книги / Управление проектами

ку являются налогоплательщиками и участниками избирательной системы.

Важным управленческим моментом в управлении проектами является выбор организационной структуры.

2.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

Организационная структура проекта – это распределе-

ние властных и должностных полномочий между участниками проекта. Она определяет, какие полномочия имеет руководитель проекта, к кому он идет за помощью для получения ресурсов на проект, как управляет коммуникациями и множество других аспектов проектного управления.

Различают следующие организационные структуры:

♦функциональная (Functional);

♦проектная (Projectized);

♦матричная (Matrix).

Функциональная организационная структура – управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.

Проектная организационная структура подходит для ком-

паний, которые работают над масштабными долгосрочными проектами. Персонал назначается руководителем проекта и отчитывается перед ним.

Матричная организационная структура является сочета-

нием функциональных и проектных организаций. В этой структуре члены команды отчитываются двум руководителям: руководителю проекта и функциональному менеджеру, а также выполняют проектные работы в дополнение к их обычным функциональным обязанностям.

31

Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабые матричные организации (Weak Matrix) сохраня-

ют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта (Project Expediter) работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов (Project Coordinator) могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня.

В сбалансированных матричных организациях власть примерно поровну разделяется между проектным менеджером и функциональным.

Сильные матричные организации обладают многими ха-

рактеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями.

Разница между организационными стилями заключается

втом, что в одних в приоритете находятся текущие операции,

вдругих – проекты. Это накладывает отпечаток и на распределение трудовых и иных ресурсов, распределение коммуникаций. В функционально ориентированной организации руководитель проекта не обладает практически никакими властными полномочиями, а в проектной – обладает всей полнотой власти.

Вфункциональных организациях чаще всего текущие операции оказываются в приоритете по сравнению с проектами. Это влияет и на мотивацию участников. Подобная организационная структура не способствует целостному взгляду на проект.

32

На другом краю организационного спектра располагаются организации, структурированные по проектам. Преимущества такой организации в том, что руководитель проекта обладает всей полнотой власти над проектом, здесь нет руководителей функциональных подразделений, укорачиваются коммуникационные линии, высока мотивация команды, выше скорость принятия решений.

Вматричных организациях существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия, а кроме того, данная структура стимулирует конкурентную борьбу за ресурсы между руководителями проектов.

При выборе организационной формы руководителю проекта нужно учитывать, что функциональная форма предпочтительней для проектов, в которых основное внимание направлено на применение технологии, а не на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков или быструю реакцию на изменения. Если фирма занимается многими проектами, то проектная форма оказывается предпочтительней. Та же форма используется для разовых, уникальных для фирмы задач, например разработка новой линейки товаров. Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов из нескольких функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной технологии, но при этом не настаивает, чтобы все специалисты занимались проектом полный рабочий день, – подходящим решением является матричная организация.

ВМетодических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти содержится подробное изложение проектных ролей и коллегиальных орга-

нов, необходимых для обеспечения проектного управления в органах исполнительной власти. К основным коллегиальным органам относятся: Проектный комитет, Проектный офис, функциональные проектные офисы, проектные офисы на уровне отдельных проектов. Ключевыми проектными ролями могут быть: Директор проекта, Заказчик проекта, Руководитель про-

33

екта, Координатор проекта, Администратор проекта, Участники проекта.

Проектный комитет и проектный офис – два коллегиальных органа управления проектами в органах исполнительной власти, обладающие определенными функциями.

Проектный комитет уполномочен принимать управленческие решения в части планирования и контроля деятельности на долгосрочный и среднесрочный периоды, контролировать реализацию проектов, достижение контрольных событий и показателей органа исполнительной власти. Также проектный комитет занимается решением следующих задач:

–рассмотрение и согласование документов, связанных

спроектным управлением;

–рассмотрение и утверждение инициации и закрытия проектов органа исполнительной власти, рассмотрение финансовых вопросов по проектам;

–осуществление контроля за ходом исполнения проектов органа исполнительной власти;

–рассмотрение рисков и проблем, эскалируемых на проектный комитет.

Проектный офис – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, административную поддержку и развитие проектного управления в органе исполнительной власти.

–разработка и внедрение нормативной методической документации по проектному управлению в органе исполнительной власти;

–планирование деятельности органа исполнительной власти в части целей, направлений, контрольных событий, показателей и управления изменениями в плановых и проектных документах;

–методическая поддержка разработки и экспертиза паспортов проектов, планов-графиков проектов, отчетов по проекту.

