Адаптивные механизмы саморазвития и формирование ключевых компетенц

Первые четыре позиции должны быть, как правило, отданы в виртуальную собственность руководителям подразделений. Норматив отчислений по последним трем показателям должен быть долгосрочным, обоснованным так, чтобы оставшаяся часть, которую мы называем «виртуальной собственностью», была валентна для руководителя подразделения. Собственность означает триединство категорий: владение, распоряжение, использование. Передавая на основе долгосрочной договоренности и при условии соблюдения валентности руководителю подразделения права и ответственность распоряжения и использования, можно добиться при определенных условиях культуры фирмы постепенного формирования в его сознании права на владение, хотя юридически и фактически право владения всегда остается за реальным собственником. Именно поэтому перенос всех трех категорий собственности на руководителя подразделения носит виртуальный характер, хотя распоряжение и использование имеет вполне реальное значение. В этом случае возможно получение механизма, показанного на рис. 2.2.7.

Одновременно происходит и изменение психологии собственника и его представителя – директора предприятия. Сложными, но решаемыми проблемами такого механизма мотивации являются координация и согласование направленности векторов интересов руководителей подразделений на интересы всего предприятия. При хорошем согласовании, а это зависит от профессионализма директора предприятия, возможно добиться эффекта синергии, когда отдельные подразделения буду усиливать друг друга по отношению и внешним конкурентам. И сама конфигурация внутреннего строения предприятия и его мотивационного механизма постепенно становится одним из главных долгосрочных конкурентных преимуществ. Причем внутренняя структура организации, правила поведения, финансовые нормативы взаимоотношений могут достаточно гибко меняться и адаптироваться к изменениям внешней среды. То есть такой мотивационный механизм позволяет получить два уровня адаптивности

исаморазвития:

–каждого отдельного подразделения, наделенного правом виртуальной собственности;

–предприятия в целом как согласованной совокупности всех подразделений.

Таким образом, введение понятия мотивации «виртуальной собственностью» в сочетании с условием совпадения векторов направленности интересов и результатов позволило теоретически обосновать новую двухконтурную модель мотивационного механизма адаптивности и саморазвития организации, которая способна формировать долгосрочные конкурентные преимущества.

71

Рис. 2.2.7. Двухконтурный мотивационный механизм саморазвития организации (I, II)

III. Организационная структура как базисный элемент построения мотивационного механизма. Структура организации по своей природе является консервативным элементом, призванным закреплять в виде организационных схем и отношений установленный порядок создания продукта. Так, например, идея тейлоризма заключалась в определении и строгой фиксации множества операций, необходимых для проектирования товара, описания всех действий по планированию и производству продукции, наличия специальных служб контроля и совершенствования технологических и производственных процессов и т.д. Таким образом, за счет специализации операций

72

и жесткой фиксации параметров качества, количества и времени удавалось достичь высокой производительности и низкой цены на товары.

Но по мере насыщения рынков товарами, чему в немалой степени способствовала и сама система эффективного управления массовым производством, все больше и больше на первый план стал выходить потребитель со своими часто меняющимися требованиями и характеристиками товара. Как ответ на изменения акцентов в конкурентной борьбе стали разрабатываться и применяться различные типы организационных структур.

До 1990 года решение проблем ориентации на потребителя в основном происходило за счет дополнения централизованного линейно-функцио- нального принципа управления различными новыми организационными формами, которые помогали более или менее успешно справляться с очередным фактором внешней среды. Но к 1990 году возник кризис идей развития менеджмента. Стремление компаний придумать что-то новое наталкивалось на быстрый ответ конкурентов путем повторения и копирования новшеств в продуктах, способах производства, менеджменте. Следствием этого во многих отраслях стало резкое снижение доходности.

