Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Внутрикорпоративный ПР мотивация.doc
Скачиваний:
5
Добавлен:
23.08.2019
Размер:
239.1 Кб
Скачать

5Ти крупных компании работающих на российском рынке

  • Компания Siemens

– крупная мировая корпорация, работающая в самых различных отраслях мировой индустрии. За время своего существования компания внесла весомый вклад в развитие автомобилестроения, кораблестроения и производство подводных лодок, дирижабле- и самолетостроение, производство медицинских приборов и оборудования, компьютеров и средств связи. Кроме того, одним из важнейших направлений деятельности компании стали разработка и производство бытовой техники, по объему продаж которой она занимает второе место в Европе и четвертое в мире. «Сименс» в России объединяет более полутора тысяч сотрудников или более 3,5 тысяч, включая дочерние и совместные предприятия компании. "Сименс" присутствует в 30 регионах России и является одним из ведущих поставщиков продукции, услуг и комплексных решений для модернизации ключевых отраслей российской промышленности. Реализовав множество успешных проектов, "Сименс" представляет собой важное звено для внедрения в России

мировых технологических достижений и реального включения страны в мировую экономику (www.siemens.ru)

  • Компания General Electric

GE - это глобальная и многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий, производственных, информационных и финансовых услуг - от производства авиационных двигателей, энергетических турбин и пластмасс до оказания финансовых услуг, разработки методов визуализации в медицине и создания телевизионных программ. Около 320,000 сотрудников компании работают более чем в 100 странах мира. По признанию ведущих деловых изданий, GE – лидер среди лучших компаний.

GE активно работает в России с начала XX века, когда были осуществлены первые поставки оборудования для развития энергетической инфраструктуры СССР. В настоящее время установлено более 1,500 единиц крупного оборудования по всей стране. Представительство компании было открыто в Москве в 1973 году, и сейчас в России и странах СНГ представлены все основные отделения компании. Штат сотрудников GE в России и странах СНГ превышает 1,200 человек (http://www.ge.com/ru/ru/)

  • ОАО «ВымпелКом» (Билайн)

ОАО «Вымпел Коммуникации» - одна из ведущих телекоммуникационных компаний

России и СНГ. С 1993 года компания предоставляет услуги сотовой связи под брендом «Билайн». Команда состоит из 12 тысяч профессионалов, вносящих свой личный вклад в развитие компании, постоянно повышая качество и расширяя список услуг «Билайн» (http://www.beeline.ru/about/index.wbp).

  • ОАО «МГТС»

ОАО МГТС сегодня - один из крупнейших в Европе операторов местной проводной связи.. В 2004 г. абонентская база выросла до 4,2 млн. номеров. Телефонная плотность в Москве соответствует европейскому уровню - на 100 жителей столицы приходится более 43 телефонов ОАО МГТС. В настоящее время доля компании на московском рынке фиксированной связи составляет около 80%. ОАО МГТС является частью телекоммуникационного бизнес-направления АФК "Система" (www.mgts.ru).

  • Компания AsstrA

Компания AsstrA Associated Traffic AG была создана в 1993 году в Цюрихе, Швейцария. Сегодня AsstrA – это международная группа транспортно-экспедиторских компаний, оказывающих услуги по доставке любых грузов всеми видами транспорта между странами СНГ, Прибалтики, Европы и Азии. AsstrA также осуществляет глобальные комбинированные перевозки контейнерных и генеральных грузов, складирование, таможенное оформление, страхование и полное документальное сопровождение грузов.

За время работы группа "АсстрА" создала сеть представительств и дочерних компаний в России (Москва, Санкт–Петербург, Екатеринбург), Беларуси (Минск и Брест), Украине (Киев), Литве (Вильнюс), Польше (Варшава, Корощин, Кузница), Италии (Бергамо), Германии (Магдебург) и Китае (Шенжень) с общим штатом сотрудников более 380 человек.

В числе клиентов AsstrA AG известные и новые, крупные и небольшие, промышленные и торговые компании со всего мира (www.asstra.ch).

И 10 компаний, относящихся к среднему звену бизнеса:

  • CBS (Conference & Business Service)

Компания C&B Service работает на рынке услуг по организации конференций, семинаров и корпоративных мероприятий с 1998 года и является единственным официальным представителем в России немецкой компании BRAEHLER ICS AG - мирового производителя оборудования для конференций и синхронного перевода. Штат сотрудников насчитывает 90 человек (www.cbservice.ru)

  • Network Systems Group

Компания NSG (OOO "Эн-Эс-Джи") - разработчик и производитель сетевого оборудования. Основана в 1992 г. Учредители и владельцы компании - физические лица, граждане РФ. Компания располагается в г. Москве. Штат сотрудников в размере 80 человек (www.nsg.ru).