34

Традиционно в «Управлении проектами» проектный офис отвечает за развитие проектного управления в организации, накопление знаний, повышение квалификации сотрудников и, как следствие, повышениешансовпроектов науспех.

В тексте рекомендаций оговаривается, что по мере роста уровня зрелости проектного управления в органе исполнительной власти следующим этапом является создание функциональных проектных офисов в блоках заместителей руководителя органа исполнительной власти, которые внедряют проектное управление по своему направлению и контролируют реализацию соответствующих проектов, а также проектных офисов на уровне отдельных крупных проектов. Должностные лица данных проектных офисов могут быть выделены в специальное подразделение или совмещать проектную роль со своей основной позицией в органе исполнительно власти, что, по сути, означает использование матричной организационной структуры.

2.3. УСТАВ ПРОЕКТА

Выработка правил проекта – важный элемент управления проектами на стадии инициации. Разработка правил проекта включает создание двух основополагающих документов – Устав проекта и Содержание проекта. Устав проекта означает начало нового проекта и создается для утверждения полномочий руководителя проекта. В Уставе четко указываются права и обязанности руководителя проекта. При разработке документа рекомендуется активное участие спонсора (куратора, директора), а также вышестоящих должностных лиц компании или органа государственной власти. В Уставе должны быть указаны название проекта, его цель, актуальность, практическая значимость и обоснована уникальность данного проекта. Чем больший круг лиц, связанных с проектом с ним ознакомится, тем лучше. Подписание данного документа высшими должностными лицами

35

проекта (руководством фирмы, заказчиком, инвестором) говорит о формальном признании полномочий руководителя проекта в рамках данного проекта.

2.4. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА (SOW)

Четко закрепленные на бумаге и общие для всех участников правила и ожидания, связанные с проектом, начинаются

соформления содержания работы. Содержание работы (statement of work, SOW) имеет немало общего с договором. Объединяет их то, что они нацелены на прояснение прав и обязанностей участников проекта. Разница в том, что договор представляет собой соглашение между двумя разными юридическими лицами, а содержание проекта предназначено для представителей одного юридического лица.

ВМетодических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти содержится понятие Паспорт проекта, который имеет аналогичные функции

сСодержанием проекта. Согласно рекомендациям Паспорт проекта – документ, в котором утверждается ключевая информация по проекту, а именно: наименование проекта, участники, основания для инициации, цели, задачи, результаты, критерии успеха, период реализации, риски, взаимосвязь с другими проектами, план контрольных событий.

Содержание работы согласно международному стандарту PMBOK включает в себя следующие аспекты: бизнес-потреб- ность, описание содержания продукта, стратегический план.

Бизнес-потребность организации в проекте может быть основана на рыночном спросе, технологическом прогрессе, правовых требованиях, постановлениях правительства.

Описание содержания продукта включает характеристики продукта, услуги или результатов, для создания которых предпринимается проект. Описание должно также отражать взаимосвязь

36

между создаваемыми продуктами, услугами или результатами

ибизнес-потребностью, которуюдолженудовлетворитьпроект. Стратегический план включаетстратегическоевидение, цели

изадачи организации, а также высокоуровневое описание миссии. Все проекты должны соответствовать стратегическому плану организации. Соответствие стратегическому плану позволяет каждому проектуспособствоватьдостижениюобщихцелейорганизации.

Содержание проекта в соответствии с видением Эрика Верзуха должно состоять из следующих разделов:

–бизнес-потребность, включающая в себя актуальность, практическую значимость и обоснование уникальности проекта;

–цель проекта;

–констатация содержания проекта (задачи проекта);

–результаты проекта, критерии приемки;

–оценка затрат и расписания проекта;

–участники проекта и их функции;

–иерархия подчиненности;

–организационная структура проекта;

–матрица ответственности. Проясняет роли и властные полномочия каждой из сторон проекта;

–план коммуникаций;

–риски проекта;

–план контрольных событий (вехи проекта)

Рассмотрим, каким образом составляется каждый раздел. Бизнес-потребность предусматривает в качестве составляющих актуальность проекта, его практическую значимость

и уникальность.

Актуальность предполагает формулировку и обоснование существующей проблемы, потребность общества в данном проекте. Для того чтобы быть убедительным при обосновании актуальности проекта, уместно использовать результаты существующих социологических исследований по проблематике проекта, мнения экспертов и значимых персон данного сообщества, нормативно-правовые документы.