М. Портер в поисках выхода из кризиса меняет традиционные представления о стратегическом менеджменте, вводя понятия «операционная эффективность» и «долгосрочное конкурентное преимущество». Он утверждает, что современной компании для успеха недостаточно некоторые операции выполнять лучше, чем конкуренты, так как это быстро может быть скопировано. Компания может опередить своих конкурентов в производительности, только если она в состоянии установить разрыв и сохранить его длительное время. «Грубо говоря, смысл менеджмента – в стратегии: определении позиции компании, принятии компромиссных стратегических решений и выковывании наилучшей подогнанности операций друг под друга»110.

Таким образом, через появление новых внешних факторов вводятся принципиально новые свойства организации:

–адаптация как свойство организации изнутри реагировать на изменения внешней среды;

–развитие как свойство организации менять свою форму для устранения регулярно появляющихся отклонений;

–долгосрочное конкурентное преимущество как закрепление в организационной форме подогнанной друг под друга совокупности операций, включающих такие элементы, как внутреннее предпринимательство, лидерство, использование человеческого потенциала.

Общеизвестно и доказано, что преобладание централизованного управления приводит к распространению бюрократических правил, которые подавляют собственную инициативу и ответственность. Следовательно, децентрализация – одна из важнейших предпосылок создания механизма

110 Porter M. What is strategy? // Harvard Business Review. – 1996. – November–December.

73

гибкой адаптации к изменению факторов внешней среды. Она способствует порождению, как уже было сказано, собственной инициативы и ответственности. При всем обилии работ по вопросам построения организационных структур явно недостаточно уделено внимание исследованию связи между формами децентрализации и их влиянию на формирование устойчивого мотивационного механизма, превращающего организацию в адаптивную и саморазвивающуюся.

Децентрализация – достаточно широкое и общее понятие. При выделении ее конкретных параметров, оказывающих существенное влияние на уровень адаптации и саморазвития организации, на наш взгляд, наиболее значимыми являются три группы параметров: делегирование ответственности и право принятия управленческих решений, принцип функциональной организации подразделений, уровень юридической и финансовой самостоятельности подразделений. Безусловно, все три группы параметров взаимосвязаны между собой, но вместе с тем они достаточно автономны по своему воздействию и возможности применения.

Делегирование ответственности и права принятия управленческих решений наиболее распространенный и простой механизм, побуждающий возникновение и развитие признаков адаптации и саморазвития. Данный механизм носит административный характер и может быть использован в любых видах организационных структур управления. Последствия его применения достаточно быстро отражаются на результатах работы организации. Делегирование может быть использовано как общий принцип построения организации, так и как локальный метод повышения эффективности управления в рамках отдельно взятого подразделения. Делегирование обладает преимуществами и недостатками. Главной проблемой делегирования с точки зрения построения саморазвивающейся организации является очень сильная зависимость от субъективных качеств руководителей и подчиненных и, как следствие этого, неустойчивый, временный характер процессов адаптации и саморазвития.

При практическом применении механизма делегирования можно воспользоваться индикатором соответствия уровня принятия решения уровням: возникновения проблемы, ответственности квалификации и информированности. Проявлению свойств адаптивности и саморазвития способствует совмещение этих уровней за счет делегирования прав принятия решений.

Принцип функциональной организации подразделений характеризует вид построения организационной структуры с точки зрения функционального разделения управленческого труда и его специализации в рамках отдельных подразделений.

Классической организационной структурой предприятия является ли- нейно-функциональная схема, когда все управленческие и производственные функции максимально специализированы и выполняются специализированными подразделениями для всей организации. Такая структура, как правило,

74

управляется административными методами и практически исключает появление элементов саморазвития внутри организации. Адаптация к изменениям внешней среды происходит по команде «сверху», и часто изменения встречают сопротивление работающего в организации персонала. Такой принцип построения структуры хорошо работает в сравнительно небольших организациях, когда не нарушены нормы управляемости и при высокой квалификации топ-менеджеров. Но данная структура может быть ловушкой для организации при ее естественном развитии, увеличении размеров и смене руководства. Как правило, решение об эффективности построения оргструктуры принимаются на основе прошлого опыта, и структура не меняется до тех пор, пока организация не сталкивается с очередным кризисом. Это подтверждают исследования жизненного цикла развития организации.

