1246

АХО несет ответственность за содержание здания, помещений внутри цеха в исправном состоянии, содержание в чистоте и санитарном состоянии производственных, служебных и бытовых помещений; отвечает за своевременное обеспечение цеха необходимым хозяйственным инвентарем, вспомогательными материалами и спецодеждой.

ИРК обеспечивает рабочих цеха инструментом, оснасткой, мерительным инструментом, контроль над правильным их использованием.

ПДБ занимается планированием, обеспечением, контролем сдачи и вывозки готовой продукции механическими цехами.

БТК обеспечивает продукцией установленного качества. Организационная структура цеха № 67 представлена на ри-

сунке.

Таким образом, инструментальный цех № 67 имеет линей- но-функциональную организационную структуру управления, т.е. для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние готовят решение, но принимает его руководитель-единоначальник.

Преимуществом этой системы является высокое качество принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия, а недостатком − «разбухание» штата, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления).

1. Оценим эффективность управления инструментальным цехом № 67 (ЭУ1) исходя из среднегодовых затрат на управление (ЗУ) и среднегодовой стоимости основных (ФОС) и оборотных фондов (ФОБ):

ЭУ1 = ЗУ × 100 / ФОС + ФОБ.

141

Стр. 141

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Организационная структура управления цеха № 67 ЗАО «Инструментальный завод»

Стр. 142

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Чтобы проследить динамику эффективности управления, рассчитаем данный показатель за два года деятельности предприятия:

ЭУ1 (2010) = 5050,52 × 100 / 34689 + 15465 = 10,1

ЭУ1 (2009) = 4594,50 × 100 / 28397 + 15655 = 10,4.

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2010 г. наблюдается небольшое снижение эффективности управления, т. к. увеличились затраты предприятия на управление.

2. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все ведущие специалисты инструментального цеха № 67 имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2005 г. на предприятии введена ежегодная обязательная аттестация управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

3. Инновационная деятельность.

Руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение новшеств с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, т. к. основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходимо инициировать поток новаторских идей.

4. Информационные системы.

В инструментальном цехе № 67 существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, имеющие к ней доступ. Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают впомещениях цеха(коридорах, лестничных клетках идр.)

143

Стр. 143

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Вцелом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, т. к. существует информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации.

5. Система мотивации.

Вкачестве нематериальных мотиваций на предприятии используются:

•возможность карьерного роста;

•курсы повышения квалификации за счет предприятия;

•гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска продолжительностью 28 календарных дней.

Вкачестве материальных стимулов к труду используют системы премий и надбавок к заработной плате (за высокие результаты работы, премии к праздникам и т. д.). Однако стимулирующий эффект снижается из-за неопределенности условий премирования, неравноценности результатов работы отдельных сотрудников и др.

6. Система подбора персонала.

Прием на работу персонала осуществляется в соответствии

сдействующим законодательством по трудовому договору. Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь среднее специальное образование. Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.

Анализ структуры и квалифицированности персонала в инструментальном цехе № 67 представлен в таблице.

Данные таблицы свидетельствуют, что среднесписочная численность работников увеличилась в 2010 г. на 9,3 %. При этом следует отметить, что количество руководителей в 2010 г. увеличилось на два человека, или на 10 %, (по сравнению с 2009 г.) при

увеличении общей численности на 20 человек по сравнению

с 2009 г.

Анализ системы управления персоналом позволяет сформулировать основные направления повышения ее эффективности в цехе № 67.

144

Стр. 144

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Анализ структуры персонала в инструментальном цехе № 67

№	Наименование	Ед.	Абсолютные данные			Факт. выполне-
п/п	показателей	изм.				ние, %
			за	отчетный		к плану	к
			прош-	год			прошл.
			лый год	план	факт		году
	Производственных
1	рабочих	чел.	117	151	123	81,5	105,1
	Вспомогательных ра-	»
2	бочих		43	52	47	90,4	109,3
3	Всех рабочих	»	160	203	170	83,7	106,3
4	Учеников	»	1	0	6
5	Практикантов	»	1	0	2
6	Руководителей	»	20	22	22	100,0	110,0
7	Специалистов	»	15	18	17	94,4	113,3
8	Тех. исполнителей	»	2	2	2	100,0	100,0
	Итого по цеху:		199	245	219	89,4	110,1
	Вспомогательных ра-	»
9	бочих БТК		14	15	14	93,3	100,0
10	Руководителей БТК	»	2	3	2	66,7	100,0
	Всего работающих		215	263	235	89,4	109,3

1. Создание эффективной информационной системы. Информированность сотрудников и свободное распростране-

ние информации являются важнейшими составляющими эффективнойдеятельности предприятия. Мысчитаем целесообразным:

•улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т. д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

•обеспечение эффективной обратной связи. Высшее руково-

дство должно систематически общаться с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

•оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники по-

145

Стр. 145

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

лучают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующей на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в цехе следует отнести:

•организацию выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников необходим выпуск специальной информационной литературы об истории компании, основных направлениях ее деятельности, структуре управления и функциях менеджмента;

•создание ящиков для предложений и замечаний, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т. д.;

•внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации, это способствует формированию благоприятной обстановки в коллективе;

•организация доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях;

•частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сплочению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что положительно сказывается на результатах деятельности организации.

2.Меры по усилению мотивации персонала:

•создать четкую систему премий и надбавок к заработной плате (денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например: за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т. д.).

