prodazhi

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

39

мерческий директор индивиду

при многомиллионных обо

ная разработка альтернативных,

ально. В задачи такого подразде

ротах компании — потеря в

новых для компании сбытовых

ления может входить:

$0,02 с единичной товарной

сегментов. Часто компании со

•Например, обработка элект

позиции может вылиться

в

вершают ошибку, вступая в ло

ронных прайс листов основ

довольно ощутимую сумму

бовую войну за популярный ры

ных конкурентов, просчет ста

упущенной прибыли. А если

ночный сегмент. Почему бы не

тистических показателей «дис

таких позиций много?

опередить конкурентов и не вой

персии» (разброса цен) или

•Прогнозирование ожидаемых

ти в новый канал, о котором ос

СКО («средне квадратическо

финансовых результатов дея

тальные еще даже не задумыва

го отклонения»), показываю

тельности (особенно если ком

лись?

щего попозиционное отклоне

пания

перекредитовалась

и

•Маркетинговая политика: преж

ние уровней цен конкурентов

взяла на себя дополнительные

де всего — это создание барье

и вашей компании от среднеа

риски). Не путать с табличка

ров, препятствующих

выходу

рифметического уровня. Что

ми Excel, склонность к кото

клиента из совместного бизнеса.

позволяет оперативно реаги

рым имеют многие финансис

Инструменты

долгосрочной

ровать на изменение цен от

ты. Речь идет о наличии в ком

«привязки»: сбытовые програм

дельных SKU и не терять при

пании единой системы учета и

мы лояльности клиентов; Trade

быль, перераспределять на

планирования, а не о разроз

маркетинговые мероприятия для

ценку между отдельными то

ненных «табличках», которые

оптовых клиентов или «товароп

варными позициями в рамках

ведутся на уровнях разных от

роводящей сети»; а не только

выдерживания общей нормы

делов.

«рекламные

акции»

в стиле

по товарному портфелю в це

•Товарную составляющую: преж

«возьми товара на миллион —

лом, проводить «Оздоровле

де всего, грамотно сбалансиро

получи телевизор в подарок».

ние» ассортимента.

ванный

товарный

портфель

Если компания имеет четкую

•Расчет порогов абсолютной и

(портфель услуг), использование

стратегию роста по каналам сбыта

относительной торговой на

принципа ЖЦТ — «жизненного

(выраженную плановыми цифра

ценки. Когда ее уровень опре

цикла товарных направлений»:

ми), быстро реагирует на действия

деляется, опять таки не рав

наличие

не только

основных

конкурентов и обладает уникаль

няясь на прайс листы основ

направлений, кормящих компа

ным торговым предложением —

ных конкурентов по выбороч

нию, но и диверсификация рис

тогда можно переходить к наведе

ным SKU, методом телефон

ков посредством развития новых

нию порядка в отделе продаж.

ного обзвона («средняя тем

«растущих» продуктов. Полити

пература по больнице»), а по

ка постоянной «отстройки» от

позиционно при максималь

конкурентов.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ

но допустимом уровне кори

•Территориальная экспансия: по

дора формирования конку

ляризация на «правильных» це

Самый адекватный план продаж

рентоспособной цены. Ведь

левых каналах сбыта. Постоян

появляется на стыке столкнове

40

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

урезаются. Это т. н. схема про

даж «от

финансистов» когда

часто дополнительную прибыль

пытаются получить за счет за

вышенной товарной наценки —

забывая

про

эффективные

«продажные» схемы. Возникает

«кассовый разрыв», план по

прежнему отделом не выполня

ется, в команде растет недо

вольство. А если в ситуации та

кого диктата компания начина

ет еще и применять штрафные

меры, утверждая «Менеджеры

Рис. 1. Системный подход к организации продаж

работают плохо! Всех уволим!»

— предсказать плачевный исход

ния интересов финансовой и сбы

тема планирования может выгля

такого

подхода нетрудно.

товой службы, когда финансисты

деть следующим образом (Рис. 1):

Вплоть до коллективного ухода

утверждают: «Приносимая отде

Наиболее часто встречаются

всей команды

менеджеров с

лом продаж прибыль не покрыва

две схемы планирования:

уводом

наработанной клиен

ет всех расходов по компании, а

1. В компании существует финан

тской базы.

для формирования инвестицион

совый департамент. Который

2. Я же в своей работе использую

ной подушки на развитие нужно

«спускает» отделу продаж реко

противоположную схему при

увеличивать оборот», — а продаж

мендуемый БДР (бюджет дохо

цельного «точечного» подхода

ники отвечают: «Мы продаем

дов расходов) и «привязывает»

«от продаж». В отделе продаж

столько насколько возможно, уве

к нему принудительный план по

активно используется техника

личьте уровень разрешенных ски

обороту. При этом все расходы,

«бюджетирования». Менеджер в

док, которыми мы можем привле

необходимые для поддержания

конце каждого отчетного меся

кать клиентов!» В общем виде сис

работы отдела продаж нещадно

ца подает собственный прогноз

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

41

Таблица 1. Параметры организации системы бюджетирования продаж

Параметр планирования

Как работает

1

Матрица потенциала клиентов

Все клиенты разбиваются по группам: по общему внутреннему

товарообороту и по уровню рентабельности (или доле закупок

Результат: в отделе появляется список

нашего ассортимента в общем обороте клиента). Отличается

клиентов группы «Потенциал».

