МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ

Основной координационный механизм:

стандартизация процессов труда

Ключевая часть организации - техноструктура

Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий

Ситуационные факторы: зрелая, крупная;

регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда;

внешний контроль; вышла из моды

Национальное почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, тюрьма, гигантская автомобильная компания — у всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик. К примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторя­ющийся характер; как следствие, труд в них высокой сте­пени стандартизирован. Подобные черты характерны для

механистических бюрократий, хорошо отлаженных струк­тур, функционирующих как комплексные управляемые механизмы.

Данная структура более всего соответствует описанию бюрократической организации, которое дал Макс Вебер:

стандартизированные обязанности, квалификация, ком­муникативные каналы, рабочие правила, а также четкая иерархия властных полномочий. Это именно та структу­ра, которая, по словам А. Стинчкоума, возникла в резуль­тате промышленной революции, та, которую Джоан Вудворд увидела в фирмах, занятых массовым производ­ством, М. Крозье — в табачной монополии, П. Лоуренс и Дж. Лорш — в контейнерной компании.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Исследования показывают наличие в организациях-“ме­ханизмах” четкой конфигурации параметров дизайна:

высокоспециализированные, однообразные операцион­ные задачи, чрезвычайно формализованные процедуры в операционном ядре; множество правил, установлений и формализованная коммуникативная система; крупные операционные подразделения; группирование задач по функциональному принципу; сравнительно высокая цен­трализация власти при принятии решений; развитая ад­министративная структура с четким разграничением ли­нейных и аппаратных функций,

Операционное ядро

Изучение механистической бюрократии следу­ет начать с операционного ядра и его высокорационали­зированных рабочих процессов. Оно выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения

работников операционного ядра — как правило, внутри организации — достаточно буквально нескольких часов, реже - нескольких недель. Соответственно, операцион­ное ядро характеризуется очень четким разделением тру­да на узко очерченные, специализированные по вертика­ли и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию ра­бочих процессов. Таким образом, .ключевым проектным параметром структуры является формализация поведе­ния. Поскольку работники пользуются весьма ограни­ченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют. Использование прямо­го контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном по­средством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделе­ния. (Однако, как мы увидим далее, это диктует необхо­димость в прямом контроле иного типа.)

Административный компонент

Высокий уровень регулирования операционной деятельно­сти — по сути, герметизация операционного ядра в стремле­нии оградить его от нежелательных внешних влияний — требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильна развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разде­ленная на функциональные единицы. Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи: первая — уст­ранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра. И хотя стандартизацией контролируется большинство взаимозависимостей, она не в силах полностью устранить неопределенность, которая становится почвой для конфликтов. Устранить их с помо­щью взаимного согласования невозможно, поскольку широкомасштабная стандартизация не способствует нефор­мальным коммуникациям. Конфликты приходится разре­шать с помощью прямого контроля, вмешательства менед­жеров первого уровня. Многие конфликты затрагивают операторов смежных рабочих потоков, поэтому естествен­но, что над ними устанавливается общий контроль — дру­гими словами, операторы группируются в организацион­ные единицы, специализирующиеся на разных аспектах рабочего потока, и в итоге для группирования использует­ся функциональный принцип. По той же причине функ­циональное группирование пронизывает всю иерархию от производственных подразделений и ремонтно-техниче-ских служб, конфликты в которых разрешает директор за­вода, до вице-президентов по производству и маркетингу, арбитром в спорах между которыми выступает президент компании.

Вторая задача менеджеров срединной линии, также объясняющая функциональное группирование, — испол­нение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в опера­ционные подразделения. Третья задача — поддержание вертикальных структурных потоков, то есть сбор инфор­мации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов. Все три задачи ру­ководителей среднего уровня предполагают налаживание личных контактов — с подчиненными, аналитиками и вы­шестоящими менеджерами, что является ограничителем предельного числа находящихся в их непосредственном подчинении работников. Поэтому организационные еди­ницы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.

Механистической бюрократии необходима развитая техноструктура. А. Стинчкоум относит ее возникновение к началу XIX в., когда резко возросла численность тех­нического персонала в текстильной промышленности и банковских учреждениях. Поскольку в деле координации

механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналити­ки). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал — по крайней мере официально — только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандар­тизации — аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследовате­лей операций — структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие влас­ти официальной, аналитики техноструктуры обладают зна­чительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников,

Неформальные полномочия техноструктуры достига­ются главным образом за счет операторов, деятельность которых формализуется аналитиками очень сильно, и за счет менеджеров первого уровня, которые, в противном случае, контролировали бы операторов непосредственно. Такая формализация институционализирует деятельность этих менеджеров, в значительной степени лишая их права осуществлять координацию и встраивая ее в разработан­ные аналитиками системы. Работа менеджера первого уровня может стать настолько регламентированной, что исчезнут какие-либо основания относить ее к руководя­щей (то есть такой, которая предполагает ответственность за организационную единицу). Классический пример — бригадир на сборочном конвейере.

