Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

корпоративный уровень – 31 респондент;

уровень линейных руководителей – 21 респондент (традиционная структура управления), 5 респондентов (центр бизнес-ответственности);

уровень рабочих – 31 респондент.

Процедура анкетирования проводилась для всех сотрудников в сопоставимых условиях. Респондентам выданы анкетные формы, даны четкие инструкции по их заполнению. В последующем исходные данные введены в программный комплекс для дальнейшей обработки.

Результаты диагностики. Интерпретация результатов исследования проводилась путем сравнения возможностей, которые предоставляются организацией с фактами проявления инициативы персонала и принятия на себя ответственности. Агрегированные результаты диагностики представлены в табл. 4.3.1.

					Таблица 4.3.1
	Результаты диагностики уровня саморазвития
	ОАО «Мотовилихинские заводы»
					Руководство
		Высшее		Руководство
	Характеристики саморазвития	руководство		среднего	среднего	Рабочие
				звена	звена (ЦБО)
	Возможности и мотивационные механизмы
	Внутренняя долгосрочная мо-	51		55	58	45
	тивация и ее напряженность
	Децентрализация и внутреннее	46		40	46	39
	предпринимательство
	Единство целей и интересов
	индивидуумов, групп, органи-	52		59	63	47
	заций
	Многоуровневое лидерство,
	командная работа, синергети-	59		63	68	47
	ка, вовлеченность
	Самообучение, накопление	52		44	49	43
	и обмен знаниями
	Результаты (факты проявления инициативы и принятия ответственности)
	Принятие на себя ответствен-	52	48		45	48
	ности, самоконтроль
	Проявление инициативы и дос-
	тижение максимального ре-	46	46		42	48
	зультата

Общие оценки табл. 4.3.1 могут служить базой для сравнения с результатами последующих диагностик или бенчмарок. Выводы относительно уровня саморазвития, а также рекомендации следует проводить при детальном изучении ответов на утверждения, формирующих отдельныехарактеристики.

Прежде всего следует рассмотреть результирующие характеристики: принятие на себя ответственности, самоконтроль, проявление инициативы и достижение максимального результата.

151

Сотрудники всех уровней предприятия отметили невысокий уровень готовности принимать на себя ответственность при реализации инициатив (42 %), и, судя по ответам, это связано не с отсутствием способностей у персонала или с боязнью ответственности.

Однако стремление к самоорганизации у персонала прослеживается, отмечается желание работать как можно лучше (64 %), достигать результатов с минимальным контролем руководства (57 %). Самостоятельность в определении последовательности, расстановке приоритетов при выполнении задач оценивается сотрудниками на уровне 47 %.

Активную инициативную позицию занимают руководители, которые принимают участие в системе наставничества (67 %), а также часто поддерживают инициативы со стороны подчиненных (82 %), на уровне рабочих это происходит реже (52 %).

Факты реального принятия ответственности и проявления инициативы встречаются редко и незначительно разнятся в зависимости от уровня управления.

Оценки (от 0 до 100 %) степени интенсивности приложения дополнительных усилий сверх должностных обязанностей незначительно отличаются в зависимости от уровня управления и составляют в среднем 47 %.

Сотрудники всех уровней отметили, что редко или никогда не проявляли инициативу во внедрении новых методов работы (35 %), в совершенствовании или улучшении продуктов или услуг (28 %).

Таким образом, у персонала предприятия прослеживаются стремления к более высокому уровня саморазвития, однако факты проявления инициативного поведения и принятия на себя ответственности встречаются крайне редко. Анализ характеристик, отражающих организационные возможности, позволит раскрыть или по крайней мере приблизиться к причинам низких оценок результирующих характеристик саморазвития организации.

Единство целей и интересов индивидуумов, групп, организаций.

В рамках концепции саморазвивающейся организации характеристика отражает, насколько сонаправлены цели, интересы и, как следствие, поведение сотрудников с целями подразделения и организации в целом и приводят к требуемому результату.

«Менеджмент и управленческий консалтинг поняли, что максимальную отдачу от работника можно получить, лишь обратившись к его личности, предоставив ему возможность соединить свой ресурс с целями бизнеса»200. С одной стороны, персонал должен быть сбалансирован, его функции, интересы и результаты должны быть непротиворечивы. С другой – действия всех сотрудников должны быть направлены на общеорганизационные цели, центрированность действий, максимальную интеграцию всех сотрудников вокруг общефирменных целей201.

200Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 37.

201Там же. – С. 69.

152

Результаты диагностики по данной характеристике могут быть представлены тремя блоками.

1.Функционирование процессов по согласованию личных и организационных целей.

