- •МЕТОДЫ И СРЕДСТВА БИЗНЕС-РАЗВИТИЯ
- •1.1. Стратегическое планирование и управление
- •Миссия организации - философская категория, определяющая:
- •Результат процесса формулирования миссии
- •Примеры миссий
- •1.13. Основы технологии стратегического планирования
- •Определение стратегического планирования
- •Результат стратегического планирования
- •Инициация стратегического плана
- •Вяэнотности
- •Била
- •Слабость
- •СРЕДА
- •Анализ проделанной работы
- •Осуществление стратегии через проекты
- •Некоторые замечания по стратегическому планированию
- •Сделаем некоторые выводы
- •1.2. Кратко об управлении проектами
- •1.2.1. Определения «проект» и «управление проектами»
- •Фазы жизненного цикла продукта
- •1.2.5. Основные компоненты проекта
- •1.2.6. Логика управления проектами
- •1.2.7. Функции управления проектами
- •Управление временем
- •Управление стоимостью
- •Управление качеством
- •Управление персоналом
- •Управление коммуникациями
- •1.2.10. Организационные структуры управления проектами
- •Организация проектов в рамках функциональной структуры
- •Организация проектных структур по принципу независимых команд
- •Организация проектов в матричной организации
- •1.3. Информационные технологии в управлении проектами
- •Сравнение MS Project, Primavera и Spider
- •Блок генерации финансовых документов
- •СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА
- •2.1. Введение в проблему
- •Типовое содержание бизнес-плана
- •Методика составления разделов бизнес-плана
- •Сегментирование рынка:
- •Прогнозирование продаж:
- •MS PROJECT 2002 И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
- •3.1. Введение в проблему
- •3.2. Пример постановки задачи
- •3.2.1. Основное содержание проекта
- •3.2.2. Определение состава и параметров работ
- •3.4. Задание сведений о проекте
- •3.5. Настройка базового и создание новых календарей
- •3.5.3. Создание нового календаря
- •3.6. Ввод работ
- •3.8. Оформление графика работ и просмотр критического пути
- •3.8.1. Форматирование таблицы
- •3.9. Группировка работ или создание структуры графика работ
- •3.9.1. Деление проекта на этапы
- •3.11. Назначение ресурсов
- •3.12. Управление ресурсами и затратами при планировании работ во времени
- •3.12.4. Установка типа задач по умолчанию
- •3.14. Решение проблемы перегрузки ресурсов
- •3.16. Вывод информации о проекте на печать
- •1. Зафиксируем начало работ
- •3.18. Применение методики PERT для анализа проектов
- •ГЛАВА 4
- •4.1. Постановка задачи
- •4.2. Запуск Project Expert и создание файла проекта
- •4.3. Задание общей информации о проекте
- •Стартовый баланс. Активы. Запасы готовой продукции
- •Стартовый баланс. Активы. Запасы комплектующих
- •4.5.2. Окружение. Ставка рефинансирования
- •4.5.3. Окружение. Инфляция
- •4.6. Календарное планирование проекта в модуле «Инвестиционный план»
- •4.6.1. Разработка календарного плана
- •4.6.3. Корректировка ресурсов, необходимых для выполнения календарного плана
- •Производство. Другие издержки.
- •Производство. Продукты
- •4.7.4. Задание плана по персоналу
- •Баланс об использовании прибыли
- •4.9.5. Детализация результатов и таблицы пользователя
- •4.9.6. Создание отчета в среде Project Expert
- •II. Коэффициенты эффективности или оборачиваемости активов
- •4.10.2. Анализ эффективности проекта
- •Раздел «Анализ безубыточности»
- •1. ПАРАМЕТРЫ КРЕДИТНОЙ СДЕЛКИ
- •1.1.Вид испрашиваемого кредита
- •3. СВЕДЕНИЯ О ЗАЕМЩИКЕ
- •3.1. Наименование организации
- •3.6. Регистрирующий орган
- •3.7. № свидетельства о регистрации
- •3.10. Данные о руководстве:
- •Список литературы
- •Оглавление
- •Методы и средства управления бизнес-проектами
Таблица имеет размерность 2x2, что позволяет вводить принципиально различные факторы.
С одной стороны, это факторы, определяющие сильные и слабые стороны предприятия, с другой - факторы, определяющие потенциальные возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.
Напомним, что цель предприятия - перейти из одного состояния в другое, измениться самому и изменить взаимоотношение с внешним окружением в свою пользу, стать более значимым.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возмож ностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стра
тегических перспектив и возможность их реализации.
Л
i
!
1
I
Вяэнотности |
Била |
|
(благоприятные |
||
(преимущества |
||
факторы внешней |
||
4мрмы) |
||
среда] |
УГРОЗЫ |
Слабость |
(противодействие |
(недостатки |
внешней среда) |
ффмы) |
|
СРЕДА |
Внешняя |
Внутрятяя |
Рис. 1.1. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT легко применим. Для его проведения не требуются ни компьютерные базы данных, ни специальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представ ление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, отметим, что сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участни ками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации или при индивидуальном заполнении таблицы.
