48

учётом выявленных проблем, их значимости проводится:

 разработка проекта изменений в основной производственной деятельности, в том числе по её элементам (средства и предметы труда, персонал, технология и т.п.);

 экономическое обоснование целесообразности изменений (проводится, как правило, на основании прогнозируемой динамики финансовых результатов и показателей результативности, показателей эффективности инвестирования в производственную деятельность);

 социальное обоснование целесообразности изменений (осуществляется по
ожидаемому росту стабильности кадрового состава, удовлетворенности трудом,
его	условиями, уровнем оплаты труда, показателям	улучшения

интеллектуального капитала организации).

Шестой этап – проектирование изменений в системе управления. В

зависимости от состава и масштабов производственной системы, динамики и её процессов проектируется обновленная система управления:

 состав организационных звеньев, уровней и подразделений, их функциональная нагрузка;

 мероприятия по повышению технического уровня управления;  затраты на проведение изменений и их эффективность.

48

Анализ системы производства и системы управления одновременно с проектированием перемен и затрат на их осуществление, оценки эффективности по своей сущности представляют аналитический процесс, отвечающий на вопрос: целесообразны ли предлагаемые перемены по разрешению проблем организации? Эти перемены должны проводиться системно – в единстве производственной деятельности и процессов по управлению ей.

2.4. Инструменты анализа эффективности систем управления

Одну из сложных и одновременно интересных задач диагностики организационных проблем представляет собой анализ систем управления (второй этап в предложенном нами подходе). Этот анализ может быть проведён в сочетании с оценками эффективности аппарата управления. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы

49

управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление – могут рассматриваться объём

(увеличение объёма выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объём капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления – непосредственные результаты и затраты управленческого труда: текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведённой организацией конечной продукции или объём выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объёмом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре

50

упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием – относительно полно характеризуется его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов: уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень,

которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение

соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

50

51

2.5. Выявление организационных патологий

Одним из интересных инструментов диагностики системы управления является

анализ организационных патологий, предложенный управленческим консультантом А.И. Пригожиным.

Вопрос о патологии соотносится с пониманием того, что есть норма. В управлении нормативов известно немного, в организации в системах управления получили известность такие:

нормы подчиненности-управляемости сверху - 7+-4; на нижних уровнях – до 30 человек;

нормы движения персонала – обновляющее движение персонала до 5–7 процентов ежегодно.

Организационные патологии – это причины устойчивого целенедостиженияорганизаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, то это достижение существенно затруднено по затратам, по времени, по полноте, а следовательно, в ней находит проявление некоторая патология. Организационные патологии для лучшей координации дальнейшей работы по совершенствованию управления сведены в три группы– патологии в строении организации, патологии в организационных отношениях (коммуникациях), патологии в принятии управленческих решений.

Патологии в строении организации – по существу, представляют собой ошибки, допущенные руководством при формировании организационной структуры компании, регламентированию деятельности её отдельных служб и подразделений.

Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию всё новых и новых подразделений. Структура становится всё более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует всё большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично, выполнение функции рассредоточено в нескольких подразделениях с плохой координацией.

Несовместимость личности с функцией. Ситуация, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности по той простой причине, что профессиональная квалификация и личностно-психологические особенности человека не соотносятся с возложенными на него должностными обязанностями.

52

Бюрократия. Здесь речь идёт о том, что никто не может исчерпывающе предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях и у него всегда остаётся некоторая допустимая вариативность выбора способа исполнения своей работы. Объём этого личного видения управленческих процедур очень трудно определить, иногда он может трактоваться исполнителем для целей самоутверждения, повышения своего статуса и иного личного интереса, его результатом становится избыток документарного оформления и процессов согласования решений, что и становится причиной снижения результативности управления.

Патологии в организационных отношениях – это отклонения от нормы в отношениях между людьми, проявляющиеся в повышенной конфликтности, несогласии, отсутствии взаимно поддерживаемой коммуникации.