  • OOO «Ронтекст»

Компания занимающаяся, оптовой продажей хлопчатобумажных текстильных изделий производства. Работает с стоковыми магазинами категории МЕТРО и АШАН. Штат сотрудников 60 чел.

  • компания «Юджи Истейт»

Компания, занимающаяся инвестициями в недвижимость. Существует на рынке в течение 54 лет. Штат сотрудников - 30 человек.

  • частный лицей «Эллада»

Работает на российском рынке общеобразовательных услуг с 2000 года. Работает по государственной лицензии и аккредитации. Педагогический коллектив насчитывает до 60ти преподавателей (включая работающих по совместительству и иностранных преподавателей). Общеобразовательная школьная программа усилена глубоким изучением иностранных языков, дополнена предметами, способствующими эстетическому развитию, много времени отведено занятиям спортом. (www.ellada.ru)

  • компания «EuroСar»

Основной бизнес данной компании базируется на предоставлении в аренду автомобилей. На конкурирующем рынке средних по величине компаний схожего сегмента бизнеса EuroCar занимает стабильное положение. Количество сотрудников варьируется от 60 – 70.

  • БлокТур

Компания, специализирующаяся в области регионального туризма и гостиничного размещения. Существует на рынке 4 года. Имеет 3 офиса в центре Москвы. Количество сотрудников в каждом офисе – 30 чел (www.blocktour.ru).

  • Компания «Караван»

начала свою работу в 1996 году в качестве DialUp провайдера. Сегодня это известный альтернативных операторов связи, предоставляющий услуги доступа в Интернет, хостинга, фиксированной телефонной связи и построения сетей передачи данных. Компания насчитывает 100 сотрудников по всем московским офисам (www.karavan.ru).

  • ООО «Абитекс»

Компания занимается проектированием систем электроснабжения и энергетической безопасности объектов, поставка электрооборудования, монтажом электрооборудования, созданием систем электроснабжения и энергетической

безопасности "под ключ”. Имеет 2 московских офиса и 4 региональных. Общее количество сотрудников – 150 чел (www.abitech.ru).

  • «МаксМоторс»

Компания занимается оптовыми продажами горюче-смазочных материалов. На рынке 10 лет. Штат сотрудников в количестве 90 человек. Имеет региональные отделения.

Анкетирование проводилось анонимно, респонденты указывали лишь название компании и занимаемую должность. Для исключения неточностей и получения максимально правдивой информации, в каждой компании было выбрано по 2 независимых друг от друга респондента, не имеющих отношения ни к деятельности отдела по внутрикорпоративным коммуникациям и к по работе с кадрами. Анкеты высылались респондентам по электронной почте, заполненные формы было предложено выслать по факсу.

Особое внимание уделялось первым трем вопросам:

- . Удовлетворены ли Вы работой в своей компании?

- Ведется ли целенаправленная работа с сотрудниками Вашей компании по улучшению условий работы, созданию комфортного климата и мотивации работников?

- Существует ли в штате Вашей компании специалист по внутрикорпоративным коммуникациям (информационной работе с персоналом)?

Так как ответы на них являлись основополагающими для всестороннего анализа ситуации с внутрикорпоративными коммуникациями. Недаром многие ведущие специалисты по внутрикорпоративным коммуникациям в своих публикациях на данную тему отмечают, что наиболее определяющим фактором лояльности сотрудника и его мотивации к деятельности на благо организации на современном этапе развития бизнеса, становится не только материальное вознаграждение. Внимание к личности и потребностям самого сотрудника со стороны руководства, заинтересованность руководства в создании сплоченной команды (не только для получения прибыли, а для улучшения имиджа организации в глазах своей общественности) - вот что становится актуальным для современного человека, остановившего свой выбор на принятии вакансии той или иной компании.

В то же время, даже если подобная работа и ведется, но ведется не целенаправленно, а спонтанно, как говорят «для галочки», то особой пользы для организации она не приносит.

И иногда даже может негативно отразиться на восприятии руководства коллективом.

Привлечение же стороннего специалиста для консультирования по налаживанию внутрикорпоративных коммуникаций или выделение отдельной должности

специалиста по внутрикорпоративному PR в большей зависит от желания и понимания руководством всей важности данной работы, чем от материальных возможностей организации.

Анализ полученных результатов проводился с построением графиков (см. приложение №3, №4, №5, №6, №7). Результаты указывались в процентном соотношении. За 100 % взято количество опрошенных респондентов (в случае с вопросом о наиболее предпочитаемых формах работы с сотрудниками) и количество компаний задействованных в анализе ситуации с внутрикорпоративными коммуникациями.

