Концепция принятия организационных полномочий (по ч. Барнарду)

Препятствия к эффективному делегированию (В.Зингер, Л.Ланг. Руководить без конфликтов. Экономика, 1990)

Делегирование со стороны исполнителей может восприниматься как избавление руководителя от лишней работы.

Трудности правильного делегирования

1. Отсутствие ясной цели и четкой формулировки задачи.

Делегирование – всегда постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему ресурсов при ответственности за полученные результаты. Руководитель, делегируя полномочия, стремится к достижению неких целей. Если эти цели неизвестны, то исполнитель не может понять место его задания в общем комплексе, не может качественно выполнить порученную работу.

2. Отсутствие подходящих кадров.

Частые ссылки руководителей на недостаточную квалификацию и ответственность исполнителей. В результате сам печатает деловые письма. Решение проблемы неочевидно. С одной стороны, заставлять выполнять качественно порученную работу и контролировать – это задача руководителя. С другой, - это ответственность перед вышестоящим руководителем.

3. Ответственность.

Сотрудник ответственен за качественный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Это исполнительская ответственность. Делегирование требует управленческой ответственности:

• выбор соответствующих сотрудников

• их инструктаж

• стимулирование работы

• наблюдение и предупреждение ошибок

• помощь в случае необходимости

• контроль и совместная оценка хода выполнения работы

• совершенствование процесса выполнения работы

Остерегайтесь обезьян (Совет американского менеджера).

Он рассуждал: “Каждый сотрудник, входящий в кабинет, приводит с собой толпу обезьян – больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В действительности же он хочет только одного – пересадить обезьян со своих плеч на ваши. Остерегайтесь этого. Следите за тем, чтобы каждый входящий получал своих обезьян обратно».

Уильям Ньюмен

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия

1. Заблуждение, что “Я сам это сделаю лучше».

Любое делегирование полномочий связано с затратами времени (обучение, контроль). Поэтому руководитель, при возникновении той или иной управленческой задачи должен сопоставлять затраты, которые будут связаны с авторским исполнением этой задачи, с затратами, которые потребуются при делегировании полномочий.

Необходимо учитывать и следующие факторы. Во-первых, время, потраченное на выполнение этой работы, не позволит выполнить другую, возможно, не менее важную работу. Во-вторых, руководитель сдерживает развитие подчиненных, которые не повышают свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным, что вызывает соответствующее отношение подчиненных к работе. Создается порочный круг.

4. Боязнь риска, поскольку некачественное выполнение задания подчиненным приведет к проблемам для руководителя

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Любое делегирование требует создания контроля за результатами работы подчиненных (обратной связи).

Причины блокирования процесса со стороны подчиненных

1. Нерешительность подчиненного. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. Недостаток полномочий. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Перегрузка. Подчиненный перегружен другой работой.

5. Неуверенность. Отсутствие у подчиненного уверенности в себе.

6. Отсутствие стимулов. У подчиненного нет стимулов к принятию дополнительной ответственности.

Содержание:

Этапы организационного проектирования. Факторы, учитываемые при выборе структуры управления организацией

Задача менеджеров в широком смысле состоит в том, чтобы выбрать структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - эта та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия персонала и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях организации и является функцией высшего руководства.

Этапы организационного проектирования

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки.Блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации избранной стратегии.

• Установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд и, при необходимости, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации и избежания перегрузки руководителей.

• Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций, закрепляемых за определенным лицом (должностью).

Разработанная оргструктура - это не застывшая форма. Любое изменение планов под воздействием внутренних и внешних факторов могут потребовать существенного изменения оргструктуры. Реорганизация бесконечна.

Содержание:

Линейная и функциональная структуры управления организацией и их характеристики

• Линейная (бюрократическая) организационная структура

Слово "бюрократия" обычно ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой, бесконечными очередями за получением справок и форм и т.п. Однако причиной здесь является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствием правил задачам организации.

Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х годов нем. социологом Максом Вебером.

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу)

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

- дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности

- найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку полагал, что решения, принимаемые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют линейной, классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

Основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.

• Функциональная организационная структура

Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления.

Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной структуры в сравнении с линейной

Преимущества	Недостатки
1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях	1. Возможность конфликтов между различными функциональными областями, вследствие различий в интересах и задач разных подразделений 2. Увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

Содержание:

Комбинированные структуры управления организацией и их характеристика

Линейно-функциональная структура

Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Преимущества имели место в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.

Основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

Отсюда:

- Медленно принимаются решения. Обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

- Качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и надежностью и достоверностью поступившей к ним информации

Дивизиональные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Units - SBE).

Виды дивизиональных структур

• Продуктовая структура

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один-два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

• Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

• Региональная организационная структура

Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

С середины 80-х годов от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США.

Матричная структура (проектная организация)

В структуре управления выделяются два контура управления

- административное управление, строящееся по линейно-функциональному принципу

- проектное управление, обеспечивающее координацию работ по тому или иному проекту.

По окончании реализации проекта структура управления проектом упраздняется, а для управления новым проектом создается новая проектная структура и проектная команда.

Достоинства – способность гибкой реакции структуры управления к изменяющейся внутренней среде.

Содержание:

Механистические и органические структуры управления организацией и их характеристики

Факторы, учитываемые при проектировании организации

	Внешняя среда Сложность Динамизм
Технология работ Неопределенность сроков и места выполнения работ Неопределенность способов выполнения работ		Стратегия фирмы Миссия (идеология) Типы потребителей Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства
	Поведение работника Потребности Квалификация Мотивация

В механистической структурепроблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу обособленно. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента точно определены. Взаимодействие в системе происходит в основном по вертикали. Деятельность персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства. Система жестко централизована - вся информация о форме доступна лишь главе фирмы.

Положение о службе (отделе, подразделении)

1. Общие положения

• Цели и задачи документа

• Перечень нормативных актов, используемых при разработке документа

• Для кого документ предназначен

2. Принципы

• Основные принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих задач

3. Задачи и структура подразделения

• Конкретные задачи, стоящие перед подразделением

• Структура подразделения (состав и взаимосвязь более мелких структурных образований)

4. Ответственность

• Ответственность, которую несет подразделение за невыполнение заданий, контрактов и др.

5. Права

• Установление прав самостоятельного решений тех или иных задач. Стоящие перед подразделением

• Ресурсы, которыми располагает подразделение

6. Взаимодействия

• Организация взаимодействия подразделения с другими структурными подразделениями фирмы

• Организация взаимодействия подразделения с внешней средой