Menedzhment_chast1

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

	Администра-	Группа
		региональных
	тивная группа	отделений

Президент

Производст-

венная группа Проектная

группа

Финансовая

группа

Рис. 7.7. Бригадная структура

Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженернотехнических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки. Это, прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость

игибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы

исроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научнотехнического прогресса.

31

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

В 80-е годы 20-го века бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого – сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

Распространение бригадных структур за рубежом стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало.

Преимущества бригадной структуры:

∙сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

∙гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

∙создание условий для самосовершенствования;

∙возможность применения эффективных методов планирования и управления;

∙сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

∙сложность в координации работ отдельных бригад;

∙ослабление контроля;

∙высокие требования к квалификации и ответственности персонала;

∙высокие требования к коммуникациям.

7.3. Перспективные направления развития организационных структур

Главным свойством организации будущего станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменением света, эмоций, температуры. Основные свойства организаций будущего:

∙большая организационная гибкость;

∙приверженность индивидуумам (профессиональный рост, навыки, ценность работы, участие в решении проблем);

∙преимущественное использование команд;

∙высокая внутренняя конкурентоспособность;

∙стремление к диверсификации.

Сетевая структура управления

Существующие барьеры на пути вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Объединение организаций привело к появлению так называемой сетевой структуры. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриорганизационных процессов соответствии с темпом технологических изменений.

В свою очередь масштабы стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляемыми без настоящего уровня развития компьютерной техники и телекоммуникационных сетей.

32

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

Всетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Существует пять типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне по образу которых организована большая часть межфирменных сетей в глобальной экономике. К ним относятся:

1. сети поставщиков;

2. сети производителей;

3. потребительские сети;

4. коалиции по стандартам;

5. технологическая кооперация.

Вкачестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

1.Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2.Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в «Силиконовой долине» (США).

3.Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему (кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками - «Вольво» в Швеции).

4.Стратегические союзы. Распространены среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Как показано на рис. 8.8, некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепочки соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

Проектанты

Производители

Брокеры

Поставщики

Маркетинг и

распределение

(а)

Распределение

Распределение

Проектанты

Производители

Основная

Брокеры

фирма

Поставщики

Поставщики

Поставщики

Маркетинг и

распределение

(б)

(в)

Рис. 7.8. Сетевые организации:

а – внутренняя сеть; б – стабильная сеть; в – динамичная сеть

Преимущества сетевой структуры:

∙ эффект кооперации по цепочке ценностей;

33

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

∙использование возможностей телекоммуникационных сетей;

∙широкий охват рынков;

∙ориентация на лучшие «ключевые компоненты»;

∙гибкость и динамичность;

∙повышение конкурентных преимуществ.

Недостатки сетевой структуры:

∙ослабление контроля;

∙повышение требований к договорной дисциплине;

∙опасность противоречий и неравноправия партнеров;

∙отсутствие единой организационной культуры;

∙нестабильность и ненадежность структур.

Виртуальная организация

Виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избегать постоянных изменений в организации и в тоже время использовать возникающие возможности.

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях:

1.стратегический уровень – виртуальная организация более фрагментарна и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут реализовать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса – это не решение проблем, а поиск возможностей и развитие сильных сторон;

2.структурный уровень – связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций;

3.организационный уровень – построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации;

4.технологический уровень – бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продута или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

7.4. Оценка эффективности системы управления

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

∙по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

∙по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Группы показателей оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры:

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление:

∙объем (увеличение объема выпуска продукции);

∙прибыль (увеличение прибыли);

∙себестоимость (снижение себестоимости);

∙объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях);

∙качество продукции;

∙сроки внедрения новой техники и др.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

Затраты на управление включают:

∙текущие расходы на содержание аппарата управления;

∙текущие расходы на эксплуатацию технических средств;

∙текущие расходы на содержание зданий и помещений;

∙расходы на подготовку и переподготовку кадров управления;

∙единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления;

34

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

∙расходы на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении.

