Kospеkt_Korporativnaya kulytura kompanii (1)

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

представляет, в какой отрасли работает и какое подразделение компании представляет. Опишите его внешний вид и качества.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

1.3. Типы корпоративной культуры

Существуют различные подходы к исследованию типов корпоративных культур. Рассмотрим существующие подходы, каждый из которых представляет интерес. Однако следует отметить, что, как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной тип организационной культуры, встречаются редко. Чаще бывают смешанные типы, в которых один из видов корпоративной культуры преобладает.

Выделяют четыре типа организационных культур:

Авторитарная	Основана на централизации власти и четкой структуре
культура	подчиненности. От членов организации ожидается безусловное
	подчинение власти вышестоящего руководства, любое
	сопротивление подавляется.
	От людей ожидают результатов и ориентацию на победу.
	Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных
	оценок руководителей.
Бюрократическая	Статус в организации дает определенные преимущества их
культура	обладателю. Для данной культуры характерна система
	формализованных, четко сформулированных правил,
	инструкций и положений относительно самых разных сторон
	жизни организации.
	Власть, полномочия и ответственность в этой культуре
	преимущественно определяется позицией в иерархии.
Культура,	Характерна для матричных и проектно-ориентированных
ориентированная	организаций. Руководство распределяет проекты между
на задачу	разными подразделениями организации, проекты
	разрабатываются и реализуются автономными командами,
	которые набирают из имеющегося персонала, часто только для
	выполнения конкретного проекта.
	Этой культуре присуще совмещение в одной команде
	носителей разных функций, разных уровней компетентности и
	подчинение иерархической власти процессу разработки или
	исполнения задания.
Культура,	Человек является ключевой ценностью для организации,
ориентированная	которая работает для того, чтобы служить интересам людей.
на человека	Организации такого типа создаются такими специалистами, как
	адвокаты, архитекторы, консультанты.
	Часто такой тип культуры можно найти внутри большой
	организации, когда некоторая группа специалистов имеет
	сильную потребность в отстаивании своих интересов или права
	на особый тип отношений (например, программисты,
	исследователи).

Типология Д. Зоненфельда

В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»
«Бейсбольная	Возникает в ситуации, когда принимаются рискованные
команда»	решения, реализуется немедленная и непосредственная
	взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом
	корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень
	быстро.
	В таких компаниях временной интервал между фактом принятия
	решения и выяснением того, было ли решение правильным,
	минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и
	инициатива. Встречается в тех областях, где происходит очень
	быстрое движение бизнеса и где очень велик риск
	(производство фильмов, рекламное дело, IT).
«Клубная	Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью,
культура»	командной работой. Стабильные и безопасные условия
	способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и
	должностного преимущества.
	Повышение в должности получают только работники этой
	компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно.
	Работники в таких компаниях имеют широкий
	профессиональный кругозор. Внутри - достаточно гибкие
	структуры, внешне выглядят, как компании, в которых любые
	перемены осуществляются медленно и постепенно.
«Академическая	Предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри
культура»	компании. Набирают новых молодых сотрудников, которые
	проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего
	не имеют против медленного продвижения по служебной
	лестнице.
	Работники редко переходят из одного отдела в другой (из одного
	направления в другое). У каждого сотрудника есть свое
	специфическое направление, в котором он и совершенствует
	свой профессиональный опыт и мастерство, развивает
	творческий и профессиональный потенциал. Широкое развитие
	личности сотрудника ограничивается. Не приветствуется
	внутриорганизационная кооперация.
«Оборонная	Может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При
культура»	этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности
	для профессионального роста, так как компаниям часто
	приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой
	персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.
	Представляет прекрасные возможности для некоторых
	уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать
	вызов.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

Типология К. Камерона и Р. Куинна (российский аналог Т. Базарова)

Название культуры в	Название культуры в классификации
классификации Камерона-Куинна	Т. Базарова
Иерархическая	Бюрократическая (БОК)
Рыночная	Предпринимательская (ПОК)
Клановая	Органическая (ООК)
Адхократическая	Партиципативная (ПартОК)

Рассмотрим эти основные типы с точки зрения кадрового менеджмента (Д. Коул).

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться стереотипами:

―работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

―для работников побудительным мотивом является экономический интерес, поэтому нужно обеспечить им максимальный доход;

―организационная структура направлена на контроль желания работников и должна нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

―поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

―на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремлённые и честолюбивые.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется следующими стереотипами:

―работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

―рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

―работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

―высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

―работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Вслучае преобладания предпринимательской организационной культуры

менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

―работники интересуются только своими личными целями и достижением прибыли. Они равнодушны к специфическим задачам организации, которые с ними лучше не обсуждать;

―лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды;

―наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации и получения вознаграждения;

―властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

―ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Это создает атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

―для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах.

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

―работники готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

―каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

―индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды;

―взаимодополнение способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивают полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

―для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение;

―процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

Типология Т. Дейла по уровню риска

Американский ученый Т. Дейл выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи.

Высокий риск	Высокий риск
Медленная ОС	Быстрая ОС

Низкий риск	Низкий риск
Медленная ОС	Быстрая ОC

1.Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов,

которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2.Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как «Макдональдс», компании по страхованию жизни).

