книги / Стратегическое управление портфелем проектов

гибкость позиционирования ПАО «ЛУКОЙЛ» в международном экономическом пространстве;

приоритет ориентации на внутренний рынок.

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»26 – одно из ведущих нефтеперерабатывающих предприятий Российской Федерации. Перерабатывает более 14 млн тонн углеводородного сырья в год и производит широкий спектр высококачественных продуктов. Около 40 % продукции отгружается за рубеж. На предприятии, начиная с 1999 г., была принята к использованию технология стратегического управления портфелем проектов. В 2003–2004 гг. были разработаны и приняты к использованию три стандарта предприятия (СТП): «Организация управления проектами»; «Управление инвестиционными проектами» и «Качество управления проектами». Перечисленные стандарты на протяжении ряда лет определяли деятельность по управлению стратегическими проектами, такими как «Комплекс глубокой переработки нефти», «Станция смешения бензинов». В 2015 г. реализован проект «Комплекс переработки нефтяных остатков», который позволил достичь глубины переработки нефти в 95 %. Это рекордный показатель для России. В 2015 г. завершен проект реконструкции и модернизации газоперерабатывающего производства. Теперь на рациональную утилизацию может направляться до 1,5 млрд кубометров газа с месторождений Прикамья в год. В 2016 г. завешен проект реконструкции блока гидродеароматизации дизельного топлива установки гидрокрекинга под процесс гидродепарафинизации. В 2018 г. введена в эксплуатацию эстакада слива мазута и гудроновой смеси мощностью 1,2 млн тонн в год. Эти и другие проекты входили в портфель проектов предприятия и обеспечивали предприятию и нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» достижение стратегических целей.

Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК)27 –

интегрированная структура, производящая двигатели для военной

26ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез». – URL: https://pnos.lukoil.ru/ru/https:// www.gazprom.ru/about/strategy/ (дата обращения: 07.04.2021).

27Ключевые компании: Холдинги и организации Ростеха. – URL: https://rostec.ru/ about/companies /344/ (дата обращения: 07.04.2021).

31

и гражданской авиации, космических программ, газотурбинные установки (ГТУ) различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающие и корабельные газотурбинные агрегаты. Компания включает более 85 % активов российского газотурбинного двигателестроения. Стратегическими целями ОДК являются:

полное выполнение заданий государственного оборонного заказа (ГОЗ) и государственной программы вооружений;

поддержание и развитие компетенций во всех основных сегментах: авиадвигателестроение, наземные и морские газотурбинные двигатели (ГТД), ракетные двигатели;

обеспечение достаточных ресурсов для реализации перспективных программ и проектов развития.

Приоритетной задачей ОДК является выполнение работ в обеспечение безопасности государства. Так, в рамках ГОЗ поставляются двигатели для оперативно-тактической, военно-транспортной, учебно-тренировочной авиации, а также для оснащения крылатых ракет воздушного и морского базирования и ракет-носителей космического назначения. Предприятия холдинга занимаются не только производством двигателей, но и на базе единого инженерного центра работают над проектами, которые обеспечивают конкурентоспособность отечественных изделий. В перспективе ОДК планирует закрепиться в пятерке мировых лидеров двигателестроения. Сегодня основными заказчиками корпорации являются: ПАО «ГАЗПРОМ», «Вертолеты России», Объединенная авиастроительная корпорация, ПАО «Роснефть», ОАО «РОСКОСМОС».

В настоящее время ОДК реализует ряд проектов в сфере создания новых газотурбинных силовых установок:

ПД-14 – базовый двигатель, созданный для российского авиалайнера МС-21 с применением новейших технологий и материалов, в том числе композитных;

ПД-35 – двигатель большой тяги для перспективных пассажирских широкофюзеляжных дальнемагистральных самолетов;

перспективный двигатель для самолета ПАК ФА;

32

ТВ7-117СТ – турбовинтовой двигатель для легкого военнотранспортного самолета Ил-112В;

перспективные вертолетные двигатели;

газотурбинные установки и агрегаты морского базирования;

перспективные ГТД и агрегаты промышленного назначения. ОДК – «Пермские моторы»28. АО «ОДК – Пермские моторы»

входит в состав АО ОДК. Осуществляет серийное производство двигателей для гражданской авиации, промышленных ГТУ

