды Екатерины Са мозвановой, Иркутск.

Сейчас в Иркутске происходит бурный рост на рынке детской одежды. В последние три года ры нок стал приобретать все более ци вилизованный вид. Происходит пос тепенный переход от базарной к более цивильной торговле. Но так же, как по всей России этот про

цесс происходит крайне медленно. Прежде всего, это связано с мен талитетом нашего населения. У многих родителей еще остаются предубеждения о том, что ребенок растет быстро, и главное чтобы вещь была попрактичнее и поде шевле. Хотя с появлением красивых фирменных сетевых магазинов лю ди все с большим желанием начи тают перетекать с рынков в тор говые центры

Внашем регионе я бы раздели ла рынок на три ценовых катего рии:

•низкий;

•средний; •малое присутствие высокого.

К низкому уровню можно от нести детскую одежду, привезен ную из Китая. Но, покупая та кую одежду, родители не понима ют, что они покупают «кота в мешке». Дать гарантию качест ва на эти вещи не может никто кроме самого продавца этой одежды. В последнее время, в свя зи с кризисом большой популяр ностью стали пользоваться детские оптово розничные цент ры, которые продают дешевую детскую одежду российских и ки тайских производителей. В рабо чие дни ДОЦ работает как опт,

ав выходные как розница. Един ственным условием является то, что сумма покупки должна быть не менее 1 тыс. рублей.

Все большую и большую долю на нашем рынке стал занимать средний ценовой сегмент:

«Глория Джинс», «Гулливер», Sela, Benetton, «Этти Детти», «Юнистаил», «Борн», LC WIKI KI, Coccodrillo, «Дисней», «Шалу ны», «Наша Мама».

Впоследнее время российские производители все более уверенно чувствуют себя на нашем рынке. Покупатели стали больше дове рять нашим производителям.

Марка «Этти Детти», которая