Кроме того, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным формулировкам, полным таких неопределенных или дву смысленных понятий, как «хорошие эксплуатационные характеристики про дукта», «современное оборудование», «низкая цена».
Для того чтобы избежать многих ошибок, нужно подчиняться опреде ленным правилам [1].
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Ком пании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, кото рых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокуси
рование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможно
стей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, сла бостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внут ренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влия нию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели или конкуренты. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и сла бости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конку рентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сто рон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них глав ные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя пору чать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена разнообразными идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений или предположений менеджеров. Он должен как можно в боль шей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте, как уже было указано выше, неопределенных за явлений типа «адекватное реагирование». Чем конкретнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Помните, что формулировки - это факторы, кото рые Вы должны использовать в конкурентной борьбе.
Таблица 1.3
Пример плохих формулировок при SWOT-анализе
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
- наш опыт; |
- цены; |
- оборудование компании; |
- ресурсы; |
- навыки персонала; |
- возраст продукта; |
- ассортимент продукции; |
- знание покупателей. |
Возможности:
-рост рынка;
-потребности покупателей;
-бывш ие республики СССР.
Угрозы:
-новые западные технологии
-нелояльная деятельность миро вых банков
j
Еще один совет. Попробуйте по завершении проведенного Вами анализа оценить ситуацию в стиле «А что будет, если ...?».
Примеры:
Ачто будет, если конкретная возможность не будет реализована?
Ачто будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
Ачто будет, если конкуренты ослабят Ваши сильные стороны?
Ачто будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
ит. п.
В завершение данного раздела приведем набор факторов, которые наи более часто учитываются в SWOT-анализе и достаточно полно отражают со стояние предприятия и его взаимоотношение с внешней средой [2].
|
|
Таблица 1.4 |
------------------------ |
,----------------------- |
|
Основные факторы, учитываемые в SWOT анализе |
||
Потенциальные внутренние сильные |
! |
Потенциальные внутренние слабо- |
стороны (S): |
| |
cmu(W): |
Четко проявляемая компетентность________ |Потеря некоторых аспектов компетентности |
А , Адекватные финансовые источники
^
Высокое искусство конкурентной борьбы
v |
|
Хорошее понимание потребителей |
|
к |
г |
Признанный рыночный лидер
Четко сформулированная стратегия
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество
Собственная уникальная технология, луч шие производственные мощности
Проверенное надежное управление
Надежная сеть распределения
Высокое искусство НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
!Недоступность финансов, необходимых для I |
I |
! |
|
!изменения стратегии |
j |
IРыночное искусство ниже среднего________ j
iОтсутствие анализа информации о потребителях
{Слабый участник рынка
|Отсутствие четко выраженной стратегии, !непоследовательность в ее реализации
высокая стоимость продукции в сравнении с [
jключевыми конкурентами |
i |
Устарелые технологии и оборудование |
|
Потеря глубины и гибкости управления |
|
Слабая сеть распределения |
|
Слабые позиции в НИОКР |
| |
|Слабая политика продвижения |
i |
Потенциальные внешние благоприят- 1 _ |
т |
\ |
|
ные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
, |
|
|
|
|
Возможность обслуживания дополнитель ных групп потребителей
Расширение диапазона возможных товаров
|Ослабление роста рынка, неблагоприятные |
| |
!демографические изменения ввода новых |
; |
рыночных сегментов |
|
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупате лей
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
|
Снижение торговых барьеров в выходе на |
Появление иностранных конкурентов с то |
|
внешние рынки |
варами низкой стоимости |
|
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
|
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
( |
Ослабление ограничивающего законода- |
j Законодательное регулирование цены |
|
тельства |
|
|
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внеш |
|
них условий бизнеса |
|
|
|
|
Анализ проделанной работы
Теперь, зная сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нужно пересмотреть миссию. Подходит ли она?
Критический анализ включает, как правило, следующие вопросы: Не упустили ли мы чего-нибудь принципиального? «Используются ли наши клю чевые возможности? Используется ли наше конкурентное преимущество? Максимально ли удовлетворяются потребности наших клиентов?
На основе этого анализа определяются критические моменты и набор стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с уже имеющими ся портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые должны со действовать основной миссии и целям организации.
Результаты анализа и новые предложения рассматриваются и утвержда ются на совете директоров.
Осуществление стратегии через проекты
Для осуществления стратегии необходимо ответить на вопрос - как кон кретно она будет реализована.
Во-первых, четко должна быть проработана иерархия целей и задач, ко торые потом распределяются между отделами и подразделениями низшего уровня или отдельными работниками.
Во-вторых, реализация задач требует ресурсов. Ресурсы обычно состав ляют фонды, люди, управленческий талант, технологический потенциал и обо рудование.
В-третьих, существует объективная взаимосвязь работ проекта, которую необходимо учитывать при создании графика работ.
В-четвертых, осуществление проекта требует формальной и неформаль ной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от организационной струк туры и культуры.
В-пятых, необходимо обеспечить контроль над реализацией стратегии.
Существуют два обязательных требования:
1. Все проекты должны отвечать юридическим нормам, стандартам безо пасности и окружающей среды.