Процентный анализ системы внутрикорпоративного PR в компаниях среднего звена бизнеса лишний раз, подтвердил важность понимания того, что лояльность коллектива и его мотивированность на продуктивную деятельность напрямую зависят от внимания к мнению внутренней общественности, учету ее нужд и потребностей.

Так 60 % сотрудников таких организаций не совсем удовлетворены своей работой, что в свою очередь может повлиять на принятие решения о смене компании, со всеми вытекающими негативными последствиями для прибыли этой организации. Причем не всегда причина этой неудовлетворенность кроется именно в недовольстве размерами заработной платы.

Количество респондентов как полностью довольных, так и совершенно не удовлетворенных своей работой одинаково и равняется 20 %. Что свидетельствует о некой нестабильности в существующей лояльности сотрудников компаний среднего звена бизнеса по отношению к компаниям, в которых они работают.

В то время как в крупных компаниях ситуация прямо противоположна – 100 % (а это все 10 человек, по 2 из каждой компании) полностью довольны своей работой!

Данная ситуация может объясняться тем, что во многих средних компаниях, чьими сотрудниками являются опрошенные респонденты, работа по развитию внутрикорпоративной культуры не всегда ведется целенаправленно и регулярно. Согласно полученным результатам в 60 % компаний средней величины работа подобного рода ведется не регулярно, и сотрудникам сложно отследить какие либо

положительные изменения, произошедшие в их коллективе и являющиеся лишь результатами хаотичных попыток создания некоего подобия внутрикорпоративной культуры. Кроме того, каким бы невероятным это не показалось в свете актуальности современного подхода к построению имиджа организации и создания

единой культуры, направленной на достижение конкретных целей, в 30 % из опрошенных компаний работа по внутрикорпоративному PR не ведется вообще.

Наиболее стабильная ситуация наблюдается лишь в 10 % из опрошенных компаний, а это согласно условиям проведенного анкетирования – только одна из 10 компаний среднего сегмента бизнеса, отобранных для проведения данной аналитической работы! Тогда как во всех крупных компаниях – «респондентах» (100 % из опрошенных) ведется целенаправленная работа по внутрикорпоративному PR, что вполне может объяснять полную лояльность работников организаций такого рода к своим фирмам.

Но такая ситуация не удивительна, ведь для того чтобы построить целенаправленную и регулярную работу по налаживанию внутрикорпоративных связей как между общественностью фирмы так и ее руководством, по созданию корпоративной культуры – являющейся ценностью для всех сотрудников, мало организовать работу стихийно и без особого понимания целей данной деятельности. Кроме того, важно, чтобы эта деятельность находилась в рамках компетенции людей, обладающих определенными знаниями в данной области и способных создать некую систему построения такого взаимодействия. Видимо, этот момент еще не до конца принят к вниманию руководителей средних компаний, так как они продолжают жаловаться на «текучесть» кадров и малую заинтересованность коллектива в работе на благо предприятия, но не предпринимают никаких действий по созданию отдельных направлений по работе с персоналом и выделении должности специалиста по внутреннему PR. Данные факты подтверждены статистически – в 5ти из 10ти опрошенных компаний работа с сотрудниками ведется специалистами отдела кадров, а в 3х компаниях из 10ти нет никого, кто мог бы взять на себя ответственность за проведение мероприятий, направленных на создание сплоченного, лояльного и мотивированного коллектива. Конечно, организация целого отдела, занимающегося внутрикорпоративными коммуникациями (как это

практикуется во всех крупных компаниях) не очень рентабельна для средних организаций, но делегирование полномочий по созданию внутрикорпоративной культуры и взаимодействию с внутренней общественностью одному или нескольким специалистам вполне оправдано.

Таким образом, сузив поле деятельности нескольких сотрудников отдела кадров (так как в общей массе дел, лежащих на этом подразделении, работа по внутрикорпоративному PR теряет свою целенаправленность и системность) или, взяв на работу отдельного специалиста по внутрифирменным коммуникациям (в крайнем случае объединив деятельности по внешнему и внутреннему PR под руководством одной команды), руководство организации сможет избавиться от ряда проблем, связанных с недопониманием нужд и проблем своих сотрудников, а так же повысить их лояльность по отношению к фирме. Поэтому в свете сложившейся ситуации вакансия специалиста по внутрикорпоративному PR в компаниях среднего сегмента бизнеса, становится весьма привлекательной, особенно для молодых специалистов.