Нормативные характеристики аппарата управления:

∙производительность;

∙экономичность;

∙адаптивность;

∙гибкость;

∙оперативность;

∙надежность.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-технологический уровень:

∙звенность системы управления;

∙уровень централизации функций управления;

∙принятые нормы управляемости;

∙сбалансированность распределения прав и ответственности;

∙уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п. Основные трудности оценки эффективности организационных преобразований:

∙организационные преобразования охватывают всю фирму в целом и поэтому сложно количественно определить именно их влияние на производственные показатели работы отдельных подразделений;

∙в условиях рынка производственно-экономические показатели в большой мере определяются не только действиями самой организации, но и объективными условиями, в которых она находится;

∙ресурсы, необходимые для проведения организационных преобразований, как правило, незначительны и несопоставимы по своей величине с показателями работы организации, что не позволяет применять традиционные показатели экономической эффективности;

∙результаты организационных преобразований могут сказаться через некоторый промежуток времени;

∙в период внедрения организационного проекта, особенно при недостаточно продуманном плане внедрения, показатели работы организации могут не только не вырасти, но и снизиться.

Тема 8. Координационные процессы в менеджменте

Коммуникации как интеграционные процессы в менеджменте. Система коммуникаций. Коммуникации между организацией и ее средой. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Неформальные коммуникации. Коммуникационный процесс. Элементы и этапы процесса коммуникаций. Межличностные коммуникации. Преграды в организационных коммуникациях. Совершенствование коммуникаций в организациях. Современные информационные технологии. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.

Коммуникация (communicatio – лат.) – общение, путь сообщения, форма связи. Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его

бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Координационные процессы подразделяются на принятие решений и коммуникационные процессы.

Под коммуникационным процессом понимается связь (сообщение информации ) между сотрудниками организации, между руководством и персоналом, а также между членами организации и объектами ее внешнего окружения. Самому менеджеру должна быть свойственна коммуникабельность — способность и склонность к коммуникации.

Коммуникационный процесс, с точки зрения менеджера, это:

∙средство доведения до сотрудников целей и задач организации, а также тех решений, которые им принимаются;

∙средство получения информации о выполнении принятых им решений, о достижениях, трудностях и проблемах, которые возникают в текущей деятельности организации или которые зарождаются в ее недрах и которые впоследствии могут оказаться весьма важными;

35

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

∙средство понимания настроения, потребностей и желаний, окружающих менеджера

людей;

∙средство выявления возможностей, потенциально присущих подчиненным для их последующего использования в целях организации;

∙средство сплочения коллектива, выработки у подчиненных таких качеств и чувств, как ответственность за общее дело, сопричастность к делам организации, гордость за организацию и свою причастность к ней;

∙форма стимулирования сотрудников через похвалу, пропаганду достижений, поддержание их авторитета;

∙средство получения представления о ситуации, свойственной внешнему окружению организации, и о положении самой организации в этой среде;

∙импульс для поиска инновации через получение представления о том, что происходит в окружающем мире, в отрасли, к которой причастна организация, в однопрофильных организациях.

С точки же зрения подчиненных, т.е. персонала организации, коммуникационный процесс

есть:

∙средство получения представления о целях и задачах организации, своем месте и своей роли в общем процессе;

∙форма получения заданий от руководителя, а также рекомендаций по выполнению таких заданий и форме оценки результата их выполнения;

∙средство оценки текущего состояния и перспектив организации, а также своей профессиональной судьбы в рамках этой организации;

∙средство оценки руководства и коллег, их профессионального уровня;

∙средство самооценки;

∙форма, используемая для достижения индивидуальных целей и желаний, реализации эгоистических интересов.

Предметом коммуникационного процесса всегда выступает информация. Под информацией

вменеджменте понимают, во-первых, сообщение о чем-либо, а во-вторых, сведения, являющиеся объектом хранения, переработки и передачи. Любой информации свойственно наличие ее источника. Желательно, чтобы источник, который может именоваться как информатор, отличался информативностью, под которой подразумевают насыщенность содержанием.

Под наиболее предпочтительным понимается источник с максимально высоким уровнем насыщенности.

В зависимости от характера и особенностей источника информации или по причине избрания неверного источника информация может быть:

∙достоверной и недостоверной;

∙достаточной по объему и недостаточной (полной или неполной); устаревшей и подходящей (текущей);

∙своевременной и запаздывающей;

∙случайной или разыскиваемой;

∙неструктурированной (т.е. не имеющей аналитических «зацепок» или оснований для конкретных выводов) и структурированной;

∙опережающей или эффективной для принятия решения и текущей;

∙полезной и бесполезной;

∙бесплатной и платной.