Согласно диагностике, организация редко поощряет сотрудников самостоятельно формулировать свои цели, значения полученных оценок незначительно колеблются вокруг 39 %. На этом фоне выделяются руководители среднего звена – 50 %, что может свидетельствовать о различной степени вовлеченности в достижение организационных целей на разных уровнях управления.

Подобная тенденция сохраняется при оценке организационной поддержки и вознаграждения достижения личных целей. Руководители высшего звена и рабочие отметили редкость этого процесса (на уровне 40 %), в то время как средний уровень управления оценил его как частый (67 %).

На предприятии четко выражена иерархическая структура управления, когда инициатива исходит в большей степени «сверху», а это значит, что цели сотрудников не могут в полной мере коррелировать с целями организации.

Руководители верхнего и среднего уровней управления отмечают низкий уровень мотивации на достижение совместного (группового) результата (32 % и 35 %), хотя организация поощряет сотрудников на достижение группового результата (65 % и 88 %). На уровне рабочих сотрудники мотивированы гораздо сильнее (61 %), ровно на такую же величину сотрудники оценили поддержку руководством командной работы.

2.Возможности персонала оказывать влияние на развитие органи-

зации.

Сотрудники крайне редко принимают участие в разработке целей

истратегии организации и подразделения, даже на высшем уровне управления (38 %). Рабочие отметили, что практически никогда не участвуют в этом процессе 24 %, что свидетельствует о том, что сотрудники не оказывают влияния на направление развития организации.

Несмотря на это, большинство сотрудников отмечает, что руководители часто, а на среднем уровне управления всегда, поддерживают инициативы подчиненных. Вознаграждение за инициативное поведение происходит реже (32 %).

На высшем уровне и уровне руководителей подразделений развито делегирование полномочий и ответственности для достижения целей подразделения и организации (66 %), на уровне рабочих этот показатель составляет 47 %, что позволяет сделать вывод о преобладании исполнительства над инициативностью.

3.Организация признает важность и поддерживает достижение личных целей, а персонал – организационных.

153

В целом, следует отметить, что руководители на всех уровнях управления признают необходимость согласования личных и организационных целей, о чем свидетельствуют ряд полученных показателей:

Большинство рабочих и руководителей высшего уровня считают, что руководство часто поддерживает и поощряет совместную работу (61 % и 65 % соответственно), при этом руководители среднего уровня убеждены в том, что всегда проявляют очевидную поддержку командной работы

(88 % и 99 % ЦБО).

Большинство опрошенных отметили наличие на предприятии возможностей повышения квалификации для всех сотрудников (руководители высшего и среднего уровней – около 60 % и 71 % – рабочие). При этом рабочие отметили, что существующая система обучения позволяет всегда получить необходимые в работе знания и навыки (78 %), однако мнение руководителей значительно отличается – их оценки соответствуют 41 % и около 50 % – руководители высшего и среднего уровня соответственно. Это может свидетельствовать о недостаточной развитости системы обучения, направленной на повышение квалификации и лидерских навыков руководящего состава.

Несмотря на это, попытки по созданию неформальных объединений для генерации и обмена знаниями не реализовывались ни на одном из оцениваемых уровней (среднее значение – 27 %).

Выводы и рекомендации. На предприятии реализуются попытки согласовать личные и организационные цели посредством вознаграждения за достижение групповых результатов. Следует отметить данные меры как недостаточные, мотивация к достижению совместного результата находится на низком уровне (31 %). Необходимо ввести обязательный процесс разработки руководителей со своими подчиненными SMART-целей, путей их достижения, отчетности, ожидаемых результатов для подразделения и сотрудника. Особенно это относится к подразделениям, работающим в условиях жесткой конкуренции. Наличие функционирующего процесса позволит скоординировать усилия персонала, вызвать естественное желание сотрудников достичь личных и, как следствие, организационных целей, создаст эффект творческого напряжения.

Низкая вовлеченность персонала в процесс организационного развития обуславливается редким участием сотрудников в процесс разработки организационных целей и целей подразделений, что также рекомендуется ввести обязательным процессом.

Рабочие отмечают низкий уровень доверия к руководству, что с одной стороны требует обращения к системе мотивации, а с другой – укрепления полномочий лидеров через обеспечение подчиненным большего доступа к важной и необходимой информации, делегирования полномочий и самостоятельности в работе.