В связи с тем, что во многих компаниях среднего звена бизнеса работа по внутрикорпоративному PR ведется работниками отделов кадров (а у них в силу своей занятости, зачастую не получается стабилизировать и сделать эту работу регулярной) количество используемых методов и форм работы, направленных на

улучшение мотивации и лояльности сотрудников сводится к минимуму. В отличие от ситуации в крупных компаниях (см. Приложения № 5 и № 6).

Лидирующие позиции занимают такие формы работы с коллективом, использующиеся в компаниях среднего звена бизнеса как:

- корпоративные праздники – 80 %

- поздравления сотрудников – 70 %

- корпоративные мероприятия (пикники, соревнования) – 50 %

Это не удивительно, ведь эти формы взаимодействия с коллективом, существовали в обиходе многих организаций еще за долго до появления такого понятия как

«внутрикорпоративный PR». Например, на предприятиях еще во время существования СССР, нередко совместно отмечали праздники, поздравляли сотрудников и проводили спортивные соревнования между различными отделами одной организации. Главное отличие этих методов от применяемых в современном бизнесе, в том, что сегодня, под руководством определенных специалистов, они

проводятся с четкой направленностью на сплочение коллектива, создание единой команды, и формирование корпоративной культуры определенной организации.

Огорчает однако, тот факт, что, именно из-за отсутствия целенаправленной и регулярной деятельности по внутрикорпоративному PR в компаниях среднего звена бизнеса, в большинстве таких компаний корпоративные праздники, поздравления и мероприятия все таки проводятся но, спонтанно, без какой либо смысловой и информативной нагрузки и являются прерогативными формами работы с коллективом, оставляя далеко позади другие не менее важные инструменты внутрикорпоративного PR (такие как внутрикорпоративные СМИ, сайт и др). А именно PR специалист как никто другой должен понимать всю важность комплексного использования этих методов для достижения наилучших результатов по повышению лояльности коллектива.

Тренинги и собрания используются как средство взаимодействия с коллективом в 40 % компаний.

Негативной тенденцией можно назвать так же практически полное игнорирование стремления сотрудников получать информацию о деятельности своей фирмы. Эту тенденцию можно проследить по ничтожно малому количеству из опрошенных организаций, использующих для информативного контакта с внутренней общественностью доски объявлений, внутрикорпоративный сайт (2 организации из 10ти опрошенных) и полное отсутствие внутрикорпоративных СМИ.

По неизвестным причинам, столь поверхностное отношение к информированности сотрудников, прослеживается в подавляющем количестве средних организаций. В то время как во всех крупных организациях – информация,

интересующая сотрудников, доносится до внутренней общественности через использование всех вышеперечисленных методов (см. Приложения № 4 и № 6)

Основной задачей PR специалиста в данном случае становится убеждение руководства в необходимости создания корпоративного сайта (в лучшем случае) или организацию досок объявлений и корпоративных СМИ и затем полноценное использование этих инструментов на благо организации. Так как отсутствие информации порождает слухи, зачастую совершенно далекие от реальной ситуации, и которые могут негативно отразиться на проявлении лояльности сотрудников. А такие средства как доска объявлений и выпуск если не полноценной внутрикорпоративной газеты, то хотя бы листка новостей не станут большой растратой для бюджета фирмы, зато результат сможет кординально изменить отношение коллектива к директивам начальства и повысит интерес к жизни организации.

Кроме того система внутрикорпоративных коммуникаций крупных компаний как западных так и российских включает в себя работу по социальному направлению с сотрудниками (100 % из опрошенных крупных компаний проводят подобную работу в отношении своей внутренней общественности). Это достаточно сильный фактор, влияющий на повышение их лояльности и как результата мотивации к деятельности. Причем в компетенции специалиста по внутрикорпоративному PR находится не само распределение социальных дотаций, а создание определенной структуры социальной поддержки внутренней общественности, например организация льготных путевок для детей сотрудников, предоставление кредитов и скидок и т.д.

Эти инструменты внутрикорпоративного PR практически полностью игнорируются в организациях среднего бизнеса (лишь 2 компании из 10ти опрошенных практикуют их использование). Что в свою очередь влияет на стремление профессионалов в своем деле, способных принести не малую пользу для прибыли компании, искать лучшего места работы в крупных компаниях, проводящих политику социальной поддержки сотрудников.

Но даже если компания гарантирует социальную поддержку, полную информированность и вовлеченность коллектива в дела общественности для ощущения полной востребованности и ощущения «значимости» для компании у каждого сотрудника, необходимо поднимать его самооценку путем использования определенных методов поощрения таких как:

- присвоение почетных званий за профессиональное мастерство

- поощрение ценного для компании поведения и др.