В качестве информатора могут выступать:

∙печатные издания и средства массовой коммуникации (включая систему Интернет);

∙официальные публикации государственных, общественных и иных органов;

∙текущие публикации справочного характера (например, справки о ценах или справочники типа «Товары и цены») и т.д.;

∙научные, научно-исследовательские и подобные им учреждения и организации;

∙правительственные и иные организации и их конкретные действия и планы (например, планы по изменению налоговой системы);

∙совещания, семинары, инструктажи, выставки (особенно отраслевые);

36

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

∙приказы, распоряжения, инструкции вышестоящих организаций и органов власти;

∙коллеги, менеджеры других организаций;

∙партнеры, как поставщики, так и потребители;

∙родственные организации или посредники;

∙подчиненные;

∙итоги финансовой, производственной деятельности возглавляемой организации;

∙конкретные показатели деятельности собственной организации от таких традиционных, как, например, показатель производительности труда, до нетрадиционных, например, коэффициент выбытия основных средств производства;

∙сообщения должностных лиц организации, как плановые, так и неплановые;

∙слухи, сплетни;

∙мнения третьих лиц, т.е. людей не работающих в организации, но судящих о ее деятельности по каким фактам, явлениям, событиям;

∙выявляемые мнения потребителей товаров, производимых организацией;

∙ожидания потребителей, как явных, так и потенциально возможных, связанные с производимым ими планируемым к производству товаром;

∙результаты опросов, анкетирования и подобных им акций;

∙товар, производимый конкурентом;

∙цена, предлагаемая конкурентом;

∙планы конкурентов и их текущие действия;

∙индекс движения цен на товары, производимые организацией;

∙информация о динамике объема продаж, осуществляемых организацией на разных

рынках.

Применительно к конкретной организации возможно выявление и других информаторов, каждый из которых выступает в качестве лишь конкретной, присущей ему информации.

Технология коммуникационного процесса

Выявление потребности в информировании конкретного

адресата Реальность (информационный

шум)

Восприятие

Восприятие

Менеджер

Декодирование

Передача

Интерпретация через канал Интерпретация

коммуникации

	Подчиненный
Кодирование	Кодирование

Обратная

связь

Рис. 8.1. Модель коммуникационного процесса

Вместо подчиненного в этой схеме может быть и третье для организации лицо — субъект или объект внешней среды: вышестоящее руководство, государственное, общественное или какоелибо другое институциональное образование. Схема коммуникационного процесса от этого не меняется.

С точки зрения менеджера, внутриорганизационные коммуникации есть:

а) средство получения необходимой информации для принятия эффективного или оптимального решения;

б) средство доведения принятого решения до исполнителей.

Управление коммуникационным процессом — прямая обязанность менеджера, вытекающая из его основной должностной обязанности.

37

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

При освоении технологии коммуникационного процесса нужно различать ее направленность на внешнюю или внутреннюю среду.

Технология включает обязательный выбор средств коммуникации. Применительно к её направленности на внешнюю среду к таким средствам относятся:

∙отчеты в письменной форме (баланс в налоговую инспекцию, отчеты и сведения в другие органы государственной власти, общественные и иные организации);

∙доклады в письменной и устной форме вышестоящему начальству (органам), коллегам, представителям общественных организаций;

∙реклама и рекламные материалы;

∙инструкции, рекомендации, советы по пользованию производимым организацией

товаром;

∙все то, что используется организацией для реализации концепции «паблик рилейшнз»;

∙ответы на поступающие извне запросы.

Применительно к направленности коммуникационного процесса на внутреннюю среду, выделяют такие средства коммуникации, как:

∙совещания;

∙собрания, «летучки»

∙служебные записки;

∙инструкции;

∙телефонные переговоры;

∙отчеты;

∙беседы, в том числе неформальные;

∙запросы в подразделения на получение требуемой информации и ответы на такие запросы (с необходимой обработкой: сведением частей в целое, анализ, обобщающие выводы и т.д.).

Коммуникационный процесс может иметь или межуровневый, или одноуровневый характер. Так, например, коммуникации, целью которых является согласование и координация действий и которые осуществляют начальники отделов, является одноуровневым, а коммуникации главного технолога и слесаря — многоуровневыми, если общение осуществляется через начальника цеха и бригадира (например, указания о технологии производства ремонтных работ расположенных в цехе станков).