146

Стр. 146

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Для этого руководству фирмы необходимо разработать Положение о премировании, которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору; в этом документе указываются категории сотрудников, которые могут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т. д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения;

•разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием, и т. д.;

•разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за заслуги или по случаю праздников станут побудительным мотивом к эффективной работе;

•создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия.

Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности сотрудников и предприятия в целом, т. е. на эффективность управления.

С. В. Оборина, 3 курс Научный руководитель – ст. преподаватель Е. Д. Оборина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, наконец, просто уйти на другие рабочие места. В управлении персоналом в этой связи большое зна-

147

Стр. 147

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

чение приобретает фактор организационной культуры. Еще недавно для многих руководителей российских компаний словосочетание «организационная культура» было совершенно незнакомым. В лучшем случае организационная культура отождествлялась с внутрифирменными праздниками. Однако ситуация меняется. Сегодня названному явлению уделяется серьезное внимание, осуществляются попытки его измерить, формализовать и таким образом сделать более понятным и полезным для бизнеса.

Для анализа организационной культуры было выбрано

ООО «Оптим» – торговая организация, осуществляющая свою деятельность с 29 июля 1997 г. Основные виды деятельности организации:

•розничная и оптовая торговля в специализированных магазинах тепловым оборудованием;

•оказание услуг по установке и послепродажному обслуживанию продукции.

Основными ее потребителями являются:

•физические лица;

•мелкие строительные компании;

•мелкие и средние предприниматели и фирмы.

В собственности компании находятся четыре магазина в г. Перми и пять в крае. ООО «Оптим» возглавляет директор, который руководит организацией в соответствии с действующим законодательством РФ, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества организации, а также финансово-хозяйствен- ные результаты его деятельности. Директором ООО «Оптим» является Сергей Иванович Чичканов. В его подчинении работает 55 сотрудников и функционируют четыре отдела: административ- но-хозяйственный; бухгалтерия; отдел сбыта; склад.

В ООО «Оптим» функционирует линейная структура управления, т. к. все элементы организации находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Для организационной структуры управления ООО «Оптим» характерно:

•единство и четкость распорядительства;

•согласованность действий исполнителей;

148

Стр. 148

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

•четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

•быстрота реакции в ответ на прямые указания;

•получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

•личная ответственность руководителя за конечные результа-

ты деятельности своего подразделения.

Целями деятельности ООО «Оптим» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Уставный капитал ООО Оптим» определяет минимальный размер имущества организации, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал организации формируется из номинальной стоимости долейегоучастников исоставляет 10 000 руб.

Основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Общий объем товарооборота (выручка от реализации товаров) в 2007 г. составил 1 196 тыс. руб., что на 93 % больше, чем в 2006 г.

Валовой доход представляет собой разницу между выручкой от реализации продукции и услуг и общей суммой материальных затрат на их производство. В 2007 г. валовой доход ООО

«Оптим» составил 806 тыс. руб., что почти в семь раз превышает показатель 2006 г. (124 тыс. руб.).

Сумма балансовой прибыли в 2007 г. увеличилась на

505тыс. руб., или более чем в шесть раз.

Организационная культура ООО «Оптим» была сформирована

в результате деятельности собственника – Сергея Ивановича Чичканова. Знакомство с организационной культурой ООО «Оптим» начинается с ее «поверхностного» слоя, который представлен дизайном, интерьером офиса, особенностью организации рабочих мест, установленным этикетом приветствия и общения, стилем одежды сотрудников. Несмотря на то, что в организации разработан фирменный логотип, он никак не используется ни в одежде сотрудников, ни во внутреннем оформлении офисов и торговых площадей организации. В организации отсутствует рабочая форма одежды, поэтому сотрудники как административного аппарата, так иторгового залапридерживаются повседневногостиляодежды.

149

Стр. 149

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)

Следующий уровень организационной культуры – внутренний, на котором изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации. Например, для сотрудников склада

ООО «Оптим» наиболее важная ценность – коллектив, но коллектив не организации в целом, а коллектив склада. Сотрудники офиса, наоборот, придаютбольшеезначение работе, ане коллективу.

В организационной культуре рассматриваемой организации присутствуют также наблюдаемые регулярные нормы поведения, в основном они связаны с формальными отношениями в процессе трудовой деятельности. К примеру, чтобы проявить уважение к офис-менеджеру ООО «Оптим», сотрудники всех подразделений не дожидаются, когда офис-менеджер проконтролирует их присутствие на рабочем месте, а сами оповещают об этом.

Кнормам, выступающим как совокупность формальных

инеформальных требований, предъявляемым организацией

ксвоим сотрудникам, можно отнести:

1.Разный режим работы и отдыха для различных подразделений организации. Например, сотрудники склада начинают свою работу в семь часов утра, а заканчивают в четыре часа дня, офис жефункционирует сдевяти часов утрадо шести часов вечера.

2.Должностные обязанности.

3.Неформальные устные требования организации.

Такого элемента, как философия, в организации нет, т. е. отсутствует четко сформулированная миссия организации, а ведь в ней заключается весь смысл существования и создания организации. Подбор кадров осуществляется практически лишь из внутренних источников привлечения персонала. Решающим фактором является мнение первого руководителя. В данной политике есть свои положительные и отрицательные стороны. Планирование потребности в кадрах отсутствует, т. к. в организации нет специализированного отдела по кадрам.

В организации существует процедура введения нового работника в должность, однако она не отвечает современным требованиям, потому что была создана много лет назад и сейчас неэффективна. В ООО «Оптим» развита система ритуалов, в основном выраженная в организации и проведении корпоративных праздников.

150

Стр. 150

ЭБ ПНИПУ (elib.pstu.ru)