3.Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск,

предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива. Циклы принятия решений занимают часто годы (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

4.Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск,

медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология С. Ханди

Параметры,

Культура

Культура роли

Культура

Культура

определяю-

власти

задачи

личности

щие тип

культуры

Тип

Небольшая

Крупная

Небольшая

Небольшая

организации,

организация,

организация с

организация с

организация,

размер

зависит от

механической

органической

существующая для

центрального

структурой.

структурой

обслуживания и

источника

Строгое

(матричная

помощи

власти.

функциональное

структура) (АО,

(адвокатские

Жесткая

распределение

НИИ,

конторы,

иерархия

ролей,

конструкторские

консульские

(коммерция,

специализиро-

фирмы)

фирмы, творческие

финансы,

ванные участки

союзы)

малый

координируются

бизнес)

звеном

управления

сверху

Основа

Сила

Сила положения.

Силы специалиста,

Сила личности,

системы

ресурсов,

Сила специалиста

эксперта. Дух

сила специалиста

власти

сила

ценится в

команды важнее.

и влияние

личности

надлежащем

Командный дух, а

распределяются

месте. Влияние

не

поровну

регулируется

индивидуальный

правилами и

результат

положениями

Процесс

Решения

Формализован-

Решения

Формализация и

принятия

принимаются

ные решения

принимаются на

процедуры

решения

быстро в

принимаются

групповом уровне

отсутствуют

результате

наверху

баланса

влияний

Контроль

Централизо-

Контроль и

Контроль по

Контроль и

исполнения

ванный

координация

результатам

иерархия

контроль по

осуществляются

высшим

невозможны, за

результатам

звеном сверху в

руководством.

исключением

через

соответствии с

Незначительный

обоюдного

контролеров

установленными

ежедневный

согласия

правилами и

контроль не

процедурами

нарушает норм

культуры

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

Отношение к	Привлекает	Дает	Объединение	Специалисты
людям	людей,	защищенность,	сотрудников и	одаренные, яркие
	любящих	возможность	организации,	личности. Умеют
	риск,	стать	раскрывает	добиваться личных
	склонных к	компетентным	таланты личности,	целей
	политике.	специалистом,	поощряется
	Часто	поощряется	инициатива,
	критерий	исполнительность	формирование
	продвижения		команды
	по службе –
	личная
	преданность
Тип	Ориентация	Любит	Координатор	Может оказывать
менеджера	на власть и	безопасность,	компетентных	некоторое
	на результат,	предсказуемость.	исполнителей	давление на
	любит риск,	Цели достигает с	должен уметь	личность,
	уверен в	помощью	оценивать по	контролируя
	себе,	выполнения роли	результатам, быть	ресурсы
	«толстоко-		гибким,
	жий»		регулировать
			взаимоотношения
Степень	Быстро	Плохо	Хорошо	Хорошая
адаптации к	реагирует на	адаптируется к	адаптируется, так
изменениям	изменения в	изменениям, но	как для решения
	окружающей	успешно	задач быстро
	среде, но	действует в	меняется состав
	зависит от	стабильном	групп
	решений из	окружении
	центра

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур.

Во многих организациях, сталкивающихся с деструктивным поведением сотрудников, можно выявить ряд типичных проблем:

1.Отсутствует четкая стратегия развития.

2.Стратегические цели не доведены или не разделяются сотрудниками.

3.Несоответствие корпоративной культуры организации требованиям бизнеса и стратегическим целям.

4.Преобладающий тип корпоративной культуры организации по-разному влияет на людей с различными типами трудовой мотивации.

Практикум

Из представленных в разделе типов корпоративных культур выберите подходящие для вашей компании и сформируйте собирательный образ.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

1.4. Этапы формирования корпоративной культуры

Зарождение	Стабилизация	Межкорпоративная	Культура
КК	КК	культура	бизнеса

Зарождение корпоративной культуры. На этой стадии преобладает либо пассивноснисходительное, либо отрицательное отношение к культуре. Возможны всеобщее осуждение и санкции. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития.

Стабилизация корпоративной культуры происходит, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития.

Межкорпоративная культура. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Культура выходит за рамки собственно корпоративной.

Культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний. Культура бизнеса - инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации, т. к. она:

―способствует формированию новых возможностей для развития бизнеса;

―формирует новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Практикум

Определите, на каком этапе развития находится корпоративная культура компании, в которой вы работаете.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Корпоративная культура и бренд работодателя»

1.5. Формирование корпоративной культуры

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы и разработанную стратегию, руководство должно предпринять ряд шагов:

Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и

желательных образцов поведения).

Изучение уже существующей корпоративной (организационной) культуры и доминирующих в ней ценностей.

Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры, стратегии развития организации, выработанной руководством. Выявление позитивных и негативных ценностей.

Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и

образцов поведения.

Целенаправленное воздействие на корпоративную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие

реализации разработанной стратегии.

Оценка успешности воздействия на корпоративную культуру и внесение необходимых коррективов.

Ошибки при формировании корпоративной культуры:

Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.

Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изменения. Быстро вводят в оборот новые слова типа «Служба качества» или «Забота о клиенте – наш приоритет», но на деле все остается по-прежнему.

Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направлении прекращаются.

Недоверие возникает тогда, когда люди в организациях слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами.

				City Business School	www.e-mba.ru