При этом многоуровневый коммуникационный процесс может характеризоваться как вертикальный по нисходящей или вертикальный по восходящей.

Коммуникационный процесс считается эффективным, если обеспечивает адресату понимание передаваемой информатором информации в адекватной форме. В самой его простой форме коммуникационный процесс — в случае, когда информатором выступает менеджер, — включает отправителя и получателя информации, сообщения, т.е. пересылаемую информацию, а также канал (средство коммуникации).

Эта же самая схема действует и тогда, когда отправителем (информатором) выступает подчиненный, а получателем (адресатом) — менеджер.

Следует еще раз обратить внимание на необходимость выбора наиболее оптимального канала — из всех возможных, а также — средства передачи информации при организации (и при осуществлении уже организованного) коммуникационного процесса. Дело в том, что таково свойство человеческой психики: люди нередко не могут передать другому лицу или другим людям то, что они действительно хотели бы передать. Вместе с тем нередко люди воспринимают то, что им передают совсем не так, как того хотели бы передающие. Вот такой сбой в коммуникационном процессе, который ведет к искажению передаваемой информации или же к ее неадекватному восприятию, называется шумом или шумовым эффектом, свойственным коммуникационному процессу. Шумовой эффект в коммуникационном процессе может являться следствием неверного кодирования передаваемой информации: получатель сообщения может просто не понять, чего от него хотят. По этой причине весьма важную роль играет осмысление не только содержания, но также и цели самого факта передачи информации, а кроме того, и осмысление особенностей адресата, чтобы потом, позже, отправителю не было нужды оправдываться, что его неправильно поняли.

Шумы в коммуникационном процессе возникают и по другим причинам, среди которых не менее важное место отводится выбору канала передачи, т.е. средства коммуникации. Вы,

38

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

например, намеком или полунамеком хотели передать подчиненному, чего от него хотите, а он не понял... Вы подписали грозный приказ, срочно предоставить определенные сведения, а кто-то посчитал, что к нему это не относится...

Шумы в коммуникационном процессе возможны и из-за личности или психологических особенностей или образовательного уровня адресата, неучет которых со стороны информатора обрекает коммуникационный процесс на неудачу — адресат не поймет того, что ему передали, он может неверно (совсем не так) истолковать сообщение, которое получил...

∙физический шум;

∙технические помехи (треск в телефоне, плохое качество фотокопирования переданного по факсу счета-фактуры и т.п.);

∙плохое знание языка;

∙неправильный выбор модальности (модальность – способ понимания, суждения об объекте, явлении. Категория, отражающая отношение говорящего к содержанию высказывания. Модальность может иметь значение суждения, приказывания, пожелания, допущения и выражаться различными грамматическими и лексическими средствами);

∙различный уровень компетентности;

∙факторы культуры (различие в ценностях, традициях, воспитании, различия в определяемых культурой жестах);

∙эмоциональные фильтры (избирательное внимание);

∙ментальные фильтры.

Система кодирования и декодирования сообщений (информации)

Кодирование информации или сообщений, которые направляются в адрес получателя, представляет собой преобразование сообщений в код, т.е. систему символов, применяемых для передачи сообщений по каналам связи. Кодированию, по существу, подвергаются мысли отправителя, которые он хотел бы кому-то передать, кого-то ознакомить с ними. Работу по кодированию осуществляет, естественно, отправитель, информатор. Передача же мыслей может осуществляться в словесной форме. В этом случае мы говорим, что и кодирование означает преобразование мыслей (желаний) в слова. Словесное кодирование или словесная форма кодирования чаще всего используется в управлении. В словесной форме менеджер передает подчиненным команды, приказы, распоряжения. В словесной же форме к нему поступают доклады, отчеты, запросы и ответы на запросы.

Адресат (получатель) информации по ее получению подвергает сообщения так называемому процессу декодирования, т.е. обратному преобразованию используемых отправителем символов в мысли.

Кроме словесной формы используются и другие системы кодирования: визуальная, звуковая. Для менеджмента они не имеют особого значения.