иэлектростанций и транспортировки газа. Предприятие производит

иосуществляет ремонт турбореактивных двигателей ПД-14, ПС-

90А, ПС-90А1, ПС-90А-76, Д-30. Предприятие производит

иосуществляет ремонт ГТУ для нужд электроэнергетики: ГТУ-2,П; ГТУ-4П; ГТУ-6П; ГТУ-12ПГ-2; ГТЭ-16ПА; ГТЭ-25П. Производятся

иремонтируются ГТУ для трубопроводного транспорта: ГТУ-4ПГ; ГТУ-6ПГ; ГТУ-12П; ГТУ-16П; ГТУ-25П. Осуществляется реконструкция газотурбинных агрегатов и газотурбинных электростанций: ПАЭС-2500М; ЭГ-2500М; ГПА-Ц-6,3; ГПА-Ц-16; ГПА-16. Для выполнения программы стратегического развития на предприятии созданы соответствующие службы, поддерживающие инновационные проекты, а также инициируются и реализуются проекты технологического переоснащения. В качестве примера инновационного проекта организационно-технологического типа приведем проект АО «ОДК – Пермский моторный завод» по созданию центра компетенций перспективных технологий ремонта. За счет создания отдела развития перспективных технологий ремонта появляется возможность:

сократить в 2021 г. циклы ремонта на 7 дней и увеличить ремонтопригодность деталей и сборочных единиц (ДСЕ) на 10 %;

сократить в 2022 г. циклы ремонта на 20 дней и увеличить ремонтопригодность ДСЕ на 15 %;

сократить в 2023 г. циклы ремонта на 25 дней и увеличить ремонтопригодность ДСЕ на 15 %.

Проект предусматривает выполнение следующего пакета работ:

поиск вариантов решения проблемы с учетом мирового опыта

28 АО«ОДК– Пермскиемоторы». – URL: http://www.pmz.ru/ (датаобращения: 07.04.2021).

33

вотрасли; анализ и определение новых разработок для внедрения

впроизводство; установление соответствующих методов для проведения изменений (табл. 2.1)

			Таблица 2 . 1
	Ожидаемый эффект от реализации проекта
		До реализации	После реализации
	Параметр	проекта	проекта
		(2020 г.)	(2021 г.)
	Количество опытных работ по	2…5	5…10
	новым видам ремонта
	Количество забракованных дета-
	лей и сборочных единиц (ДСЕ)	90 %	50 %
	при ремонте (при выявлении но-
	вого дефекта)
	Ремонтопригодность ДСЕ	50 %	60 %
	Экономический эффект, тыс. руб.	–	41 750

Основной экономический эффект достигается при использовании технологий лазерной порошковой наплавки и пайки при ремонте рабочей лопатки турбины. В качестве другого примера инвестиционного проекта приведем проект АО «ОДК – Пермский моторный завод» по развитию ремонтного производства в одном из цехов предприятия. Проект потребует финансовых вложений около 400 млн рублей. В результате реализации проекта обеспечится требуемый цикл ремонта энергоустановок за счет локализации и ухода от кооперации с цехами смежниками. Увеличится прибыль на 10 % за счет повышения пропускной способности цеха. Сократится брак при дефектации и ремонте на 20 %. Ожидается достижение следующихрезультатов(табл. 2.2).

Из таблицы видно, что дисконтированный срок окупаемости высокотехнологичного инвестиционного проекта достаточно высок и превышает 12 лет. Следовательно, для технологического перевооружения предприятию нужны «длинные» деньги.

ООО «Камский кабель»29 – самый крупный в России производственный комплекс среди кабельных предприятий. Номенклатура предлагаемых предприятием изделий включает в себя 35 000 мар-

29 Кабели управления. – URL: https://www.kamkabel.ru/ (дата обращения: 07.04.2021).

34

коразмеров кабелей и проводов, выпускаемых как по российским, так и по зарубежным стандартам. В общем объеме предприятие произвело более 2 млн километров кабельной продукции. Ежегодно перерабатывается более 70 000 тонн меди в год. Начиная с 2006 г., руководство предприятия инициирует работы по повышению конкурентоспособности предприятия, в том числе по разработке стратегии предприятия на основе портфеля проектов, в первую очередь организационных проектов и проектов технологического переоснащения производства. Был награжден премией «Лучший работодатель России». Предприятие рассматривает также регулярно проекты по расширению ассортимента производимой продукции. В качестве примера приведем проект открытия склада готовой продукции шахтного гибкого кабеля в Кемеровской области (табл. 2.3).

