книги / Основы менеджмента на промышленном предприятии

привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена.

Все стратегии разрабатываются непосредственно для определен-

ных стратегических групп изделий или услуг (СГИ, СГУ) – той про-

дукции или услуг предприятия, которые производятся и (или) будут производиться, по мнению руководства, в перспективе. Здесь же необ-

ходимо определить стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – от-

дельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Все многообразие стратегий, которые организации воплощают в реальной жизни, – это различные модификации нескольких базовых

стратегий.

1.Ограниченный рост. Данную стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, рост цен). Если руководство удовлетворено положением предприятия, то в перспективе оно будет использовать ту же стратегию, наиболее простую и наименее рискованную.

2.Рост. Эта стратегия обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

3.Сокращение, илистратегия«последнегосредства». Длядан-

нойстратегии характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Здесь возможны следующие альтернативы:

– ликвидация;

– отсечение лишнего;

– сокращение и переориентация.

4.Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий и ее придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

В литературе по маркетингу также рассматриваются базовые или эталонные стратегии, которые можно сопоставить с предыдущи-

51

ми. Так, стратегия роста включает в себя стратегии концентрирован-

ного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Стратегииконцентрированногоростапредполагаютсовершенствование выпускаемой продукции или производство новой (в той же отрасли) на существующем или новом рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новыхструктур. Этовозможно путем усиления контроля над поставщиками, создания дочерних структур, осуще-

ствляющих снабжение (стратегия обратной вертикальной интегра-

ции). Либоростфирмыпроисходитзасчетприобретенияилиусиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, тоестьнадсистемамираспределенияипродажи(стра-

тегия вперед идущей вертикальной интеграции).

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может развиваться далее на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Это наиболее сложные стратегии, они также имеют альтернативы. Стратегия центрированной диверсификации существующее производство оставляет в центре бизнеса, а новое предполагает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и т.д. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (обычно это сопутствующие товары тем, которые уже произво-

дятся). Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том,

что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В рамках стратегий сокращения часто рассматривается стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия направлена на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

52

	Существующие		Новые
Существующие	Стратегия «улучшай то,		Стратегия
	что делаешь»		развития рынка
Товары	Стратегия разработки но-		Стратегия
Новые	вых продуктов		диверсификации
	Рынки
Рис. 13. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Еще одной моделью стратегического анализа является матри-

ца Ансоффа возможностей по товарам-рынкам, представленная на рис. 13.

Наиболее популярной является стратегия, расположенная в квадранте «улучшай то, что делаешь». Это стратегия снижения издержек, применимая для любого хозяйственного подразделения химического предприятия. Далее стратегии расположены в порядке их усложнения практической реализации. Обычно организации используют не одну, а сразу несколько вариантов рассмотренных стратегий.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет определить перспективы развития отдельных СГИ в различных СЗХ (рис. 14). В ней для определения этих перспектив предлагается использовать показатель рост объема спроса. Второй показатель – относительная доля на рынке (по сравнению с ведущим конкурентом).

Большое влияние на рассматриваемую стратегию и ее выбор оказываетфакторвремени. Этопроисходитчерезжизненныециклыспро-

	Высокая	Низкая
Высокий	«Звезды»	«Дикие кошки»
Темп роста объе-
ма спроса
Низкий	«Дойные коровы»	«Бедные собаки»
	Относительная	доля на рынке

Рис. 14. Матрица Бостонской Консалтинговой группы

53

са, продукта, технологии или организации в целом. Если, например,

исследование жизненного цикла спроса на продукцию выявит, что она находится на стадии насыщения, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Основные элементытакихдействий– политика, тактика, процедурыиправила.

Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

•коренная реорганизация (изменение технологии и номенклатуры продукции, соответственно, рынков сбыта и миссии организации);

•радикальные изменения (структурные преобразования в организации, появление новых продуктовых подразделений, слияние старых и т.д.);

•умеренные изменения (обычно связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации).

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений

ворганизационнойструктуреикультуре. Изменениявстречаютсопротивление со стороны работников (менеджеров и рядовых сотрудников), если они меняют сложившийся порядок, правила и процедуры.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. В крупной организации, как правило, разрабатывается четыре группы взаимосвязанных планов:

1.Основные направления деятельности, содержанием которых является стратегия на 10–15 лет, а иногда и более.

2.Планыразвитияорганизациинасрок от1 года до 5 лет. Глав-

ным их содержанием являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции.

54

3.Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации (рис. 15).

4.Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции, снижение затрат на производство, проникновение на новый рынок.

Системапланов, программипроектовпомимовыполненияосновной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических итактических ресурсов. Однимизнаиболее распространенных методов распределения ресурсов является разработка бюджетов. Обычно бюджеты разрабатываются в стои-

мостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые

инатуральные.