При кодировании важное значение приобретают весьма примитивные правила, типа:

«не начинайте говорить, не начав думать» (ибо все попытки в этом случае заканчиваются неудачей, например, людям, сильно обеспокоенным чем-то другим, не рекомендуется вступать в коммуникационный процесс противоположной направленности: в условиях сильного стресса вы, положим, ни о чем, кроме причины такого стресса, не можете думать, а вам предлагают и вы соглашаетесь участвовать в продолжении весьма тяжелых переговоров...);

«не воспринимайте адресата в качестве ребенка» т.е. не вкладывайте в информацию сильный элемент критицизма или поучительства («не перебарщивайте»);

«иногда стоит использовать не один, а два и более каналов» — в некоторых случаях устное сообщение целесообразнее подкрепить письменным;

«восприятие адресата часто может срабатывать избирательно», т.е. адресат может «ухватить (услышать или обратить внимание в тексте) только то, что хотел бы воспринять, не обращая при этом на другие информационные блоки, если это действительно так, то информацию следует повторить или воспользоваться эффективной обратной связью;

«отправитель должен иметь представление о степени доверия к нему со стороны адресата»

— это знание может помочь в выборе эффективного канала доведения информации до адресата (может быть, в этом случае придется прибегать к использованию посредника, который адресатом характеризуется однозначно как «источник, заслуживающий доверия»);

«при выявлении коммуникационных барьеров или преград восприятия следует принять меры к их устранению — если, например, между людьми существует вражда, а общаться

39

Доцент кафедры МиМ О.И. Лапшина (2010)

необходимо, то вначале усилия необходимо сконцентрировать не на эффективности коммуникационного процесса, а на устранении или хотя бы снижении уровня вражды, характеризующей взаимоотношения таких людей;

«если известно, что адресату свойственны весьма специфические социальные установки типа «я никому не верю», «я этому начальству не доверяю то коммуникационный процесс необходимо сопровождать определенными воспитательными мерами или же вообще от него отказаться». Действительно в таких условиях надеяться на адекватное восприятие передаваемой такому адресату информации бесполезно, климат взаимоотношений, к сожалению или к счастью, имеет весьма важное значение для эффективности коммуникационного процесса;

«не культивируй привычки к анонимности информаторов» — в бизнесе действительно источник информации играет весьма важную роль, а его анонимность (неизвестность) может создавать особенно для менеджера дополни тельные трудности;

«фильтруй информацию» - фильтрация есть форма изменения информации ввиду необходимости ее суммирования или упрощения при движении информации сверху снизу или при одноуровневой коммуникации;

«не допускай (или хотя бы стремись к этому) информационных перегрузок)», ибо излишек информации ведет к подавлению способности реагировать адекватно на содержание получаемой информации.

При неадекватном восприятии информации, т.е. при искаженном декодировании сообщений отправителю было бы целесообразно понять или разгадать: искажение информации в этом конкретном случае носит преднамеренный или непреднамеренный характер. Последующие действия отправителя связываются именно с результатами такого вывода.

Возможные способы совершенствования коммуникаций в организации

Любая организация заинтересована почти в любой текущий момент в совершенствовании коммуникационных процессов. Такая ее заинтересованность объясняется стремлением к моделированию в рамках организации как можно более конструктивной, т.е. созидательной, атмосферы, сплочению персонала организации вокруг организационных целей, сокращению разрыва между аппаратом управления и коллективом работающих в организации.

Совершенствование коммуникаций должно исходить от менеджера. Основные проблемы:

∙информация не попадает к тому лицу, к которому должна попасть;

∙информация достигает адресата несвоевременно;

∙адресат не знает, что делать с поступившей к нему информацией;

∙неравномерная информационная нагрузка: кто-то страдает от избытка информации, ктото испытывает «информационный голод».

Возможные решения по этим проблемам:

∙разработка схем информационных потоков, своевременное извещение соответствующих подразделений о предстоящих событиях;

∙оптимизация системы обратной связи. Для этого практикуют перемещение работников из одного подразделения в другое (ротация кадров);

∙организация систем сбора предложений. Создание специальных ящиков для сбора предложений от рядовых сотрудников организации (Япония), горячие телефонные линии (США);

∙использование информационных бюллетеней, малотиражных газет, использование современных ИТ.

Для совершенствования межличностных коммуникаций – неформальные встречи, коллективные культурно-массовые мероприятия.

Своевременное пресечение слухов и нежелательных разговоров.

40