37

Практическая значимость проекта отражается в обзоре сфер применения результатов проекта или продукта, а также

впрогнозе изменения существующей ситуации в лучшую сторону после реализации проекта, в обосновании влияния проекта на проблему и общество в целом.

Обоснование уникальности проекта необходимо, чтобы подчеркнуть конкурентноспособность проекта. Выделяются методы, методики, подходы, которые используются впервые. Если результатом проекта является новый продукт или услуга,

вразделе уникальность проекта это необходимо обозначить. Цель проекта – один из важнейших элементов содержа-

ния проекта. Именно цель задает и определяет все дальнейшее содержание работы. Поэтому к ее формулировке необходимо подходить ответственно. Прежде всего стоит избегать общих фраз и размытости содержания. Например, формулировки «улучшение ситуации» или «решение проблемы» довольно абстрактны. Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART, в соответствии с которой цели проекта должны быть:

–конкретными (Specific);

–измеримыми (Measurable);

–достижимыми (Achiеvable);

–значимыми (Relevant);

–соотносимыми с конкретным периодом времени (Timebounded).

Согласно данной методике, примером цели может быть следующая: внедрение новой методики N календарного планирования в отделе администрации Z, позволяющей повысить эффективность работы на 25 % по сравнению с текущими показателями в течение марта-апреля 2016 года.

В данной цели конкретность задается следующими формулировками:

♦«новой методики N календарного планирования»;

♦«в отделе администрации Z».

38

Измеримость – «повысить эффективность работы на 25 % по сравнению с текущими показателями».

Достижимость – требованиями к улучшению ситуации: 25 % – это достаточно небольшой процент изменений, который легко оценить и проконтролировать.

Значимость – связана с внедрением новой методики, которая может помочь увеличить эффективность работы со-

трудников администрации. В данном случае значимость проекта легко оценить, ответив на вопрос, действительно ли отдел администрации нуждается в предлагаемых изменениях? Способны ли 25 % повышения эффективности решить существующие проблемы, или этот процент слишком мал и большой роли не сыграет?

Соотношение с конкретным периодом времени отображе-

но в формулировке «в течение марта–апреля 2016 года».

Констатация содержания проекта, или задачи, по сути,

представляет собой конкретные шаги по достижению поставленной цели. Желательно, чтобы последовательность задач соответствовала жизненному циклу проекта: первые задачи должны быть связаны со стадией инициации, затем задачи, отражающие стадию планирования, и т.д. Однако будет ошибкой чрезмерное дробление задач, поскольку данная работа предполагается на стадии планирования при составлении WBS – иерархической структуры работ проекта. Волне достаточно двух-трех задач на каждый этап жизненного цикла. При формулировании задач важно контролировать их соответствие поставленной цели, поскольку при достаточно объемных проектах и, следовательно, объемных целях возможно возникновение логического противоречия между целью и задачами проекта. Рекомендуется задачи формулировать через глагол.

Например, задачи к цели Внедрение новой методики N календарного планирования в отделе администрации Z, позволяющей повысить эффективность работы на 25 % по сравнению с текущими показателями в течение марта-апреля 2016 года следующие:

39

1)Собрать данные о текущей системе календарного планирования.

2)На основании полученных результатов обосновать необходимость в новой методике.

3)Собрать рабочую группу (команду) по внедрению новой методикикалендарного планирования, назначитьответственных.

4)Составить содержание проекта по внедрению новой методики.

5)Утвердить содержание проекта у руководства.

6)Создать план проекта по внедрению.

7)Утвердить план проекта по внедрению.

8)Установить новое программное обеспечение в отделе.

9)Провести обучение новой методике календарного планирования в отделе.

10)Проверить знания сотрудников, полученные в результате обучения.

11)По истечении срока реализации оценить эффективность работы сотрудников.

12)Создать итоговый отчет.

13)Утвердить итоговый отчет.

Задачи 1–5 относятся к стадии инициации, 6–7 – планирования, 8–9 –релизации, 10–11 –контроля, 12–13 –завершения проекта. Таким образом, все основные стадии жизненного цикла проекта представлены в констатации содержания. Стоит отметить, что более детальная расшифровка содержания каждой задачи будет представлена в WBS – иерархической структуре работ.

Результаты проекта – это те изменения в обществе либо в организации, к которым приведет реализация проекта. Результатов должно быть несколько. Они могут быть как материальными, так и нематериальными.

Грамотно сформулированные результаты помогут обозначить границы проекта и сосредоточить усилия проектной команды. В Содержании проекта рекомендуется указывать не только прямые результаты, но и косвенные. Также в этом разде-

40