книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

13.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Всовременной литературе существует много определений понятия «организационная культура». Наиболее часто она трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие

воснове отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ядром организационной культуры являются ценности или ценностные ориентации. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведениеследуетсчитатьдопустимымилинедопустимым. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 9).

		Таблица 9
	Примеры позитивных и негативных ценностей
	Позитивные ценности	Негативные ценности
	Работа может быть выполнена толь-	Начальству доверять нельзя, дове-
	ко на «отлично»	рять можно только друзьям
	В споре рождается истина	Ты начальник – я дурак, я началь-
		ник – ты дурак
	Интересы потребителя превыше	Покупатели (клиенты) – случайные
		люди, они доставляют только не-
	всего
		удобства и мешают нашей работе
	Настрой на взаимопомощь и поддер-	Не высовывайся
	жание хороших отношений с колле-	Всю работу не переделать
	гами по работе

Символика – то, посредством чего ценностные ориентации передаются членам организации. К знаково-символической системе культуры предприятий относят стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т.д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия. Сюда же можно отнести мифологию, обряды и ритуалы. Мифология – это система словесных образов. Обряд – это система символов в действии. Во многих организациях проводятся торжест-

111

венные собрания, связанные с юбилейными датами компании; церемонии проводов на заслуженный отдых, совместные обеды.

Поведенческие нормы – это требования к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Организационная культура имеет определенную структуру. Рассмотрим ее на трех уровнях:

1.Поверхностный, или символический. Он включает видимые внешние факты, такие как применяемая технология и архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги.

2.Подповерхностный. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации.

3.Глубинный. Он включает базовые предположения, которые связаны с философским восприятием окружающего пространства.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существуетделение организационнойкультурынасубъективную иобъ-

ективную.

Субъективная организационнаякультураисходитизразделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий. Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилейруководстваирешенияпроблем, поведенияруководите-

лей в целом. Объективная организационная культура обычно связана

сфизическим окружением: здание организации, дизайн помещения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей.

Организационная культурасостоитизпреобладающейкультуры,

субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать различными способами. Среди них выделяют следующие:

•интервью;

•косвенные методы;

•анкетирование;

•изучение устного фольклора;

•изучение документов;

•изучениеправил, традиций, церемонийиритуаловорганизации;

112

•изучение сложившейся практики управления.

Интервью – это опрос работников организации по заранее сформулированным вопросам. Сюда относят следующие из них:

–Организационные ценности: что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

–Организационные символы: существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только членам организации?

–«Герои» организации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в организации?

–Правила и традиции: каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и на досуге? Какие события отмечаются в организации?

Косвенные методы. Обширную информацию можно получить, попросивработниковорганизацииохарактеризоватьособенностисложившейсяоргкультурынепрямо, акосвенно, предложивимподобрать несколько пословицилипоговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся оргкультуры. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), поведение которых лучше всего пропагандирует ценности и приоритеты сложившейся оргкультуры. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», но и про «антигероев» – людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Например, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся реализацией сложных удобрений, так же как и разработкой программ-

113

ных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой работники, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной из характеристик оргкультуры организации.

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, можетпомочьвыявитьосновныепредставления руководства– причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям?

Изучение сложившихся правил и традиций. Жизнь любой ор-

ганизации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установления формальных правил являются правила внутреннего распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.д. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы (спортивные праздники, дни фирмы и т.д.).

Изучение сложившейся практики управления. Насколько в ор-

ганизации преобладает авторитарное управление, каким образом принимаются решения (узкимкругом лицилидопускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные аспекты оргкультуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

1) осознание (формулировка) основных ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию;

114

2)выявление культурных ценностей, которые будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

3)оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может заключаться в невысоком уровне доверия между работниками и руководством, в отсутствии

уработников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Шварц и Дэвис построили матрицу, положив в основу две переменные, показывающие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 33):

1. Важность каждой задачи для успеха данной стратегии.

2. Совместимость между задачей и соответствующим аспектом организационной культуры.

Выделяются различные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии икультуры организации. Новконечном счете все усилиядолжныбытьпредпринятыдляминимизациивозникающегориска.

Оченьважнымявляетсявопросовлияниикультурынаорганизационнуюэффективность. Различныеавторыпо-разномуподходяткнемуиис-

	Большая	зона	зона	недопустимого
Важность				риска
задачи	Средняя		управляемого
для успеха		зона
стратегии
	Небольшая	незначительно-		риска
		го риска
		Высокая	Средняя	Низкая
			Совместимость между
			стратегией и культурой

Рис. 33. Матрица оценки «культурного» риска

115

пользуют свои собственные критерии формирования набора организационных переменных. Так, Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов. От того, как все эти процессы протекают, зависитэффективностьфункционированияорганизации.

1.Кооперация между работниками и частями организации. В од-

них организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. То есть эффективность зависит от того, какаяфилософияпреобладает: индивидуалистскаяиликоллективная.

2.Принятие решений. Поскольку организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным.

