st0211

Black Pantone СТРАНИЦА 27

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ		27

АПГРЕЙД ОТДЕЛА ПРОДАЖ

ИЛИ КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРОДАЖИ В ДВА РАЗА ЗА КОРОТКИЙ СРОК

Татьяна Соколова;

независимый консультант; www.stcg.ru

В июльском номере нашего журнала была опубликована статья Татьяны Соколовой из серии «Апгрейд отдела продаж». Продолжая тему, предлагаем вашему вниманию очередной материал из книги «Продажи для победителей», которая сейчас готовится к изданию.

ЗА СЧЕТ ЧЕГО ВОЗМОЖНО УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ?

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ КЛИЕНТОВ

Привлечением новых клиентов «в чистом виде» можно заниматься, когда у компании существует «за% пас» роста рыночного потенциала: •доля компании в сегменте ана%

логичных товаров (услуг) не до% стигла максимального значения (своего насыщения);

•конкурентная ситуация позво% ляет расти (рынок еще не полно% стью насыщен аналогичными товарными предложениями и считается растущим: монополи%

зация и структурный передел рынка еще не наступил, основ% ные рыночные доли делятся между несколькими ведущими поставщиками%дистрибуторами (подобная ситуация сложилась, например, на фармацевтичес% ком, алкогольном, табачном рынках);

•компания проводит рестайлинг товарного предложения, когда к основной локомотивной товар% ной группе компания периоди% чески выводит на рынок «но% винки».

2. ДОПРОДАЖИ СУЩЕСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ

Как правило, многие товарные рынки уже прошли стадию струк%

туризации. В компаниях нарабо% тана клиентская база. В такой си% туации можно столкнуться со сле% дующими моментами:

•менеджеры перегружены, обслу% живают большое число клиентов; •прирост отгрузок покупателям постепенно останавливается; •планы продаж перестают выпол%

няться.

ПОЧЕМУ ОБЪЕМЫ ПРОДАЖ ПЕРЕСТАЮТ РАСТИ?

Основная проблема вовсе не в низкой квалификации менедже% ров, в навыке тайм%менеджмента, который кажется слабым, а также в отсутствии автоматизации. Ав%

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011

Black Pantone СТРАНИЦА 28

28 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ

ТАТЬЯНА СОКОЛОВА

Кандидат экономических наук, имеет многолетний практический опыт работы на топ%должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предпри% ятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, инфор% мационные технологии, аутсорсинг, FMCG.

С автором можно связаться по электронной почте: [e-mail]

томатизация – это только удобный онлайн%инструмент принятия уп% равленческих решений (система прозрачной оперативной отчетно% сти). Основная проблема – в от% сутствии СИСТЕМЫ СБЫТА, удовлетворяющей изменившимся потребностям рынка. Кризисные явления в скрытом виде, но все%та% ки продолжают действовать.

ЧТО ТАКОЕ «СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА» И КАК ЕЕ СТРОИТЬ? ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Сбытовую политику фирмы – из% готовителя продукции (или фир% мы%дистрибутора) следует рассма% тривать как целенаправленную де% ятельность, принципы и методы осуществления которой призваны организовать движение потока то% варов к конечному потребителю. Основной задачей является созда% ние условий для превращения по% требностей потенциального поку% пателя в реальный спрос на кон% кретный товар. К числу таких ус% ловий относятся элементы сбыто% вой политики, капиталы распре% деления (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Сбытовая полити% ка – это расчетная математичес% кая модель коммерческих условий

работы с клиентами. Маркетинг же отвечает за реализацию сбыто% вой политики, т. е. за доведение сбытовых условий до целевых клиентов, а также за разработку и доведение до заказчиков поддер% живающих тrade%маркетинговых мероприятий (мероприятий сти% мулирования товаропроводящей сети).

Сбытовая модель включает следующие элементы:

•система скидок (не просто опто% вые и крупнооптовые, но и авансовые, накопительные, ди% лерские/дистрибуторские рет% ро%бонусы, прогрессивные с растущего оборота клиента, фондовые только для конкрет% ной группы клиентов, сезонные и т. д.) (рис. 1);

•индивидуальные уровни рента% бельности (маржинальности) для разных типов целевых кли% ентов (регулируются нормами значений «коридора» товарной наценки).

Уровень наценки по каждому виду индивидуальных условий за% висит, конечно, от плановой сум% мы общих отгрузок заказчика за

период. Но должен существовать и плановый уровень средней нацен% ки (прямой или относительной) в целом по всем группам клиентов. Прямая наценка – это процент, который компания «накидывает» к ценам закупа с учетом своих рас% ходов и желаемой нормы прибы% ли. Относительная наценка – бо% лее правильный плановый показа% тель – представляет собой отно% шение прямой наценки к отпуск% ной цене товара. Относительная наценка обычно ставится в виде планового KPI отделу продаж. Она может варьироваться по раз% ным группам клиентов (например, быть меньше плановой по VIP% клиентам и быть больше – по мелким). Но контролировать этот показатель по всей совокупности работающих клиентов нужно!

