Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о всеобщем каче

вом как менеджер, а не как инженер. Спасибо, это очень хорошая идея. Должен Вам сказать, Билл, Вы не первый, кто со мной беседует по вопросам качества, но я всегда считал, что мне морочат голову и выбивают деньги.

-К сожалению, Дэвид, не без этого. Среди консультантов тоже есть разные люди, и жулики, и очень неграмотные, все есть. Вы, руководители, часто очень безответственно выбираете консультантов, часто случайно. Бывает, Ваши люди получают взятки от них. Я рекомендую работать только с известными консультантами. Просите всех, кто претендует на роль консультанта, показать, какие книги или статьи они написали. Не работайте с консуль­ тантами, которые не публикуют свои работы в печати, не доверяйте таким. Однако это специальная тема, Дэвид. Сегодня Вы работаете со мной, но потом, я Вам советую, пригласите еше нескольких и выберите тех, кто Вам луч­ ше подходит. Я не возражаю против конкурса. Но вернем­ ся к нашей основной теме.

-Хорошо, Билл. Так с чего я долж ен начать? И как я смо­

гу попять: хорошую или плохую систему мы создали?

-Прежде всего, Дэвид, назначьте из своего руководства ответственного за функционирование системы. Далее за­ дайте ему требования к системе качества.

-Постойте, О где я нх возьму?

-За основу возьмите требования стандартов ИСО серии

9000 версии 2000 года. И возьмите полный комплект, а не только ИСО 9001, не забудьте и про ИСО 9004, ИСО 9000, ИСО 19011. Добавьте к ним некоторые моменты из поло­ жений Европейской премии (награды) за качество. Далее учтите отраслевые требования. Например, в автомобиль­ ной отрасли они сформулированы в стандарте QS-9000, технических условиях ИСО /ТУ 16949. В авиационной промышленности это стандарт AS-9000, в телекоммуни­ кационной wTL-9000. В химической и перерабатывающей промышленности используются свои документы. Почти все отрасли сформулировали свои требования к систе­ мам качества. И обязательно сформулируйте специаль­ ные требования. Это требования, отличающие специфи­ ческие особенности вашей компании и вашей системы. Они могут бы^ь выше и универсальных, и отраслевых, и могут Определять ваши конкурентные преимущества. Я постараюсь Помочь Вам в этом.

- Спасибо, а я постараюсь отблагодарить Вас.

-Далее, в рамках системы качества Вы должны создать группу проверки эффективности этой системы. Ее назы­ вают еще группой внутреннего аудита.

-Сколько это людей? Билл, Вы долэ/сны понимать, что я не хочу держать лишних сотрудников.

-Дэвид, Вы правы. Но дело не в их числе. Штатных ауди­ торов может быть очень немного. Другое дело, что люди из Вашей компании должны быть подготовлены и обу­ чены для этой роли. По определенному плану они долж­ ны проверять, как'работает система, и давать Вам отче­

ты о проверках с* предложениями по корректирующим и превентивным действиям. Так что Ваша задача - на ос­ нове этих отчетов исправлять и предупреждать дефекты системы менеджмента качества.

- Билл, наверное, это еще одно нагромождение. Пойми­ те, у нас уже 7уровней иерархии управления.

- Система менеджмента качества имеет очень простую иерархическую структуру, в ней всего три этажа: гене­ ральный директор, ответственный за качество и ауди­ торы. Посмотрите на рисунок 8, где изображена эта сис­ тема. Генеральный директор работает над улучшением системы на основе отчетов по эффективности системы. Эти отчеты готовит ответственный за качество на осно­ вании результатов проверки, полученных аудиторами. Я бы хотел пояснить, Дэвид, роль внутренних аудиторов. Это ваши сотрудники, хорошо обученные в вопросах ме­ неджмента качества. Они могут занимать любые другие должности в компании, но когда они проводят аудит, все должны им подчиняться. Дэвид, это другая форма власти. К ней надо будет привыкнуть. Ваши боссы, например, на­ чальники подразделений, должны принять и подчинить­ ся тому, что их работу будут проверять люди, находящи­ еся на более низких должностях. Это не просто. Но Вы должны поднять и поддержать на очень высоком уровне статус аудиторов. Именно внутренние аудиторы опреде­ ляют эффективность вашей системы. И если начальники будут выгонять аудиторов из кабинетов или даже просто чувствовать себя ущемленными тем, что их проверяют простые работники компании, - это конец вашей систе­ мы. Все должны знать, что аудиторы - сотрудники, ко­ торым Вы лично делегировали полномочия проверок, и, с другой стороны, Вы должны обязать всех своих руко-