	Таблица 2 . 2
Экономические показатели проекта
Параметр	Количество
NPV, млн руб.	32 765
PI	1,11
Срок окупаемости (простой), лет	7,7
Срок окупаемости дисконтированный, лет.	12,5
IRR, %	17

				Таблица 2 . 3
		Оценка экономической эффективности проекта
				Значение
	№	Экономические	ЕИ
	п/п	показатели		показателя
		Инвестиционные	затраты	16 320,00
	1	Затраты на изготовление продукции	тыс. руб.
	2	Затраты на тару	тыс. руб.	48,00
		Затраты на доставку продукции до
	3	склада	тыс. руб.	283,00
		Услуги хранения и погрузо-
	4	разгрузочные операции	тыс. руб.	91,00
		ИТОГО	тыс. руб.	16 742,00
		Критерии эффективности		2,00
	6	Срок оборачиваемости склада	месяц

35

		Окончание		табл. 2 . 3
№	Экономические	ЕИ		Значение
п/п	показатели			показателя
	Выручка при существующем ценооб-
7	разовании за 2 месяца	тыс. руб.		22 981,00
	Выручка при существующем ценооб-
	разовании за год	млн руб.		137,00
8	Чистая прибыль за 2 месяца	тыс. руб.		6 239,00
9	Чистая прибыль за год	тыс. руб.		37 434,00
	Не материальные критерии	эффективности
10	Сокращение сроков поставки продукции на 30 календарных дней
11	Сокращение сроков реализации сделки
12	Привлечение новых клиентов
13	Равномерное планирование производства
14	Укрепление позиций в регионе

Общий экономический эффект проекта составит:

выручка за 2 месяца составит 22 981 тыс. рублей;

выручка за год составит 137 млн рублей;

чистая прибыль за 2 месяца 6 239 тыс. рублей;

чистая прибыль за год 37 434 тыс. рублей.

ООО «Центр строительного консультирования»30. Компания предлагает услуги в качестве партнера в РФ и других странах по направлениям:

инжиниринговые услуги;

технический заказчик;

проектирование;

строительный подряд;

предоставление персонала.

Среди заказчиков работ такие компании, как ЗАО «ТНК-ВР», ОАО «Удмуртнефть», ОАО «Губахинский кокс», ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь»,

ООО«РусВинил», ООО«Иркутскаянефтянаякомпания» идр.

Винтересах интеграции стратегического и проектного управления в Компании проведены следующие мероприятия:

30 Центр строительного консультирования. – URL: https://cskperm.ru/contacts/ (дата об-

ращения: 07.04.2021).

36

внедрена обновленная организационная структура управления матричного типа, предусматривающая наличие как региональных офисов, так и центрального офиса на базе департамента развития компании, отвечающего в числе прочего за стратегическое планирование;

классифицированы основные виды проектов компании (уникальные и цикличные; внешние и внутренние);

определена ответственность участников проектов на всех стадиях его жизненного цикла: инициация, разработка, исполнение, завершение;

разработаны базы данных, создающие центральное информационное пространство;

инициированы проекты, направленные на достижение подцелей компании, имеющие стратегическое значение.

Стратегические цели компании представляют собой компромисс между возможностями, ограничениями и амбициями руководства, которые «проверяются на прочность». Между текущим и желаемым состоянием существует разрыв. Для сокращения разрыва компания реализует проекты стратегического развития, благодаря которым происходят изменения, которые приводят к достижению намеченных целей.

В результате интеграции стратегического и проектного управления высшее руководство имеет возможность отслеживать процесс реализации стратегии по ключевым показателям. В случае необходимости стратегические цели корректируются или пересматривают-

ся с учетом имеющихся ресурсов.

Группа компаний «НЕФТЬСЕРВИСХОЛДИНГ»31 работает в сфере оказания услуг для предприятий нефтегазового сектора экономики. Входит в топ-10 крупнейших нефтесервисных предприятий Российской Федерации. Является стратегическим партнером ПАО «Газпром нефть», официальным представителем Petroleum Express в РФ, крупнейшим подрядчиком компании «ЛУКОЙЛ» на территории Пермского края. Компания была образована в результате объединения сервис-

31 Группа компаний «НЕФТЬСЕРВИСХОЛДИНГ». – URL: http://www.pnsh.ru/ (дата об-

ращения: 07.04.2021).