Оценка выполнения стратегии, или стратегический контролинг, проводится путем сравнения результатов работы с целями. Именно контролинг в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь. При наличии значительных отклонений от заданных показателей возникает необходимость перехода к другим этапам стратегиче-

Рис. 15. Схема тактических планов организации

55

ского менеджмента, анализу миссии, целей, более пристальному изучению внешней и внутренней среды организации, выбору оптимальных стратегических альтернатив.

Контрольные вопросы

1.В чем отличие долгосрочного планирования, стратегического планирования и стратегического управления?

2.Охарактеризуйте приростный и предпринимательский стили поведения организации.

3.Назовите основные этапы стратегического управления.

4.Проведите SWOT-анализ конкретного химического предпри-

ятия.

5.Раскройте на примерах основные базовые стратегии развития химического предприятия.

6.Как определяются стратегические альтернативы с помощью матрицы возможностей по товарам-рынкам и матрицы БКГ?

7.Что подразумевают под управлением реализацией стратегии?

56

7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждое предприятие, фирма должны быть некоторым образом организованы. Организация является одной из важнейших функций менеджмента, ее выполняют менеджеры независимо от их ранга.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, который обеспечивает людям возможность эффективно взаимодействовать для достижения целей.

Выделяют два основных этапа функции организации:

1) установление организационных отношений соподчиненности и взаимосвязей (взаимоотношение полномочий). На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций

(должностных, рабочих), определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации; 2) построение организационной структуры исходя из размера предприятия, его целей и стратегий, технологии, персонала и других

переменных.

Взаимоотношения полномочий связывают высшие уровни управленияснижнимиуровнямиработающихиобеспечиваютвозможность распределения и координации задач.

Делегирование – передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия являются ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица,

57

выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Делегирование полномочий имеет следующие преимущества:

–освобождает руководителя от выполнения рутинных опера-

ций;

–является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников;

–положительно влияет на мотивацию сотрудников. Существуют две основные концепции делегирования полномо-

чий:

–классическая– передачаполномочийсверхувниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

–современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования относят:

1) единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

2) соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

3) координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4) достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

5) мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния и лидерства.

Полномочияподразделяютсяналинейныеиаппаратные(штаб-

ные).

Линейные – это те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Результат делегирования линейных полномочий – цепь команд сверху вниз.

58

Штабные полномочия – это эффективное использование специалистов без нарушения принципа единоначалия.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного аппарата в организациях. К нему относят:

1) консультативный аппарат – формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля,

вобязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки;

2)обслуживающий аппарат – наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. Он представляет руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений;

3)личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В организации сотрудники этого аппарата не имеют формальных полномочий, хотя могут обладать большой властью.

На основе этих типов аппарата формируются основные виды аппаратных (штабных) полномочий.

Рекомендательные полномочия являются наиболее ограничен-

ными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линейных руководителей согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппаратуправкакпредлагать, такизапрещатьопределенные действия

впределах своей компетенции.

Приведем примеры организационных полномочий на примере предприятия «АВИСМА» (Приложение 2). Рекомендательными полномочиями на предприятии могут обладать различные специалисты, такие как технологи, энергетики, экономисты и т.д.

59

Обязательные согласования могут возникать, например, между специалистами отдела продаж и специалистами производственного отдела; между специалистами планово-экономического отдела и отдела труда и заработной платы.

Функциональные полномочия присутствуют у главного механика, главногометролога, начальникаслужбыэкономическойбезопасности, начальника отделаохраныокружающей среды, директора поэкономике и финансам и др.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 4).

Таблица 4

Препятствия к эффективному делегированию полномочий (по У.Ньюмену)

	Препятствия со стороны руководи-	Препятствия со стороны
	теля	подчиненного
	Отсутствие доверия к подчиненным	Боязнь ответственности, неуверен-
		ность в себе
	Боязнь потери власти	Боязнь риска
	Отсутствие способности руководить
		Боязнь критики
	Боязнь риска	Перегрузка подчиненного
	Отсутствие системы контроля за ра-
		Отсутствие стимулов
	ботой подчиненного	Отсутствие необходимых ресурсов
	Уверенность, что руководитель сам
		для выполнения работы (в том числе
	выполнит работу лучше	и информационных)

Вопросыэффективногоделегированиярассматриваетодинизразделов современного менеджмента – «тайм-менеджмент», или «управление временем», где представлены различные правила, методики в помощь руководителям (Приложение 4).

Делегированиеполномочийтесносвязаноспонятиями«централизация» и «децентрализация». Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления организацией.

60