В современной динамичной конкурентной борьбе запаздывание с изменением структуры может оказаться роковой ошибкой, приводящей к банкротству. И, наоборот, опережающий выбор правильной структуры может быть долгосрочным конкурентным преимуществом, постоянно сохраняемым за счет того, что сама структура построения организации выступает активным мотивационным фактором, порождающим изменения с целью адаптации к внешней среде. Причем инициатива изменений рождается как «сверху», так и внутри организации. Может наблюдаться эффект саморазмножения или самоликвидации подразделений как за счет внутренних, так и за счет внешних ресурсов. Как известно наиболее инициативные и творческие специалисты в случае отсутствия перспективы роста выталкиваются административными системами и притягиваются организациями, в которых действуют принципы саморазвития. Поэтому в таких структурах помимо эффекта внутреннего развития может наблюдаться эффект внешнего перераспределения наиболее активного кадрового потенциала от административных организаций к адаптивным саморазвивающимся организациям.

К такого типа организациям с точки зрения функционального разделения управленческого труда относятся структуры с функционально законченной ответственностью по конечному результату в рамках одного подразделения, например: дивизиональные продуктовые структуры, проектные структуры, структуры, организованные по принципу центров прибылей, центров инвестиций, хозяйственных предпринимательских единиц. Переход на такого типа структуры еще не означает автоматического создания адаптивной саморазвивающейся организации. Он лишь создает предпосылки перехода к организации нового типа. Одной из таких предпосылок является концентрация всех жизненно важных функций для получения конечного продаваемого результата в рамках одного подразделения. Аналогичный принцип можно наблюдать в широко применяемом сегодня методе реинжиниринга. Концентрация всех работ для получения конечного продукта с одновременным делегированием этому подразделению ответственности и прав за реализацию этого продукта и его обновление создает благоприят-

75

ную среду для развития инициативы и зарождения у организации свойств саморазвития и адаптации. Эти предпосылки выражаются в том, что можно измерить полезный продаваемый результат труда и соотнести его с вкладом конкретных людей. То есть структура организации адекватна и легко трансформируется в правило управленческого цикла с положительной обратной связью.

Уровень юридической и финансовой самостоятельности подразделе-

ний определяет очень важный параметр создания адаптивных саморазвивающихся организаций – на основе развития внутреннего предпринимательства, формирования мотивационного механизма возникновения изменений. Ключевую роль здесь играет принцип постепенного замещения у руководителей подразделений внешних факторов мотивации факторами внутренними, которые гораздо более эффективны для побуждения к инициативному творческому труду и собственному саморазвитию и обучению. Вопрос о степени предоставления финансовой самостоятельности очень тонкий и неоднозначный. С одной стороны, чем ее больше предоставлено руководителю подразделения, тем быстрее и лучше у него развивается мотивация предпринимательства и переход на внутренние факторы мотивации. Но, с другой стороны, всегда есть опасность потерять целостность организации, ее главные конкурентные преимущества, базирующиеся на эффекте синергии подразделений и ради интереса отдельных подразделений устранить главные ориентиры развития как единого организма, противостоящего внешним условиям и конкурентам.

Границы финансовой самостоятельности могут быть расположены от центров затрат и бюджетирования до приобретения отдельными подразделениями прав самостоятельного юридического лица с полной финансовой самостоятельностью. Очень важно для формирования механизмов саморазвития и адаптации найти оптимальный для конкретной организации уровень финансовой самостоятельности. Он может зависеть от вида производимого продукта, размеров организации, личности первого руководителя, наличия команды квалифицированных руководителей подразделений, внешнего окружения, отраслевой принадлежности. До сих пор в литературе и практике очень мало конкретных данных о влиянии уровня финансовой самостоятельности подразделений на экономические результаты работы организации. Еще меньше сведений о влиянии этого фактора на формирование свойств адаптации и саморазвития. Так, например, проведенные исследования десяти предприятий Германии и Швейцарии на кафедре управления и организации производства Мантгеймского университета посвящены приобретению правовой независимости центров прибыли. В качестве ос-

новных результатов приобретения правовой независимости выделены следующие111:

111Kreuter A., Solbach B. Die rechtliche Verselbstandigung von Profit. – Centern, 1998. – S. 224–230.