Только за счет допродаж таким клиентам

крупных клиентов, которые у нас отгружаются на небольшие

можно быстро увеличить уровень продаж.

суммы по остаточному принципу.

Выделить таких клиентов и контролировать

В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого

индивидуально.

клиента поставщиков. Политика вытеснения конкурентов.

2

Технологичность продаж

Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами

Результат: ускоряется время прохождения

использу

каждым клиентом процесса согласования

использовать отчет «Воронка продаж». Показывает количество

заказа.

клиентов, находящееся на каждой стадии сделки у каждого

Повышается качество «дожима» клиентов до

менеджера.

заказа. Увеличивается число заказов.

Например:

• «теплые клиенты»: уточнена потребность, планы развития и

отправлена спецификация (расчет стоимости заказа);

• «вероятные клиенты»: клиента устраивают наши условия,

нужно «дожать» до заказа;

• «горячие клиенты»: согласованы объем заказа, сумма,

намечена дата отгрузки.

Именно на стадии «дожима» может зависать большое число

клиентов, находящихся у менеджера в разработке (как новых, так

и работающих).

В этих целях к системе мотивации менеджера можно «привязать»

дополнительный коэффициент «цепляемости» клиентов.

Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии

согласования заказа должно находиться не менее ХХ % клиентов.

За норматив берется коэффициент лучшего менеджера и

транслируется остальным.

3

Ассортиментная карта

По каждому клиенту строится ассортиментная матрица:

Показывает «встречный спрос рынка»

отражается не только, с какими категориями нашего товара

(клиентов).

(услуг) работает клиент. Но, прежде всего, отражается общая

Помогает провести оздоровление

«емкость» клиента. То есть, какие виды товара (услуг) клиент

(ротацию) ассортимента компании,

выбирает у других поставщиков (наших конкурентов). Какими

обеспечить дополнительные продажи за

товарами (услугами) нашей компании можно заменить

счет востребованных видов услуг (товарных

конкурентов.

групп).

Политика товарозамещения.

Рисунок 2. Пример ABCD анализа

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

43

44

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

Таблица 4. Пример матрицы распределения функциональных обязанностей

Должность

Функциональные обязанности

МПК (менеджеры по

• Активное привлечение новых клиентов

привлечению новых

• «Воронка продаж» по стадиям прохождения клиентами очередности этапов сделки

клиентов)

• Группировка разрабатываемых клиентов по:

• формату

• специализации

• пакету целевых услуг («Эксклюзивный клиентский пакет»)

После разработки нового клиента (заключения договора) — клиент передается МПК.

Выплачивается процент только с суммы первого договора (заключенного с новым

клиентом). После привлечения нового клиента (заключения первого договора) — клиент

передается МРК.

По решению руководителя отдела передача клиента МРК может быть осуществлена

после второго — третьего заказа.

МРК (менеджеры по

• Расширение и развитие оборота существующих клиентов.

развитию работающих

• Личные коммуникации с клиентами (выезды; переговоры).

клиентов)

•

•

рафик планирования

объектов»).

• Личные коммуникации с клиентами (выезды; переговоры).

• Контроль оплат.

Под «объектом» понимается комплекс выполняемых работ «проект—клиент».

КАМ (менеджеры по

•

работе с ключевыми

МПК. Работающие клиенты курируются МРК).

• Поддержание работы с существующими VIP клиентами (корпоративными)

Project менеджер

• Заполнение интерфейса «График планирования объектов» (внесение информации).

• Аналитика отдела продаж (например, утренняя выгрузка всех необходимых отчетов из

CRM или БД/ERP, внесение промежуточных итогов в сводные таблицы результативности

отдела).

• Контроль сроков и этапов прохождения проекта.

• Выполняет частичные поручения менеджеров по проектам.

•

помощник.

Технический ассистент

Вся техническая и документарная работа. В т. ч. проведение бухгалтерских сверок с

(помощник менеджера)

клиентами (отправка актов сверки взаиморасчетов; получение встречных актов)

«включать» и т. н. проектные

Пример «привязки» к системе

Суть активных продаж: продажи

(временные)

Smart задачи.

мотивации менеджера Smart задач

должны быть управляемы и предс

Например, «увеличение доли

приведена в таблице 2.

казуемы!

сопутствующего ассортимента

Ступени перехода на каждый

в заказах клиентов до 15 %».

новый плановый уровень показа

Суть управления продажами: не в

Или «доля продаж товарной ка

теля должны быть постепенными.

должностных инструкциях, а в

тегории ХХХ в общем объеме

Например, если доля продаж от

точных техниках и используемых

продаж менеджера должна сос

дельного менеджера в общих про

инструментах!

тавлять не менее 40 %». Естест

дажах отдела составляет 8 %, то

венно, что уровни долей долж

ему легче выйти на уровень 15 %,

ны быть точно просчитаны ис

нежели прыгнуть сразу на 33,3 %

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ходя из реально достижимых

(если в отделе работает три чело

ОБЯЗАННОСТИ

показателей

увеличения эф

века, и мы предполагаем, что

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

фективности работы менедже

вклад каждого должен быть рав

ра, а не определены эксперт

ным). Пример план фактного

Часто менеджеры не выполняют

ным путем «с потолка», или

контроля объема продаж приве

план из за того, что попросту вы

«потому что мы так хотим».

ден в таблице 3.

нуждены заниматься не только

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

45