В механистической бюрократии значительной стан­дартизации подвергается не только деятельность опера­ционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирает-

ся на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механис­тическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимают­ся в соответствии с цепочкой полномочий. Ни в одной другой конфигурации поток информации и процесс при­нятия решений так сильно не приближены к системе ре­гулируемых потоков, распоряжения детализируются по мере про­движения вниз по вертикальной цепи полномочий, а ин­формация обратной связи объединяется для отправки наверх. (Это не означает, что работа высших руководите­лей жестко регламентирована и формализована, а гово­рит лишь о том, что в механистической бюрократии пове­дение на каждом этаже иерархии относительно более формализовано, чем в других конфигурациях.)

Дальнейшим следствием формализации является же­сткое разделение труда на всех уровнях механистической бюрократии. Мы уже говорили о глубокой специализа­ции в деятельности операционного ядра и четком разгра­ничении линейных и аппаратных полномочий. Столь же отчетливо административные структуры отделены от операционного ядра, в отличие от организации с простой структурой здесь менеджеры работают “плечом к плечу” с операторами лишь в исключительных случаях.

Разделение труда между планирующими работу ана­литиками и выполняющими ее операторами носит чрез­вычайно жесткий характер. В целом из всех пяти конфи­гураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и диффе­ренцированию подразделений по всем направлениям — вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по ста­тусу.

Таким образом, механистическая бюрократия функци­онирует в соответствии с классическими принципами ме­неджмента: формальные полномочия “просачиваются”

вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой под­держивается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универ­сальности. На самом деле они применимы только к меха­нистической и еще к одной конфигурации.

Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии

Механис­тическая бюрократия - это структура, “одержимая” контролем. Менталитет тотального контроля пронизыва­ет ее сверху донизу. Вот как описывает свою работу один из мастеров в сборочном цехе компании (в самом основании иерархической пирамиды).

Весь мой рабочий день расписан по минутам. Я прове­ряю различные конвейерные узлы и каждый час обхожу свою линию. Примерно в 6:30 утра я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчинен­ных на рабочих местах. В 7 часов подхожу к конечно­му звену технологической линии. Сам проверяю каче­ство окраски, выявляю все царапины и дефекты. Около 10 собираю бригадиров. Я должен быть уверен, что все они исправно выполняют свои обязанности. Око­ло двух часов дня мы заканчиваем работу. Зарплата выдается во пятницам, и все хотят побыстрей разой­тись по домам. Мне приходится удерживать рабочих до конца смены. Я никому не могу позволить уйти раньше времени. У нас не должно быть никаких про­колов.

На среднем уровне свои проблемы, но принцип контро­ля тот же: “Если инженер-разработчик не стоит за чертеж­ной доской, значит, он не делает работу, за которую он дол­жен получать заработную плату. Высшее руководство не может доверять подчиненным, если те наглядно не демон­стрируют выполнение заданий”. А вот что рассказывает о своей работе исполнительный дирек­тор: когда я был президентом крупной корпорации, мы жили в небольшом городке в штате Огайо (там распо­лагались основные производства). Из штаб-квартиры нам поступали указания даже о том. с кем мы можем общаться и на каком уровне.

“Пунктик” на контроле отражает два основных факта. Во-первых, механистическая бюрократия стремится ус­транить любую мыслимую неопределенность, чтобы бю­рократическая “машина” плавно, без задержек и пере­рывов двигалась по “накатанной колее”. При этом операционное ядро полностью ограждено от всех вне­шних воздействий. Оно должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-

вторых, из-за особенностей структуры механистичес­кие бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Жесткое разделение по вертика­ли и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операцион­ной деятельности — все это благодатная почва для конф­ликтов. Как отмечает Джоан Вудворд, в организациях подобного типа идеальные социальные и технические си­стемы просто не совпадают: технические цели лучше всего достигаются через кон­фликт и давление. Многие конфликты, возникавшие в фирмах, представляются конструктивными, поскольку способствуют достижению результата. Отнюдь не вер­но, что в наиболее процветающих из фирм были самые добрые и тесные взаимоотношения между аппаратом и компанией.

Отсюда и повсеместное распространение менталитета контроля. Механистические бюрократии озабочены тем, чтобы исключить любые проявления открытости, посред­ством которой сотрудники могли бы “разряжать” назрева­ющие конфликты и находить самостоятельные решения. Вышестоящее руководство не интересует мнение участни­ков конфликта. Напротив, менеджмент стремится к мак­симальной герметичности, жесткому контролю над всем и вся.

Контрольный “пунктик”, помогает объяснить и рост численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Многие из предоставляемых им услуг мож­но приобрести у внешних поставщиков. Однако такой шаг оставляет организацию незащищенной перед рыночной неопределенностью, приводит к перебоям в системах ра­бочих потоков, которые она всеми силами пытается регу­лировать. Поэтому организация предпочитает “производить”, нежели “покупать”. Для этого ей надо иметь в своем

составе как можно больше вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от заводской столовой до юри­дического отдела штаб-квартиры.