При этом следует понимать, что максимальный уровень про% центной наценки (маржи в руб.) диктуется рынком и зависит от следующих параметров:

•средний уровень цен по анало% гичным товарам конкурентов; •длина коммерческого «плеча» от центра закупки до склада (имен%

Текущая маржа + Желаемый прирост маржи

Требуемый объем продаж со скидкой =

	1 –				1
		(1 –	Скидка	)	(1+	Наценка	)
	100%				100%

Рис. 1.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011

Black Pantone СТРАНИЦА 29

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ		29

но поэтому некоторые компании открывают собственное ВЭД%на% правление, чтобы осуществлять закупки напрямую, а не у компа% ний%посредников, которые за% нимаются распределительными поставкми), что позволяет вы% держивать достойную собствен% ную наценку и получать, как следствие, большую прибыль по таким партиям товара;

•уникальность собственного тор% гового предложения (УТП), ко% торое предполагает не только то% варную (ценовую) составляю% щую, – определенные категории клиентов готовы переплачивать за дополнительный сервис, пос% лепродажное сопровождение (в чем у нас имеется твердое убеж% дение);

•инновационная модернизация продукта компании – часто ус% пешно функционирующие ком% пании забывают о том, что, не меняя УТП, они рискуют полу% чить отток клиентов и, как след% ствие, замораживание уровня получаемой прибыли, пусть даже потратили несколько лет на упорный вывод своих марок на рынок и заработали место под солнцем в виде рыночной доли. Все равно нельзя останавливать% ся! Конкуренты не спят. Именно поэтому необходимо постоянно заниматься «апгрейдом» ассор% тиментного портфеля: отслежи% вать товарные категории (мар% ки), которые достигли в прода% жах стадии насыщения; отсле% живать маржинальность, вклад в общий фонд прибыли компа% нии; выводить новые товарные категории (марки); отслеживать падение долей отдельных марок в общем товарном портфеле; анализировать, почему происхо% дит такое падение, за счет каких групп клиентов; разрабатывать сбытовые мероприятия, сдержи% вающие этот процесс; стимули%

ровать развитие «здоровых» ка% тегорий клиентов – все это и яв% ляется одним из самых важных элементов сбытовой политики; •стимулирующие сбытовые про% граммы (выделенные сервисы только для ключевых клиентов; программы развития оборота

клиентов).

С ЧЕГО НАЧАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ?

ОПРЕДЕЛЯЕМ ФОРМАТ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА

Под «целевым» клиентом я пони% маю те группы клиентов, которые обеспечивают компании макси%

мальную прибыль: объемы выби% раемой у компании продукции растут; заказы их предсказуемы, регулярны и подчиняются здоро% вой платежной дисциплине. Рабо% тая именно с такими заказчиками, мы и подразумеваем «партнерские» взаимовыгодные отношения. Что% бы выделить таких клиентов, а за% тем сгруппировать, сначала нужно понять, какие из них являются «балластом», съедающим рабочее время ваших сотрудников. Ведь, как правило, усилия, затрачивае% мые менеджером на обслуживание нецелевого и целевого клиента, практически сопоставимы.

Шаг 1. Настраиваем поля (па% раметры) будущей группировки клиентской базы (табл. 1, 2).

Таблица 1 . Параметр 1: каналы продаж

Розница (магазины)

Производители продуктов питания

Оптовые компании по продаже продуктов питания

Мелкооптовые/оптовые компании (перепродажа продукции конечному потребителю)

Бюджетные организации, продажа только по тендерам и аукционам (тендеры)

HoReCa (кафе, рестораны)

Таблица 2. Параметр 2: типы конечных потребителей (т. т.)

Собственная розничная сеть

Федеральные сети

Локальные сети

Супермаркеты отдельные

Магазины с прилавочной торговлей

Павильоны, киоски

Школы

Больницы

Военные части

Госпитали и т. д.