Так например в крупных компаниях этот метод используется на 100 % (в каждой из 5ти опрошенных компаний), и в качестве примера можно привести ежемесячное награждение званием «лучшего менеджера» в той или иной специализации (компании Siemens, Билайн и др.). В средних компаниях этому инструменту воздействия на повышение самооценки сотрудников как части единого коллектва отводится не столь значительное внимание - всего 10 %, а это 1 из 10ти опрошенных компаний.

Что касается проблем видения миссии организации, то в отличие от крупных компаний в организациях среднего звена бизнеса, они не занимают приоритетное место в построении коммуникаций с внутренней общественностью. Ни в одной из опрошенных компаний этого сегмента российского бизнеса не существовало даже корпоративного кодекса! Соответственно, если люди не имеют четкого представления о значимости своей деятельности для компании, то и мотивация на плодотворную деятельность не всегда присутствует.

Анализ предпочтений сотрудников, касательно форм работы с ними со стороны PR специалиста, был направлен на выявление тех методов и инструментов, которые могли бы быть наиболее эффективными, как для установления конатакта с внутренней общественностью, так и для формирования корпоративной культуры. Его результаты иллюстративно отображены в Приложении № 7

Не удивительно, что лидирующие позиции занимают корпоративные праздники и поздравления (85 % из всех опрошенных), так как эти формы взаимодействия с внутренней общественностью, являются одними их первых шагов коммуникации, используемых еще до того как появилось понятие внутрикорпоративный PR.

На «втором месте» стоят тренинги (75 % из 20ти опрошенных) – из этого можно сделать следующие выводы: современный работник четко осознает всю значимость профессиональной квалификации, ее постоянного повышения для занятия активной позиции в деятельности организации и ощущает потребность во внимании своего руководства к реализации этой протребности. Соответственно пойдя навстречу желаниям сотрудников, под четким руководством PR специалиста, организация различных тренингов и семинаров по повышению квалификации сотрудников не только повысит их умения в определенной области, позволит лучше осознать миссию организации, но и обеспечит лояльность сотрудников по отношению к компании.

Как уже отмечалось ранее, для того чтобы полностью ощутить себя защищенными от влияния внешних неблагоприятных социальных факторов, и сконцентрироваться на достижении целей поставленных на благо организации сотрудники должны постоянно чувствовать внимание к этим проблемам со стороны своей организации. Именно поэтому одним из приоритетных инструментов работы с персоналом была выбрана социальная поддержка (70 %). В создании положительной репутации компании в определенных кругах бизнеса не малую роль играет мнение о ней со стороны внутренней общественности. Поэтому если в глазах сотрудников организация зарекомендовала себя как обладающая некой социальной базой предоставляемой нуждающимся, то и во внешнюю среду пойдет соответствующий «мессадж», со всеми вытекающими последствиями для самой компании.

Одинаковый интерес проявили опрошенные респонденты к следующим трем формам внутрикорпоративной работы – предоставление кредитов, поощрение ценного для компании поведения и корпоративные мероприятия (65% из всех опрошенных отдали предпочтение этим методам)

Интересной тенденцией можно назвать столь малое внимание к использованию корпоративного сайта – только 50 % опрошенных респондентов, посчитали для себя нужной и полезной использование этого инструмента для получения информации о компании со стороны специалистов по внутрикорпоративному PR.

Вполне возможно что такая ситуация объясняется тем, что по большей части сотрудникам не известны те преимущества, которые они получают, если в компании существует подобный сайт. Очень важно, прежде чем вводить данную форму работы в действие, для повышения интереса к ней у внутренней общественности, четко пояснить основные отличия корпоративного сайта (по большей части, несущего информацию о компании во внешнюю среду организации) от сайта внутрикорпоративного, аккумулирующего всю необходимую информацию для самих сотрудников той или иной компании.

Еще более настороженно, а соответственно с меньшим предпочтением опрошенные респонденты отнеслись корпоративным СМИ (всего 30 % опрошенных респондентов, а это 6 человек из 20ти, в то время как неформальным встречам с руководством отдали предпочтение 45%). Попытавшись проанализировать эти предпочтения можно прийти к следующим выводам. Пренебрежительное отношение к печатным внутрикорпоративным СМИ у аудитории может складываться на основе неудачного опыта столкновения с теми внутрикорпоративными СМИ, которые вследствие отсутствия должного контроля со стороны ответственного за их выпуск специалиста, не имели информативной ценности для той аудитории, на которую были направлены.