154

Внутренняя долгосрочная мотивация и ее напряженность. Внут-

ренняя мотивация является двигателем в процессе саморазвития организации. Люди демонстрируют приверженность ценностям и интересам организации, инициативны и вовлечены в процессы изменений, поддерживают новые идеи, творчески подходят к решению обычных и новых задач, сплоченность и командная работа – ключевые характеристики коллектива. Преобладают внутренние стимулы к кооперативному и предпринимательскому поведению. Отсутствие как внутренней, так и внешней мотивации или ее недостаточность является основным тормозом в развитии организации.

При анализе данной характеристики использовалась классификация мотивирующих факторов А.И. Пригожина по двум осям координат202:

–возможность индивидуального продвижения (по карьерной лестнице, в оплате труда, признанием его личных достижений, престижем и др.);

–возможность сравнения индивидуальных достижений и результатов подразделений (творческое напряжение, азарт и удовольствие от работы).

Возможность индивидуального продвижения исследовалась со следующих позиций:

1. Вознаграждение организацией инициативного поведения (понят-

ность и прозрачность процедуры вознаграждения, зависимость вознаграждения от достигнутых результатов и т.п.).

Сотрудники предприятия признают, что существующая система оплаты труда не предусматривает вознаграждение за принятие на себя дополнительной ответственности. Ответы всех респондентов соответствуют оценке «редко» высшее руководство – 22 %, руководители среднего звена – 39 %, рабочие – 28 %.

Большинство сотрудников предприятия отметили, что система стимулирования не обеспечивает отчетливой связи между результатами труда

ивознаграждением, что особенно выражено на уровне рабочих. Оценки ру-

ководителей высшего и среднего звена примерно равны и составляют в среднем 46 %, оценка рабочих – 32 %.

Высшее руководство считает, что принцип объективности оценки индивидуального вклада в общий результат соблюдается часто (61 %), руководители среднего уровня уверены, что всегда демонстрируют обоснованность и справедливость (86 %), рабочие – редко (47 %). Абсолютное отклонение оценок – 39 %.

2. Наличие условий для проявления инициативы (доступность необхо-

димых ресурсов для получения новых знаний, реализации инициатив, отсутствие бюрократических барьеров и т.п.).

Руководство предприятия создает условия для получения новых знаний и повышения квалификации для всех сотрудников предприятия. На

202 Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Дело АНХ, 2010. – С. 173.

155

уровне высшего руководства и среднего уровня управления получены значения 59 % и 57 % соответственно. Выделенное самостоятельное подразделение и рабочие оценивают возможности по обучению гораздо выше: 66 % и 71 % соответственно.

Сотрудники отмечают, что ресурсы для реализации инициатив выделяются редко (38 %), исключение составляет ЦБО, где руководство оценило это утверждение на 50 %.

Большинство рабочих и руководителей высшего уровня считают, что руководство часто поддерживает и поощряет совместную работу (61 % и 65 % соответственно), при этом руководители среднего уровня убеждены в том, что всегда проявляют очевидную поддержку командной работы (88 % и 99 % ЦБО). Что касается обмена опытом, то здесь оценки однородны и высоки по всем категориям персонала.

Большинство сотрудников отмечают, что возможности, которые предоставляет структура предприятия, являются слабым мотивирующим фактором, так как реализовать инициативу без прохождения длительной процедуры рассмотрения и утверждения удается редко. Оценки по данному утверждению на всех уровнях предприятия находятся около 34 %.

3. Поддержка инициативного поведения руководством, вдохновление персонала на достижение максимального результата.

Оценки подтвердили, что на предприятии признается необходимость поддержки инициативного поведения. Руководители высшего и среднего уровня часто выступают в роли наставников по личной инициативе. Оценки равны 64 % и 68 % соответственно. На уровне рабочих показатель ни-

же – 50 %.

Руководители умеют вдохновлять персонал на решение сложных задач. Средний и высший уровни управления оценили эти способности руководителей на 84 % и 65 % соответственно. На уровне рабочих показатель составляет 58 %.

На высоком уровне оценена готовность руководителей обсуждать рабочие проблемы персонала. Высший и средний уровни управления отмечают высокое значение данного показателя (74 % и 84 %), на уровне рабочих значение ниже – 52 %.

Существенные расхождения в оценках по последним утверждениям указывают на недостаточность внимания руководства к необходимости обращения к внутренней мотивации подчиненных.

Творческое напряжение, азарт и удовольствие от работы оценивались на основании следующих утверждений:

1. Результативность достижения личных целей и целей подразделений оценивается, сравнивается и придается огласке.

На предприятии редко применяются инструменты, вызывающие чувство соперничества и здорового азарта у персонала. Результативность подразделений и сотрудников редко подвергается сравнению. Среднее

156

значение по всем организационным уровням находится на уровне 36 %. Об этом косвенно свидетельствует и утверждение о том, что положительный опыт одного подразделения быстро распространяется по всей организации (42 %).