3.Контроль. В природе управления существуют следующие механизмы контроля: рынок, администрирование, клановость. При рыночноммеханизмеполагаютсявосновномнацены(меняющиесяцены должны стимулировать необходимые изменения в организации). Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят главные организации при осуществлении своих действий. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

4.Коммуникации. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, в других – наоборот.

5.Посвященность организации. Работник чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней

ииспытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

6.Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено взначительноймеретем, чтоговорятобувиденномегоколлеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

7.Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в ор-

ганизации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная,

116

что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее (организации предпринимательского типа).

Питерс и Уотерман в качестве критериев влияния культуры на организацию выбрали ценностные ориентации. Они «вывели» ряд ценностей, которые приводят организации к успеху:

вера в действия; связь с потребителем;

поощрение автономности и предприимчивости; производительность от человека; «знай то, чем управляешь»; «не занимайся тем, чего не знаешь»;

простые структуры и мало управленцев; одновременная гибкость и жесткость в организации.

Многообразие организационных культур обусловлено большим количеством отраслей производства и сфер человеческой деятельно-

сти. О.Дил и Н.Кеннеди разработали обобщенную модель отраслевой культуры (рис. 34), положив в ее основу два критерия: риск (связан с функционированием рынка) и обратную связь (скорость реагирования рынка на принятые управленческие решения предприятия).

В культуре торговли риск незначителен, так как отдельная операция не приводит к банкротству организации. Реакция рынка видна в течение короткого периода времени. Сотрудникам этих организаций свойственны дружелюбие, незначительные духовные запросы и вместе с тем внешняя привлекательность, умение использовать красноречие. Недостатком этого типа культуры является то, что количество превалирует над качеством из-за сильно выраженного желания продать товары и услуги, а также большая текучесть кадров.

Спекулятивная культура характерна для предприятий, осуществляющих выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем, а также связанных с модой, косметикой, рекламой, финансированием рисковых (венчурных) фирм. Деятельность этих предприятий направлена на осуществление быстрых сделок и быстрое получение денег, что отражается на нормах поведения и духовных ценностях сотрудников.

117

Рис. 34. Модель отраслевой культуры

Административная культура распространена на предприятиях обслуживания, обеспечения, вкрупных промышленных фирмах, втом числе на химических предприятиях, частично в банках и страховых структурах. Их сотрудники отличаются аккуратностью и основательностью в действиях, но в то же время им свойственны придирчивость, покорность и умение приспосабливаться. При этом решения принимаются обдуманно, требуют длительного времени, коммуникативные отношения строятся иерархически.

Тип инвестиционной культуры встречается в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве. Данная культура ориентировананабудущее. Сотрудникиосновательны, осторожны, таккакони вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условияхминимальнойобратнойсвязиилиееотсутствия. Всвязисэтим решения здесь принимаются на самом верхнем уровне при обязательной и тщательной проверке.

Типология культуры Ханди основана на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые определяют характер отношений индивида с организацией на различных этапах эволюции. По этому критерию Ханди выделяет четыре типа

118

культуры: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи, куль-

туру личности (метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии).

«Культура власти» (культура Зевса). В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организация с такой культурой обычно имеет жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Данный тип культурыпозволяеторганизациибыстрореагироватьнаизменениеситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. «Культура власти» характерна для вновь образованных коммерческих структур. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает свою работу в соответствии с интересами человека, находящегося в центре власти.

«Ролевая культура» (культура Аполлона). Такую культуру Ханди изобразил в виде греческого храма. Мощь такой организации определяют колонны, т.е. функционирующие отделы, деятельность которых координируется сверху – верхушкой храма.

Данный тип – бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей, функционирует на основе системы правил, процедур

истандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

Однако не следует забывать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Они способны успешно работатьвстабильной, предсказуемойокружающейсреде, позволяющей сохранить значительный контроль над ситуацией.

«Культура задачи» (культура Афины). Афина – богиня войны,

ииз этого следует, что данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях (решение особых задач, реализация проектов). Основное внимание уделяется скорости выпол-

119

ненияработы. Персоналупредоставляется значительная долясвободы в выборе организационных форм. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации (экспертная власть). Хороший сотрудник организации такого типа сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы и указания.

Эта культура эффективна в случаях, когда ситуативные требованиярынкаявляютсяопределяющимивдеятельностиорганизации(организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию).

«Культура личности» (культура Диониса). Бог Дионис связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организации с данным типом культуры объединяют людей не для решения каких-либо общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (юридические консультации, адвокатские конторы, другие консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д.). Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Ханди считает, что на стадии зарождения в организации преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадии зрелости сопутствует культура задачи или культура личности. На стадии спада может быть любая из четырех типов культуры.

Велико влияние национального аспекта в организационной культуре. В настоящее время многие организации открывают свои представительства и филиалы за рубежом.

Представитель системного подхода Дж. Миллер считает, что на формирование национальной культуры оказывают влияние следующие составляющие: система семьи, система образования, экономическаясистема, политическаясистема, религиознаясистема, система социализации, система здоровья и система отдыха.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Хофстидом на основании результатов исследований более 6000 респондентов в 70 странах мира. Автор строит свой анализ на пяти переменных.

120