водителей подчиняться на период проверки аудиторам. Короче, у Вас создается система власти, действующая перпендикулярно иерархической, вертикальной системе власти, - горизонтальная система.

-Билл, простите, мне трудно объяснить моим боссам, что их работу будут проверять люди других, более низ­ ких уровней иерархии. Потребуется время, чтобы они поняли эту систему

-Что же, не все сразу, но нужно будет им «вправить мозги на место». Аудитор - это прежде всего системно грамотный человек в вопросах качества. Компетентность и-независимость -"ёот два его основных качества. Лучше всего назначать аудиторами людей из резерва на повыше­ ние. Работа над улучшением системы - отличная школа для будущих руководителей. И еще, не путайте аудито­ ров с контролерами и инспекторами, их задачи искать пути улучшения Вашей системы, а не виновных.

-Хорошо, но Вы много раз произнесли словосочетание «система качества». Я бы хотел понять, что это такое «до самой глубины». Это молено пощупать? Объясните мне, в каком виде это существует. Что это: куча желе­ за, программ или бумаг? Нужны ли для создания систе­ мы закупки оборудования, нулей о ли менять структуру компании?

-Дэвид, прежде всего это - организационная система. Другими словами, создавая систему качества, Вы долж­ ны установить определенную организацию процессов работы. Подчеркну, организация - это отношения между людьми, включающие обмен информацией, полномочия, обязанности, взаимодействия, правила, процедуры и т.п. Если бы у Вас была маленькая фирма, то, может быть, ор­ ганизационные изменения могли произойти только в го­ ловах ваших сотрудников. Но когда фирма достаточно большая, ну скажем, больше сотни человек, то тут нужно

ибумаг кучу написать, и программы для компьютеров создать или купить. Может быть, и оборудование потре­ буется новое, прежде всего измерительное и контрольно -испытательное, а может быть, и новые станки и техно­ логии придется купить. Но начинать надо с документов, определяющих организационные схемы, основные про­ цессы, процедуры работы, включая, как я уже говорил, процедуры взаимодействия. Вот посмотрите на рису­ нок 9, там показана структура документов. Наверху ру-

ководство по качеству, которое описывает систему, в том числе устанавливает и описывает основные процедуры или дает ссылки на отдельные документы-процедуры. На втором этаже, считая сверху, более детальные про­ цедуры. На третьем - инструкции, на четвертом - про­ токолы, информационные бланки, контрольные листы и прочие носители данных. На каждом этаже ответы на определенные вопросы:

Каковы политика, цели, задачи и что делается для их достижения?

'то, где, когда, с кем? Сак, каким образом? На чем основано?

-Что же, Билл, я оказался прав в своих опасениях, систе­ ма качества на проверку оказалась горой бумаг.