Что касается неформальных встреч с руководством, то эта пока еще новаторская форма работы с внутренней общественностью, как видно по результатам опроса. приобретает большое количество сторонников, особенно со стороны коллектива. Так как при таком общении обе стороны: и сотрудники и их начальство получают большую возможность обмена информацией, без каких либо

посредников и временных задержек. Кроме того, это имеет неоценимое значение для сплочения коллектива, так как сотрудникам предоставляется возможность пообщаться с начальством «в миру», не обремененным насущными проблемами и открытым для контакта. Правильная организация подобных встреч под руководством специалиста по внутрикорпоративному PR также помогает сотрудникам почувствовать, что их мнение, и они сами интересны для начальства и способствует более открытому выражению неких идей, касающихся деятельности организации. Таким образом видно, что не смотря на предположения, о том что данная форма в силу ее малого использования на практике, не вызовет большого интереса у внутренней общественности, она занимает достаточно высокую позицию в рейтинге.

Наименьший интерес опрошенные респонденты проявили к таким формам работы как «дни открытых дверей для родственников сотрудников компаний» и «анкетирование», что может быть объяснено тем, что среди сотрудников российских компаний не настолько демократичный настрой относительно своей работы, поэтому демонстрация места своей работы оказалась не особо привлекательна для опрошенных респондентов. Анкетирование же в свою очередь, большим количеством опрошенных, рассматривается, как не столь динамичное и интересное занятие, по сравнению с другими формами работы с внутренней общественностью.

Выводы

Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы о состоянии внутрикорпоративного PR в компаниях среднего звена бизнеса и показать его прямое влияние на лояльность и мотивированность сотрудников:

  • в большинстве организаций среднего звена бизнеса по сравнению с ситуацией в крупных организациях, сотрудники не довольны работой в своих компаниях, (причем не только материальной стороной), что в свою очередь отрицательно влияет на лояльность сотрудников по отношению к своей компании и снижает мотивированность сотрудников к плодотворной деятельности на благо компании.

  • причиной такой ситуации является ослабленная деятельность (а в некоторых компаниях и ее полное отсутствие) по целенаправленному и регулярному развитию внутрикорпоративных связей и внедрением внутрикорпоративной культуры.

  • часто причиной игнорирования такой регулярной и целенаправленной работы по развитию внутреннего PR, служит отсутствие компетентных лиц в организациях среднего звена бизнеса, способных наладить данную работу, а так же недопонимание руководством всей важности подобной деятельности для полноценного и продуктивного функционирования организации.

  • в случае, если работа по налаживанию связей с внутренней общественностью организации, пусть не регулярно, но ведется, большое количество методов, проверивших свою эффективность на практике, просто игнорируются, в силу не столь значимых причин.

  • В подавляющем большинстве компаний внутренний PR сводится к проведению праздничных вечеринок и спонтанных поздравлений.

  • потребности сотрудников знать больше о деятельности своей организации, в многих компаниях игнорируются

  • такой метод коммуникации как корпоративные СМИ игнорируется в большинстве средних компаний, а если такая форма работы с внутренней общественностью и присутствует в арсенале специалиста по внутрикорпоративному PR, то не слишком положительно воспринимается той аудиторией на которую она направлена, из-за того что информация, предлагаемая в большинстве внутрикорпоративных СМИ не является интересной и насущной для самих сотрудников

  • в отличие от крупных компаний, имеющих четко сформулированную миссию, в которую включено и соблюдение интересов внутренней общественности, в компаниях среднего звена деятельность, как самих сотрудников, так и организации по отношению к ним не несет какой либо смысловой нагрузки

  • зачастую сотрудники внутрикорпоративной PR службы средних компаний не выделяют в качестве приоритетных, те формы работы с коллективом, которым отдают предпочтение сами сотрудники (или просто не ведется работа по выявлению таковых)

  • формы работы, нацеленные на повышение лояльности персонала, через проведение каких либо социальных программ, так же отсутствуют в арсенале большинства средних фирм

  • зачастую организации сложно решиться на выделение дополнительных финансовых средств на поддержку внутрикорпоративных программ и поэтому деятельность начинает принимать самодеятельных характер

  • все вышеперечисленные тенденции ведут к тому, что компании теряют значимые для них кадровые ресурсы, что в свою очередь ведет к снижению эффективности бизнеса организации

  • имидж большинства компаний в глазах сотрудников не всегда отвечает ожиданиям руководства компании, причем зачастую сам руководящий состав не заинтересован в самом создании имиджа организации

  • подобное состояние внутрикорпоративного PR в компаниях среднего звена бизнеса, делает эту область перспективной для освоения и развития, что в свою очередь может показаться интересным и привлекательным для специалистов в этой области

Рекомендации по возможному разрешению проблемы выявленной в процессе анализа.