37

ных предприятий, выведенных нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» на аутсорсинг. Первоначально деятельность холдинга в большой степени зависела от монопольного работодателя – прежнего владельца. В 2005 г. руководство холдинга приняло решение об организации особого вида образовательного процесса – «обучения действием» с целью формирования процесса стратегического управления портфелем проектов. Последовательно в течение двух лет были сформированы и переданы преподавателям-консультантам четыре группы, перед которыми были поставлены индивидуальные задачи по стратегическому развитию. Первая группа состояла из директоров дочерних обществ и их заместителей. В этой группе в процессе обучения необходимо было разработать планы стратегического развития дочерних компаний. Процесс обучения второй группы, состоявшей из главных инженеров и руководителей технических служб, завершался разработкой портфеля проектов развития дочерних компаний. В третьей и четвертой группах обучались руководители среднего звена управления. Процесс обучения действием осуществлялся в течение двух лет. Последующее интенсивное развитие холдинга позволяет предположить, что полученные компетенции по стратегическому управлению портфелем проектов были использованы руководителями верхнего и среднего звенауправления попрямому назначению.

2.2. Национальные проекты Российской Федерации

Примером реализации стратегического управления портфелем проектов в масштабах страны являются национальные проекты Российской Федерации32. Национальные проекты РФ (2019–2024 гг.) разработаны по трем направлениям: «Человеческий капитал», «Комфортная средадляжизни», и «Экономическийрост».

1. Человеческий капитал (объем финансирования 5,7 трлн. рублей):

здравоохранение;

образование;

32 Национальные проекты Российской Федерации. – URL: https://xn--80aapampe- mcchfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/projects (дата обращения: 07.04.2021).

38

демография;

культура.

2. Комфортная среда для жизни (объем финансирования 9,9

трлн. рублей):

безопасные и качественные автомобильные дороги;жилье и городская среда;экология.

3. Экономический рост (объем финансирования 10,1 трлн. рублей):

туризм и индустрия гостеприимства;

наука;

малое и среднее предпринимательство и поддержка предпринимательской инициативы;

цифровая экономика;

производительность труда и поддержка занятости;

международная кооперация и экспорт.

Комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры.

Национальный проект «Здравоохранение»33 предусматривает снижение смертности населения трудоспособного возраста, смертности от болезней системы кровообращения, смертности от новообразований. На финансирование национального проекта «Здравоохранение» уйдет более 1,3 трлн рублей. В структуре национального проекта «Здравоохранение» предусмотрены федеральные проекты, в том числе:

борьба с онкологическими заболеваниями;

борьба с сердечно-сосудистыми заболеваниями;

обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами;

развитие детского здравоохранения;

развитие сети национальных медицинских исследовательских центров ивнедрениеинновационных медицинских технологий;

33 Национальный проект «Здравоохранение». – URL: https://xn--80aapampemc- chfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/projects/zdravookhranenie (дата обращения: 07.04.2021).

39

развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи;

развитие экспорта медицинских услуг;

создание цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы.

Национальный проект «Образование» ставит своими целями обеспечение глобальной конкурентоспособности российского образования. Запланировано вхождение РФ в 10 ведущих стран по качеству образования, внедрение новых методов обучения и воспитания, новых образовательных технологий. Ставятся цели повышения мотивации к обучению и вовлеченности в образовательный процесс, выявление талантливой молодежи. Общий бюджет нацио-

нального проекта «Образование» составит 784,5 млрд рублей.

Вструктуру нацпроекта будут входить 9 федеральных проектов.

Врамках проекта предусмотрено:

создание современной и безопасной образовательной среды;

внедрение национальной системы роста педагогических работников;

модернизация профессионального образования;

овладение компетенциями в области цифровых технологий;

формирование системы профессиональных конкурсов;

развитиенаставничества, поддержкаобщественныхинициатив;

увеличение, не менее чем в два раза, числа иностранных

студентов.

Национальный проект «Демография»34 ставит своей целью увеличение ожидаемой продолжительности здоровой жизни до 67 лет, снижение смертности населения старшего трудоспособного возраста, увеличение рождаемости, увеличение доли граждан, ведущих здоровый образ жизни, увеличение до 55 % доли граждан.

Вструктуру проекта входят следующие системные мероприятия:

материальная поддержка семей при рождении детей;

содействие трудовой занятости женщин;

34 Национальный проект «Демография». – URL: https://xn--80aapampemc- chfmo7a3c9ehj.xn--p1ai/projects/demografiya (дата обращения: 07.04.2021).

40