2. Подразделения предприятия имеют финансовую самостоятельность, участвуют в распределении прибыли.

Сотрудники предприятия отмечают отсутствие полномочий у руководителей подразделений распоряжаться ресурсами подразделения, полученной прибылью, что не способствует развитию внутреннего предпринимательства, чувства собственности. Показательными следует считать оценки руководителей высшего и среднего звена – 16 % и 8 %, что соответствует значению «никогда». Однако в ЦБО данный принцип управления применяется – 53 %. Персонал готов долго трудиться на предприятии (63 %), при этом выполняемая работа соответствует его интересам и способностям (70 %), что, несомненно, отражает высокий уровень лояльности.

Выводы и рекомендации. Результаты диагностики характеристики «Внутренняя мотивация и ее напряженность» свидетельствуют о том, что руководители предприятия и подразделений осознают необходимость и поддерживают инициативные начинания персонала предприятия. Значительный разброс мнений по этому вопросу с персоналом указывают на латентные противоречия в сложившейся практике управления. Руководители оценивают ситуацию более оптимистично, чем рабочие. Целесообразно проведение более детального исследования, результаты которого могут быть использованы при разработке программ развития лидерских компетенций руководителей среднего уровня.

Большинство работников понимают связь между личным благополучием и успехом предприятия, готовы долго трудиться, добросовестно выполняя свои обязательства. Однако данные установки остаются в пассиве при рассмотрении аспектов долгосрочной мотивации в контексте анализа саморазвития. Использование потенциала лояльности предполагает ряд действий по формированию поведенческих моделей, характеризующихся высокой вовлеченностью сотрудников в процессы изменений на предприятии, достижения его стратегических целей. Считаем целесообразным активизировать участие рабочих в групповой/командной работе по решению актуальных проблем и задач подразделений (например, кружки качества).

Сотрудники отмечают готовность принимать на себя дополнительную ответственность, высокий уровень лояльности к предприятию. Однако факты проявления инициативы в совершенствовании производственного процесса, продуктов и услуг предприятия констатируются достаточно редко (в среднем 31 %). Сопоставляя оценки утверждений по данной характеристике, становится очевидным, что сдерживающим фактором является система оплаты труда и стимулирования активности персонала. Необходим переход к оплате труда на основе компетентности, обеспечивающей одно-

157

значную связь между профессиональными качествами, результатами и вознаграждением работника, что требует дополнительного более глубокого анализа.

Внешнюю мотивацию рекомендуется дополнить активизацией внутренних стремлений к организационному развития, ввести за правило поощрение стремления к достижениям, соперничества, внутренней конкуренции.

Децентрализация и внутреннее предпринимательство. Данная ха-

рактеристика предполагает наличие в организации формальных правил и протоколов, которые способствуют проявлению инициативы, позволяет самостоятельно принимать и реализовывать управленческие и технологические решения. Кроме того, децентрализованная структура организации, построенная по принципу самостоятельных, заинтересованных в результате на основе «виртуальной собственности» подразделений и внутренней конкуренции способствует проявлению инициативы. Высокая автономность отдельных элементов и подсистем в сочетании с взаимозависимостью, что выражается в невмешательстве элементов более высокого уровня в активность подсистем более низкого уровня, за исключением чрезвычайных ситуаций. Чем выше уровень развития системы, тем выше степень автономности элементов.

Возможности структуры могут быть представлены двумя блоками:

1. Беспрепятственное проявление и реализация инициативы, объединение в проектные группы, создание и расформировывание структурных подразделений.

Сотрудники всех уровней отметили, что организационная структура не позволяет создавать структурные единицы в короткие сроки (35 %). Сложности возникают и при необходимости распределения ресурсов между подразделениями для реализации актуальных задач (40 %). Эти особенности обусловлены иерархической структурой предприятия.

Необходимыми полномочиями по достижению организационных целей наделяются только сотрудники высшего уровня управления (54 %). Средний уровень управления и рабочие отметили, что организационная структура редко позволяет наделить персонал полномочиями для реализации инициатив и целей организации (36 %).

Говоря о формальных документах, где даются четкие указания по реализации инициативы сотрудников, стоит отметить, что высший и средний уровень управления применяет их сравнительно редко (45 %), что свидетельствует либо о недостатке инициатив, либо о том, что существующие документы не дают полезной информации. На уровне рабочих данная оценка находится на уровне 29 %.

Существующие на предприятии нормы и правила оказывают тормозящий эффект на проявление инициатив. Респонденты на всех уровнях отмечают достаточно длительную процедуру рассмотрения и утверждения выдвинутой инициативы (27 %).

