13

Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет “лэти” Кафедра Инновационного Менеджмента

Конспект лекций Васильев Александр Викторович, к.Э.Н., доцент

Содержание:

Тема 9. Групповая динамика

Групповая динамика. Формальные и неформальные группы. Характеристика неформальных организационных групп. Методы управления неформальными группами.

Управление конфликтами. Сущность конфликта в организации. Типы конфликтов (функциональный и дисфункциональный конфликты, внутриличностные, межличностные, межгрупповые конфликты). Причины конфликтов. Этапы развития конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.

9.1. Групповая динамика

По определению Марвина Шоу: “группа – это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц”.

ФОРМАЛЬНАЯ группа – это группа, созданная по воле руководства для выполнения установленных им задач.

Выделяют три типа формальных групп:

1. Руководящая команда, т.е. группа руководителей, состоящая из руководителя и непосредственных подчиненных, которые могут быть руководителями служб и отделов.

2. Рабочая (целевая, проектная, командная) группа, в состав которой входят лица, совместно работающие над одним заданием. Рабочие группы могут создаваться на постоянной или временной основе. Постоянные группы создаются внутри организации для выполнения постоянно закрепляемых за ними определенных функций (Совет директоров и ревизионная комиссия, функциональные подразделения, отделения и отделы, департаменты и т.п.). Специальные комитеты – это временные, как правило, штабные группы, сформированные для выполнения разовых или нерегулярно возникающих задач.

Применение комитетов может быть эффективно в следующих ситуациях:

1. Необходимо решение многоплановой проблемы, требующей междисциплинарного подхода. Здесь комплексный, всесторонний анализ проблемы может быть поручен консультативному комитету. Другой подход - когда имеются различные варианты решения комплексной проблемы и руководитель осуществляет выбор варианта на основе заключения экспертного комитета.

2. Комитеты могут быть использованы при принятии непопулярных решений. Типичный пример - решение суда присяжных.

3. Использование комитетов позволяет обеспечить участие членов коллектива - потенциальных исполнителей - в разработке и принятии решений.

4. Эффективным может быть использование комитетов для координации деятельности крупных комплексов.

6. Комитеты могут использоваться и в целях рассредоточения власти.

Ясно, что применение комитетов в управлении может иметь и определенные негативные моменты. Причинами неэффективного применения комитетов могут быть:

1. Отсутствие четкого описания полномочий и обязанностей комитетов. Поэтому при создании комитета необходимо обосновать:

- цель создания комитета, например, обоснование предложений для руководства, оценка различных вариантов решения проблемы, принятие решения по сложной проблеме и т. д.;

- объем ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей;

- критерии оценки деятельности комитета;

- полномочия комитета, ограничения его деятельности, в том числе по времени.

2. Неправильное определение численности и структуры комитета. Например, для проведения экспертизы в состав экспертного комитета могут быть включены эксперты различных специальностей. В состав жюри соревнований входят специалисты одного профиля.

3. Неэффективное использование рабочего времени. Распределение осуществляется с учетом важности решаемых задач, неопределенности условий, значимости для достижения целей организации.

4. Комитет, группа принимают и выполняют решения медленнее, чем один компетентный руководитель.

5. Коллективные решения не всегда более эффективны, чем индивидуальные. Часто они являются результатом компромисса, который достигается на среднем уровне. Принятие коллективных решений может не заинтересовать отдельных членов коллектива в выявлении и учете всех возможных альтернатив.

6. Коллективное управление, наконец, требует и больших затрат, особенно при большом числе членов комитета.

Формальные группы определяют формальную структуру организации. Но с момента создания формальные группы образуют социальную среду, в которой люди взаимодействуют не только по предписанию руководства.

НЕФОРМАЛЬНАЯ группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Как и в формальных организациях, в неформальной организации имеются иерархия, лидеры и задачи.

Причины вступления в неформальные организации

1. ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Потребность в социальных контактах – одна из наиболее сильных эмоциональных потребностей человека (Хоторнские эксперименты).

2. ПОМОЩЬ. Получение консультаций по тем или иным производственным или непроизводственным вопросам. Удовлетворение получают как тот, кто дает советы или консультации (рост престижа и самоуважение), так и тот, кто их получает (рост квалификации).

3. ЗАЩИТА. Сила в единстве. Профсоюзная организация как неформальное объединение работников для защиты от работодателей. Лидеры неформальных групп выступают в защиту интересов работников.

4. ОБЩЕНИЕ. Ограничение доступа или сознательное скрытие информации порождает потребность в ее получении посредством неформальных связей (слухи).

5. СИМПАТИЯ. Тяга к тем, кто симпатичен, к тем, кто может удовлетворить потребности в принадлежности, компетентности, защите и уважении.

Характеристика неформальных организаций:

1. Социальный контроль. Члены неформальной организации должны соблюдать принятые в группе нормы – эталоны приемлемого поведения. Их нарушение может привести к отчуждению.

2. Сопротивление переменам. Перемены, происходящие в организации, могут привести к изменению статуса группы, что вызывает противодействие.

3. Неформальные лидеры. Лидер приобретает свое положение, добиваясь власти, т.е. возможности оказывать влияние на поведение членов группы, благодаря своим личным качествам (возраст, положение в организации, компетентность и др.). Его основные функции – помощь группе в достижении ее целей и обеспечение ее существования.

Управление неформальной организацией осуществляется по следующей цепочке:

- создание формальной организации, включающее определение системы ценностей членов организации, цели и видов деятельности организации, необходимых для достижения ее целей;

- решение конкретных задач, обеспечивающих достижение целей;

- взаимодействие между исполнителями в процессе решения задач;

- формирование среды общения исполнителей, влияющей на выполнение задач, достижение целей организации;

- воздействие среды общения, а также целей организации на интересы членов формальной организации, удовлетворение их потребностей;

- появление неформальных групп, влияющих на достижение целей формальной организации;

- появление лидера неформальной группы, отражающего систему ценностей членов группы, обеспечивающего достижение целей группы (сохранение и укрепление группы, защиту ее членов);

- возможное негативное воздействие неформальных групп на достижение целей формальных организаций. Оно может заключаться в сопротивлении переменам. Этому способствуют и недостаток либо недостоверность информации, слухи о возможных негативных следствиях перемен (потеря рабочего места, требование повышения уровня квалификационных требований, снижение заработка и т.д.). Ясно, что в этих условиях работники пытаются найти защиту, объединяясь в неформальные группы.

В подобной ситуации руководитель формальной организации должен:

- дать объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

- учесть (по возможности) предложения членов неформальной группы;

- принимать решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

- привлекать членов неформальной группы к принятию решений;

- оперативно распространять точную информацию.

Обеспечение эффективного взаимодействия формальных и неформальных групп

Повышение эффективности работы групп - одна из ключевых проблем организации.

Основной формой работы формальной группы является общее собрание, где принимаются решения.

Эффективность деятельности групп определяется рядом факторов.

1. Оптимальный размер группы с учетом особенностей организации. При большой численности группы она разбивается на подгруппы.

2. Состав группы. При ограниченности времени для решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целесообразно иметь однородный состав (например, из представителей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые нормы. Их выполнение позволяет рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность группы, согласование ее целей с целями организации (например, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности может быть групповое единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность, как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов группы:

- должностное положение;

- формальные признаки (наименование должности, размер кабинета и т. д.);

- опыт;

- общая эрудиция;

- профессиональная подготовка.

7. Роли членов группы, включая целевые (отбор задач, распределение ресурсов и поддержание жизнедеятельности групп).