-Не совсем, Дэвид. Если у Вас есть компьютерная кор­ поративная информационная система, то все документы могут существовать не в виде бумаг, а в электронном ва­ рианте и находиться в компьютерах. Но это не главное. Главное то, что у людей в головах. Если Вы научите их работать по-новРму, то документ будет только на­ поминать им, как работать. Но если люди отдельно и бумаги отдельно, то, действительно, эго выброшен­ ные деньги и потерянное время. Дэвид, человечество пока не изобрело других способов описывать организа­ ционные системы, кроме как в виде документов на ка­ ких угодно носителях: на табличках, на камнях и стенах, как в древнем мире, или на бумаге и дискетах, как сейчас. Люди действуют на основе правил, процедур, инструк­ ций, стереотипов, навыков, копирования (т. е. попросту подражания), обычаев и традиций. Вы должны пони­

мать, Дэвид, очень важную истину - Вы не можете в один момент изменить навыки, стереотипы, обычаи, традиции. Это требует много времени - годы. Начи­ нать нужно с правил, процедур, инструкций - их из­ менить проще. Однако, если не научить людей новым навыкам и стереотипам поведения, если не поправлять или изменять обычаи, люди не изменят и своих действий. Это тоже нужно иметь в виду. Но от документирования системы качества нельзя отказаться еще и потому, что это модель, которая описывает деятельность Вашей компа­ нии, и при помощи нее можно проверить эффективность

системы качества. Мы несколько раз упоминали слово «аудит», так вот аудит почти невозможен, если система не документирована. Вообще, современный принцип обеспечения качества звучит так: «документируй то, как делаешь, делай, как задокументировано». Только так можно, проверяя документы, быть уверенным, что про­ веряешь и дело. Дэвид, не нужно стремиться к обилию документов, нужно стремиться к тому, чтобы самые важные вопросы были задокументированы, особенно надлежащие проверкам (аудиту) или потенциально спорные. Остальное отнесите к обучению и возмож­ ностям творческого поведения людей. Оставьте им не­ обходимую свободу действий. И еще... Люди меняются: уходит один, приходит другой, а новые получают прос­ той и быстрый способ, как узнать правила и процедуры, по которым работают в этой компании, они могут про­ читать и изучить документацию. Это тоже нужно иметь в виду. Президент одной компании говорил мне, что до­ кументированная система просто спасла их в период быс­ трого роста фирмы.

- Блестяще, Билл, Вы были очень убедительны. Теперь я понимаю, почему о Вас такие лестные отзывы у моих коллег. Вы знаете, я окончил неплохои университет, но что-то не припомню, чтобы кто-нибудь так ярко мог рассказать о роли документирования в организационных системах. Я прошу Вас, когда Вы будете работать с мо­ ими коллегами и с нашими служащими, постарайтесь им такэ/се объяснить эту великую роль документации. Мно­ гие в нашей компании недооценивают ее роль, а некото­ рые просто ненавидят документы, издеваются над руко­ водством, которое, якобы, потопило сущность компании

в море директив, процедур, инструкций.

-Дэвид, я польщен Вашими словами. Проблема непони­ мания роли документирования действительно существу­ ет, я много раз с этим сталкивался. Наверное, люди инс­ тинктивно борются за свою свободу. Но они не должны забывать об эффективности. Я, кстати, очень не люблю болтунов, несущих всякий вздор о свободе. Все мы члены тех или иных команд, и это огромное удоволь­ ствие - играть в хорошей команде. Я свободен выби­ рать команду, но, играя в команде, я обязан следовать

правилам командной игры. Но и тут мы оставляем много свободы для творческого поведения. Это, кстати, отражено и в стандарте ИСО 9001: 2000.

«В 1981 году Руководство компании Форд пригласило восьмидесятилетнего Э. Деминга для консультаций. Ему показали и рассказали очень много. Ждали еще большего. Ждали чуда такого, какое он сотворил в Японии. Его спросили, что он может посоветовать ком­ пании, чтобы улучшить ее положение. Деминг бросил: «Обратите внимание на процессы.» Люди в компании были разочарованы. Разве для этого они пригласили великого старика, чтобы услышать эту банальность. Однако, начав работы над улучшением процессов, они вскоре почувствовали, что ничего не понимают в про­ цессах.

В последствии Дональд Питерсон, исполнительный директор компании Форд, говорил, что он - горячий поклонник Э. Деминга, и те, кто не усвоят его учения погибнут.»

Из записных KHUDICCK Билла Луса.