76

–возможность изменения профильности предприятия по отдельным продуктам с выделение неперспективных и малодоходных с уменьшением инвестиций в них с последующей продажей;

–незначительное изменение системы тарифов при выделении непрофильных производств;

–несущественное увеличение автономии;

–некоторое снижение накладных расходов и повышение эффективности работы центральных сервисных служб;

–более сильное отождествление работников со своим подразделением;

–снижение готовности сотрудничества подразделений, получивших юридическую самостоятельность.

Вместе с тем отмечается, что большую часть результатов можно было получить, не прибегая к юридической самостоятельности, только лишь за счет правильного выбора формы децентрализации и степени финансовой самостоятельности. Симптоматично, что в исследовании ни слова не говорится о повышении адаптивности и переходе к саморазвивающейся организации. То есть сама по себе децентрализация еще не является автоматически гарантией перехода к адаптивным саморазвивающимся организациям.

Таким образом, организационная структура является обязательным, но недостаточным фактором построения мотивационного механизма адаптации и развития организации. Она является своего рода катализатором, условием возникновения новых экономических отношений, побуждений и стимулов, которые, например, приводят к формированию мотивации предпринимательством, лидерством.

Итак, в представленной модели организационно-мотивационного механизма саморазвивающейся организации в качестве ключевых элементов выступают внутренние факторы мотивации, ожидание результата, организационная структура, культура организации, лидерство, профессионализм

ипотенциал персонала. Безусловно, что модель данного мотивационного механизма не является единственной в своем роде и применимой ко всем ситуациям в реальной жизни. Скорее, это один из возможных механизмов построения адаптивной саморазвивающейся организации.

77

Глава 3 УПРАВЛЕНИЕ САМОРАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

§ 3.1. Процессный подход и управление саморазвитием

Сегодня, наряду с классическими представлениями об управлении организацией, которые основаны на четырех функциях управления: планирование, организация, контроль и мотивация, – происходит осознание неизбежно грядущих перемен в методах управления. Эти перемены в первую очередь объективно связаны с возникновением и быстрым развитием информационных технологий, размывающих организационные границы процессов. Именно эти изменения вызвали к жизни такое направление современного менеджмента, как процессное управление. Данный подход, как известно, связан с детальным описанием, стандартизацией и нормировкой производственных и управленческих процессов в организации. Это оборачивается снижением затрат и повышением общей эффективности организации за счет оптимизации существующих организационных процессов.

Тем не менее проблемы развития в современных условиях требуют не оптимизации существующих, но создания новых процессов производства и управления. Инновационное развитие связано с изменениями производственных и, соответственно, организационных технологий. Сегодня требуется не столько сохранение бизнеса, сколько его инновационное развитие. Это, в свою очередь, ставит проблему создания таких процессов и моделей бизнеса, которые будут обеспечивать непрерывное опережающее инновационное развитие. В этом случае процессы будут скорее направлены на разрушение, а не на сохранение организационного порядка. И такой взгляд на процессное управление нельзя назвать традиционным.