Касаемо рекомендаций, по улучшению состояния внутрикорпоративного PR в компаниях среднего звена бизнеса, составленных на основе данного анализа, они могут быть следующими:

  • Прежде чем объявлять конкурс на новые вакансии, при уходе ценных сотрудников, руководителю организации необходимо выяснить, что именно заставило их «изменить» лояльности по отношению к той компании, в которой они работали и особое внимание обратить именно на состояние имиджа организации в глазах ее сотрудников

  • Если руководство компании в полной мере осознало всю важность и необходимость проведения внутрикорпоративной работы с сотрудниками по повышению их лояльности, то оно не должно останавливаться на разовых акциях, а постараться организовать эту работу с опорой на определенные цели важные для организации, следить за тем чтобы все мероприятия носили регулярный характер

  • Внутрикорпоративный PR не должен носить самодеятельный характер, поэтому для менеджмента средней организации важно понять, что все затраты на организацию отдела по внутрикорпоративному PR или включение в штат специалиста такого профиля, не только не окажутся убыточным для организации, но наоборот принесут ощутимую экономическую выгоду.

  • Если решение о создании внутрикорпоративного СМИ принято окончательно, мало лишь сосредоточиться на регулярном освещении производственных тем. Необходимо учитывать интересы коллектива, чтобы доказать всем сотрудникам компании что, выпуск подобного издания это не просто «блажь» начальства, а стремление донести до каждого информацию именно, о том, что его волнует. В этом случае полезно обратиться к опыту крупных компаний, активно практикующих издание подобных внутрикорпоративных СМИ, с учетом предварительного внутрикоммуникационного аудита. Так, например Прохор Малютин, директор по корпоративным коммуникациям агентства «Имиджленд Edelman PR» считает, что существует ряд тем, никогда не теряющих актуальность для внутренней общественности. Среди таких тем можно выделить:

- о социальных льготах, зарплатах и изменениях в этой области

- о том, как в компании можно сделать карьеру, о новых назначениях, повышении по службе (это в свою очередь очень мотивирует людей профессиональному росту)

- как компания развивается, каковы планы на будущее…. и т.д.

  • Даже не смотря на небольшое количество сотрудников занятых в средних компаниях, для создания полноценной внутрикорпоративной культуры, необходимо комплексное сочетание всех известных на данное время форм работы с коллективом. Остановиться лишь на проведении корпоративных праздников, значит приостановить дальнейшее развитие культуры организации, и как следствие вновь вернуться к самым истокам проблемы.

  • В то же время, ориентируясь на опыт подобной работы проводимой в компаниях, которые значительно крупнее, необходимо делать определенные поправки с учетом размеров своего бизнеса. Так как если в небольшой фирме каждую неделю или месяц начать выпускать полноцветное корпоративное издание, то ожидаемого положительного результата можно и не достичь. Так как такая «роскошь» будет лишь раздражать сотрудников и восприниматься как дорогостоящая единовременная прихоть дирекции. В этом случае если сотрудников не очень много и существует тесный контакт персонала с руководством, выпускать такое издание необходимо не чаще 2-3 раз в год.

  • Особо повышенное внимание к построению грамотных внутрифирменных коммуникаций должны проявлять компании, хоть и являющимися средними по товарообороту и величине коллектива, но имеющие несколько удаленных офисов. Так как в случае отсутствие подобной работы, неведение того, что происходит в другом филиале одной компании, может породить большое количество слухов, которые иногда могут носить сугубо негативный характер для компании.

  • Для того чтобы решиться на активные действия по созданию системы внутрикорпоративного PR, руководство компании должно понять, что реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное же в ней – соответствие целям, которые стремиться достичь конкретная компания, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией.

  • Важность акцентирования внимания на выстраивании эффективных отношений с внутренней общественностью должна определяться тем, что внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит и эффективность его деятельности. Кроме того создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, т.к. персонал является одним из каналов трансляции информации об организации вовне.

Переходя к практической стороне этого вопроса, можно отметить следующие идеи, которые помогут сделать работу по внутрикорпоративному PR в фирмах среднего звена бизнеса более плодотворной и не потребуют обширных материальных затрат:

- людям свойственно гордиться своей работой в крупных компаниях, давно существующих на рынке и имеющих устойчивую репутацию. Это отношение можно проецировать и на среднюю организацию – например, если фирма не большая, но ее нахождение на рынке насчитывает хотя бы год, можно смело создавать корпоративный музей, даже если это будет просто ряд настенных фотографий изображающих процесс строительства нового офиса

- важным элементом внутрикорпоративного PR является продвижение отдельных личностей — основателей бизнеса, нынешних ключевых собственников, топ-менеджеров или просто результативных сотрудников. Его основная цель — дать коллективу героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Персональный PR, как правило, предполагает создание легенд о “героизируемых” лицах, где описываются идеальные модели поведения в типичных или нестандартных ситуациях. Использование подобного подхода, создаст атмосферу гордости за свою компанию и повысит лояльность сотрудников.