158

2. Структурные единицы самостоятельны в принятии решений и распределении ресурсов и денежных средств.

Предпринимательство среди руководителей развито слабо, что обусловлено низкой заинтересованностью и отсутствием полномочий и самостоятельности у руководителей подразделений в распоряжении ресурсами подразделения, в том числе и полученной прибылью без согласования с высшим руководством (27 %), что не дает реализоваться одному из основных принципов, формирующих внутреннюю мотивацию, – чувству собственности и, как следствие, ответственности.

Сотрудники самостоятельно определяют время выполнения, содержание своей работы, последовательность выполнения задач (48 %). Сотрудники отмечают, что способны достигать результатов при минимальном контроле со стороны руководства.

Выводы и рекомендации. Результаты диагностики показывают низкие оценки характеристики «Децентрализация и внутреннее предпринимательство». Это связано с тем, что основная деятельность компании, что

иявляется объектом управления высшего руководства, связана с высокотехнологичным и сложным производством, которое не предполагает использования элементов самоорганизации. Однако области для улучшений все-таки есть.

Учитывая результаты диагностики, необходимо рассмотреть предпосылки для создания новой системы отношений с рядом подразделений холдинга. Так, например, если все бизнес-процессы сконцентрированы (преимущественно) в одном подразделении, то это является существенной предпосылкой для стимулирования его инициативности путем предоставления большей самостоятельности (свободы) и совершенствования регламентации (ограничений) со стороны холдинга. Например, новая модель конкретизации сферы ответственности, полномочий, компетенций и меры ответственности – центр бизнес-ответственности.

Центр бизнес-ответственности (ЦБО) – это структурное подразделение ОАО «Мотовилихинские заводы», владеющее бизнес процессом, включающим полный цикл бизнеса (маркетинг, стратегическое планирование, планирование, привлечение финансов, закупка ресурсов, хранение, производство, сбыт), имеющее права самостоятельного субъекта финансовых отношений, осуществляющее деятельность на принципах самоорганизации

исаморазвития и принимаемых ежегодно нормативов корпоративной ответственности.

Перевод подразделения в ЦБО необходимо воспринимать как трансформационный переход, в результате которого меняется сложившаяся функциональная модель мышления, осуществляется становление и самоопределение лидеров, в рамках которого обеспечивается включенность лидеров в полный цикл формирования новой бизнес-модели для своего подразделения и побуждение их к действию.

159

В этом смысле для высшего руководства компании реализуется идея, согласно которой задача высшего руководства организации не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдения за его действием. В основе реализации алгоритма перехода локализованного подразделения в ЦБО лежат процессы инициирования предпринимательской активности лидеров путем целенаправленного формирования условий для самоопределения лидеров, нацеленности их на развитие организационного совершенства, наделения значительными полномочиями и предоставления уместных условий для свободы выбора.

Как отмечено выше, переход к ЦБО должен осуществляться в том случае, если основные бизнес-процессы сконцентрированы в рамках одного подразделения. Таким образом, переходу предшествует работа по анализу существующих бизнес-процессов предприятия, их актуальности и исполнения.

Переход от исполнения должностных инструкций в рамках линейнофункциональной модели управления к процессной позволит соединить производственные возможности крупного промышленного предприятия с гибким подходом в работе с различными клиентами, наладить взаимодействие между подразделениями, а также выделить в ЦБО отдельные подразделения, владеющие бизнес-процессом, включающим полный цикл бизнеса.

Многоуровневое лидерство и командная работа. Характеристика является своего рода механизмом саморазвития организации и отражает образцы и прецеденты поведения, которые способствуют командной работе, приверженности, вовлеченности, достижению синергии индивидуальных усилий, формируют истории личного и командного успеха в компании. Создание и функционирование саморазвивающихся организаций является результатом активности лидеров и их команд.

Оценка лидерского потенциала – сложная задача не только чисто технологически, но и психологически: нередко сам факт оценки задевает самолюбие амбициозных менеджеров, порой сложно подобрать достаточно авторитетного исследователя, которому они бы доверяли. Поэтому при реализации данной задачи необходим высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры – не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

За основу изложения результатов диагностики данной характеристики принята модель лидерства Вэнроя203, включающая четыре стиля лидерства. В саморазвивающейся организации требуется сочетать эти стили с упором на саморазвитие и инициативу:

1. Лидерство-коучинг. Руководители высшего и среднего уровней предприятия часто выступают в роли наставников по личной инициативе.

203 Wanrooy M.J. Leidinggeven tussen Professionals. – Netherlands: Scriptum Management,

2001.

160