Рестораны

Кафе

Столовые

Бары, пабы

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011

Black Pantone СТРАНИЦА 30

30		ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ
			Параметр 3: вместимость ко%				рачиваемости других товаров. Т. е.	(не обязательно	ценовой дем%
	нечного объекта продажи (т. т.).						это тот случай, когда прогноз про%	пинг). Например,	дополнитель%
			Такая сетка в учетном ПО				даж строится «снизу вверх» от по%	ные скидки за прирост объемов на
	(например, 1С) позволит провес%						требностей и внутреннего потен%	нашей продукции (т. н. расши%
	ти		сравнительный анализ			по	циала клиента, и только затем	ренный «фэйсинг», когда число
	имеющемуся запасу свободных						прогноз аккумулируется по каналу	SKU нашей продукции расширя%
	площадей (на примере «не заня%						продаж и отделу в целом. Причем	ется за счет сокращения конку%
	тых» торговым оборудованием).						следует учитывать, что для клиен%	рентных позиций).
	Зная общую вместимость,					мы	та существенно понятие «торговая	Вариант 2. Тотально привя%
	можем определить, какое коли%						марка», а вот для планирования	зать только к нашему товару, за%
	чество оборудования можно по%						сбыта вашей компании приори%	ключив новые договоры (напри%
	ставить в каждую точку (просчи%						тетны такие понятия, как «товар%	мер, где в дополнительном согла%
	тать прогноз). В итоге после про%						ная категория» и «каналы про%	шении будут отражены растущие
	ведения			переговоров с каждой			даж». Что и закладывается в «ске%	планы продаж). Дать точные про%
	точкой			получаем	уточненный		лет» форм планирования сбыто%	гнозы ожидаемых поставок на
	план поставок в денежном выра%						вой политики.	перспективный период времени,
	жении.						При таком подходе часто речь	что положительно скажется на за%
			Примечание:		приведенный		идет о политике ТОВАРОЗА%	купочной политике компании и,
	пример расчета вместимости (рис.						МЕЩЕНИЯ (вытеснения сущест%	как следствие, отразится на сни%
	2) может также быть использован,						вующих поставщиков), т. к., как	жении наших закупочных цен за
	например, при расчете вместимо%						правило, конечные клиенты уже	счет предоставления поставщика%
	сти		торгового		оборудования		берут товар у конкурентов.	ми дополнительных скидок за
	(одежда); при расчете минималь%						Вариант 1. Частично вытес%	увеличение объема выбираемого
	ного товарного запаса торговой						нить конкурентный товар из ас%	товара.
	точки (продукты питания; техни%						сортиментной сетки, предоставив	Параметр 4: Оборот клиента
	ка; ТНП); при расчете норм обо%						более выгодные сбытовые условия	(текущие отгрузки у нас).

Рис 2. Матрица расчета вместимости

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011

Black Pantone СТРАНИЦА 31

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ		31

Таким образом, выполнив план отгрузок за квартал, дилер (дистрибутор) получает в конце периода по итогам своей работы РЕТРО%БОНУС (рис. 3).

Параметр 5: Внутренний (об% щий собственный) оборот клиента (показывает, на какие суммы осу% ществляет закупки клиент, в т. ч. у наших конкурентов по аналогич% ной продукции).

Параметр 6: Наценка /Рента% бельность /Маржа.

Таким образом, используя сер% вис «OLAP%кубы», группировка клиентов выглядит следующим образом (рис. 4).

ЗАЧЕМ НУЖНА OLAP"ГРУППИРОВКА?

На рис. 4 овалами выделены две самые проблематичные категории (зоны) клиентов.

Зона 1 – клиенты с крупным собственным оборотом, но отгружа% ющиеся у нас на небольшие суммы.

Рис. 3

Рис. 4. Пример перекрестной сетки (применяется для сегментации клиентов)

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011

Black Pantone СТРАНИЦА 32

32		ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ
				Таблица 3.
		Статус дилера/целевого дистрибутора
		(названия могут быть любыми,	Стратегия	Квадрат куба
		принятыми компанией)		(сверху вниз, см. рис. 4)
		Платиновый	«Дойные коровы»	А1–А2
			Усилить обязательства клиента за переход
			в VIP%сегмент (премиальные сбытовые	В1–В2–В3–А3–А4–А5
		Золотой	условия клиент должен «отработать»)
		Серебряный		С1–С4; D1–D4; B4–BN;
			Развивать	A6–AN
		Кандидат в дилеры	Пассивная поддержка	С5–СN; D5–DN

Зона 2 – мелкие клиенты, при% носящие нам мизерную прибыль (табл. 3).

При этом необходимо принять решение по клиентам из нижнего правого угла куба:

•принять решение о работе с та% ким клиентом;

•перевести на субдистрибуторов, не тратить личное время на об% служивание;

•увеличить порог «входа» для та% кого клиента в наш бизнес (напр., сумму минимальной или месячной отгрузки);

•изменить сбытовые условия (ужесточение);

•перевести на только под% держивающие «пассивные» продажи (например, сервис «Автозаказ» по «лобовым» це% нам на FTP%сервере или за% пароленный раздел вашего сайта).

Таким образом, только за счет ДОПРОДАЖ текущим кли% ентам можно достаточно опера% тивно увеличить оборот компа% нии. Выделять сегменты клиен% тов целесообразно сразу по не% скольким группам признаков (что позволяет техника OLAP% кубов). После такого глубокого четкого сегментирования можно

узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наибо% лее прибыльные клиенты, выде% лить характерные для них при% знаки. Несмотря на то что все клиенты индивидуальны, при% нимать управленческие систем% ные решения эффективнее по группам клиентов.

Уважаемые читатели! Если у вас возникли вопросы по реструкту% ризации системы сбыта (продаж), напишите, пожалуйста, на мой ад% рес: [e-mail].

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 2 | ФЕВРАЛЬ 2011