Конфликт. Эта ситуация широко известна в теории и практике управления. Есть различные стратегии управления конфликтами, они – предмет специальной дисциплины – конфликтологии. Здесь мы укажем только, что существуют конфликты конструктивные, порождающие хорошие решения производственных задач. И конфликты деструктивные, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены, а цели перестают быть общими, что находит свой выход в нарушении процессов принятия и реализации решений.

Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей организации, однако она в полном своём объёме недостижима. Та или иная степень неуправляемости существует всегда, патологической считается неуправляемость, при которой несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организации.

Бессубъектность. Подобная патология понимается как отсутствие чёткости в закреплении ответственности за выполнение того или иного поручения, функциональных обязанностей, решения. В этих случаях нередко самые простые вопросы решают на самом верху в управленческой иерархии. Часто так бывает потому, что подчинённым действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.

52

53

Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и сопутствующие субъективные чувства и обязательства.

Рассеивание целей. Это ситуация неблагополучия именно с целями организации, когда они сформулированы очень неопределённо, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы целей просто нет.

Клика. Представляет собой сговор работников организации для использования её ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Часто это явление проявляется так: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы, помещения и пр.

Патологии в управленческих решениях – это отклонения от нормального процесса принятия управленческих решений, порядка их разработки, использования той или иной методологии принятия решений.

Маятниковые решения. Патология, которая проявляет себя в том, что однажды принятое решение не приводит к ожидаемому эффекту, не решает обозначенную проблему. Этим вызывается необходимость вновь принимать решение, что вновь не решает проблемы. Подобная ситуация является ясным сигналом того, что организационная проблема неверно выявлена. Иными словами, маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или её не хотят решать. Тогда прибегают к структурным манипуляциям (объединить – разъединить, централизовать – децентрализовать и т. п.).

Дублирование организационного порядка. Сущность такой патологии в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении.

Игнорирование организационного порядка. Речь идёт о нарушении иерархии и коммуникативного порядка, установленного в организации: первый руководитель издаёт приказы «через голову», на третий, четвёртый и даже пятый структурные уровни вниз. Игнорирование организационного порядка происходит, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются вновь. Подобные действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей

54

или ранее изданных приказов. Разрыв между решениями и их реализацией. Степень осуществляемости в организации управленческих решений – это важный показатель управляемости организации. Управляющая подсистема организации не

	в состоянии полностью контролировать управляемую подсистему. По данным А.И.
	Пригожина, реальная управляемость средней по российским размерам организации
	колеблется между 60 и 65%.
	Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организаций		к
	выработке и реализации требуемых в ней изменений. Есть такое понятие		–
	«активный риск», который содержится в решениях разных проблем, такой риск
	происходит от действий. Но есть другое понятие – «пассивный риск», который
	возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей
	опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного.
	Подавление развития функционированием. Среди предпринимателей и
	управленцев, как правило, преобладают те, кто все усилия тратит на оперативное
	управление и очень мало занимается развитием своих организаций. Рост не равен
	развитию: полностьюуходя в функционирование, руководители пропускают момент,
	когда можно было сделать упреждающее изменение в маркетинге, клиентской
	ориентации, структуре компании. А потому более	успешные в этом плане		54
	конкуренты загоняют их в кризис, которого вполне можно было избежать. Важно не
	пренебрегать стратегическим развитием. Одной из причин увлечённости
	руководителей оперативным управлением является нежелание или неспособность
	отладить организационный порядок, который только и способен придать
	организации нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив
	лидеров для работы на будущее.
	Демотивирующий стиль руководства. Подобная патология идентифицируется
	через увлеченность руководителей взысканиями в адрес подчинённых. Часто
	количество приказов о взысканиях превышает количество приказов о поощрении
	в разы. Такое соотношение позитивов и негативов в	управлении характеризуют

нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упрёков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет настрой, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения. Такой стиль руководства демотивирует персонал.

Инверсия. Речь о том, когда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.