Существует множество теорий и методик, описывающих принципы построения систем управления, которые могли бы позволить промышленному предприятию развиваться инновационным путем. Однако в рамках теории саморазвивающихся и самоорганизующихся систем они так или иначе связаны с двумя принципиальными подходами проведения организационных изменений. Как показано в § 4.1 настоящей монографии, управление саморазвитием может быть на основе инициации администрации и инициации персонала. Повторимся: эти подходы не противоречат друг другу; более того, развертывание инициации персонала – самоорганизации персонала как фактора организационного развития – возможно только на основе административного лидерства. И все же между этими подходами существует различие (см. выше). Настоящим источником саморазвития в рамках инициации администрации является административный лидер; процессы самоорганизации и саморазвития в этом случае идут за счет энергии и управления со стороны такого лидера; персонал организации по

78

большому счету остается объектом управления, а не субъектом самоорганизации. Настоящим источником саморазвития в рамках инициации персонала становятся группы самоорганизации и саморазвития; организационный лидер становится источником рефлексии, самоопределения персонала организации, вовлекая его в процессы самоорганизации и саморазвития; в результате именно персонал компании становится действительным субъектом управления.

Поэтому уже на первом этапе – выборе стиля управления – возникают два принципиально разных видения ближайшего будущего инновационно развивающихся производственных предприятий. Авторитарный стиль управления и создаваемое им предприятие («машина») одна из возможных будущих моделей бизнеса. Однако в последнее время все больший интерес представляет виртуальная организация, ориентированная на создание саморазвивающейся и самоорганизующейся системы управления112.

Поскольку, как было сказано, между двумя подходами к саморазвитию организации не существует принципиального противоречия, то, наверно, можно говорить и о некотором их смешанном варианте, когда организация использует элементы различных управленческих систем. Особенно это будет касаться неоднородных систем, к которым можно отнести многие промышленные предприятия. Под неоднородностью организационных систем мы понимаем потребность организаций в смешанных моделях управления, сочетающих в себе административные процессы управления и процессы самоорганизации и саморазвития113. Методология управления административными процессами хорошо известна. Процессы саморазвития и самоорганизации неформальны и, хотя предполагают рассмотренный выше организационномотивационный механизм организации (§ 2.4), менее описаны и изучены.

Поэтому управление процессами саморазвития организации требует развития процессного подхода с учетом этих процессов и возникающей в связи с ними неоднородностью организационных систем.

Под процессным подходом понимается ориентация:

–деятельности компании на бизнес-процессы;

–системы управления на управление бизнес-процессами;

112«Пожалуй, наиболее показательным в данном случае станет пример бразильской компании Semco, специализирующейся на широкомасштабном производстве продукции от холодильного оборудования до этанола из сахарного тростника. В СМИ это предприятие больше известно как «компания-утопия», сумевшая успешно воплотить идею самоуправления и совместить капитализм Запада, социализм Востока и японскую гибкость. В России похожей идеей воспользовались при создании ООО «ЦФ Кама», совместного российско-немецкого предприятия в Набережных Челнах». См.: Полева И. Semco: «компания-утопия» или новое слово в управлении? [Электронный ресурс]. – URL: http://businessuga.ru.

113Солодяшкина Ю.Е. Организационные преобразования на инновационно развивающемся производственном предприятии // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновацион- но-ориентированной экономики: материалы II Междунар. науч.-практ. конф., Пермь, 1 апреля 2012 г. – Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2012. – С. 132–137.

79

–менеджмента качества на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов;

–системы управления рисками на операционные риски.

Процесс – это последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность. Дадим общие определения этим понятиям.

Целенаправленность – способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности

иоценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, процесс продаж может иметь цель продать продукцию в соответствии с планом

иопределенным ассортиментом по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах

Взаимодействие (интерфейс) – важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, нуждам потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

Последовательность (поток) – представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Таким образом, бизнес-процесс (БП) – это совокупность различных действий, операций, функций, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В совокупность обычно входят действия, которые выполняются элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры. Каждый бизнес-процесс имеет следующие основные характеристики: идентификатор, категорию, владельца и участников, вход, выход, ресурсы, действия и показатели.

По участию в добавлении качества к продукции/услугам все процессы можно разделить на две основные группы.

Основные процессы – это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны: в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так

ипотребителями. К данной категории относятся как минимум снабжение, производство, сбыт.

Обеспечивающие процессы – это процессы управления (планирование, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем), разработки новых продуктов и услуг.

80