- Для того чтобы сплотить коллектив и пропитать его все тем же корпоративным духом, необходимо использовать разнообразные корпоративные события, каждое из которых при умном подходе можно превратить в PR-акцию. С точки зрения атрибутов корпоративной культуры, они могут быть отнесены к разряду церемоний, цель проведения которых заключается в том, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Примером такого рода мероприятий может служить награждение победителей различных конкурсов из разряда “Лучший по профессии”.

Все вышеприведенные элементы работы по внутрикорпоративному PR не являются единичными в своем роде. В некоторых случаях они могут служить лишь канвой для креативных решений каждого отдельно взятого специалиста.

Кроме того, вся работа по созданию плодотворных внутрикорпоративных связей предполагает изначальный мониторинг существующей ситуации в конкретной компании. И полученные результаты уже в свою очередь смогут подтолкнуть на выбор именно тех средств по созданию корпоративной культуры, которые принесут наиболее плодотворные результаты.

Приложение № 1

Основные технологии (инструменты) внутреннего PR, применяемые на практике (как зарубежной, так и российской).

Приложение № 2

Бланк анкеты

Приложение № 3

График, отражающий состояние работы по внутрикорпоративным коммуникациям в компаниях среднего звена бизнеса.

Приложение № 4

График, отражающий основные формы работы с сотрудниками, направленные на улучшение мотивации и повышение лояльности, используемые в компаниях среднего звена бизнеса и их процентное соотношение.

Приложение № 5

График, отражающий состояние работы по внутрикорпоративным коммуникациям в крупных компаниях.

Приложение № 6

График, отражающий основные формы работы с сотрудниками, направленные на улучшение мотивации и повышение лояльности, используемые в крупных компаниях и их процентное соотношение.

Приложение № 7

График, отражающий наиболее предпочитаемые сотрудниками формы работы, направленной на повышение лояльности и взаимопонимания в коллективе.

Список использованной литературы.

  1. Алешина И.В. Корпоративный имидж.// Маркетинг, 1998, № 1

  2. Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров . М.:ИКФ «ЭКМОС», 2006

  3. Томилова М.В, Модель имиджа организации.// маркетинг в России и за рубежом, 1998, №1

  4. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR СПб.;Питер, 2006

  5. Андреева И.В. Лучшие HR-решения. М.: Вершина, 2006-

  6. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. М.:»Дело», 2004

  7. Орлова Т. Внутренний PR – мобилизуем коллектив на свершения, е-журнал по маркетингу www.4p.ru 1999-2005

  8. Володина Н. Как построить эффективную систему внутреннего PR.//Кадровое дело, 2005, № 6

  9. Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха.//Кадровый менеджмент, 2003, №3

  10. Демко Е. Внутрикорпоративный PR в управлении организационными отношениями.//Управление персоналом. № 7 2005

  11. Богуш Д. Внутрикорпоративный PR – как это делается // Бизнес, № 40

  12. Смирнов С.А. Малое предпринимательство: общественная поддержка и содействие развитию. М.:ЭБТ – Контур 1999

  13. Развитие малого предпринимательства в России :главные направления. Аналитический сборник. – М.:ЗАО «Фабрика офсетной печати», 2000

  14. Блинов А., Голаенко Н. Малый бизнес в России: вчера, сегодня,, завтра: Учебно-методическое пособие. – Краснодар: 1996

  15. Шарков Ф.И. Пособие по управлению без слов. Невербальные средства менеджера. – Чебоксары: Чувашское книжное издательство, 1998

  16. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М.:1995

  17. Камерон К.. Курнн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. Спб.: 2001

  18. Корниенко В.И. Команда: формирование. Управление, эффективность. Учебное пособие. Пермь, 1999

  1. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. М.: 2000

  2. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность.

М.: 1998

  1. Пасс Ю. Внутренний PR: элементы успеха. // www.hrm.ru/pr/news/

  2. Томилов В.В. Культура организации международных компаний. // http://www.marketing.cfin.ru/read/m8/5htm

  3. Внутренний PR способен решить коммуникативные проблемы в компании. //

www.prlink.ru/vedomosti/news/

  1. Внутренний сбой. Шесть ошибок внутреннего PR. // www.prlink.ru/vedomosti/news

42