книги / Современные школы и концепции менеджмента

2.5.2. Теория эффективного лидерства

Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного по­ ведения. Ф. Фидлер был первым, кто совместил два названных аргумента и обосновал их с помощью научных исследований. Его но праву считают основателем теорий ситуационного лидерства.

Ф. Фидлер родился в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора психо­ логии получил в университете Чикаго в 1949 г. В настоящее время он яв­ ляется профессором психологии и работает в Вашингтонском университе­ те. До этого он работал в университете штата Иллинойс, тогда же опубли­ ковал свою наиболее значимую книгу «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были обобщены результаты обширных научных исследова­ ний. Книга оказала важное воздействие на представления менеджеров о лидерстве.

Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависимости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказыва­ ются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:

1.Власть лидера, обусловленная его служебным положением. От­ ношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.

2.Характер задания. Задания в рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное зада­ ние расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во мно­ гих случаях его можно заранее запрограммировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.

Улидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, ибо в зна­ чительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.

3.Отношения «лидер - подчиненный». Отношения между лидерами

иподчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влияние лидера в небольшой груп­ пе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчинен­ ных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заста­ вить подчиненных активно работать.

Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуации, с ко­ торыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности

инеблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения - служебное по­ ложение, структуру заданий и отношения «лидер - подчиненный» - во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Октанта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную

индивидуальной приспособляемости и применим только к объяснению по­ ведения лидера в различных процессах принятия решений.

Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь - цель». Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Тео­ рия лидерства "путь - цель"» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков лидера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.

Теория «путь - цель» во многом основывается на известной процес­ суальной теории мотивации - теории ожиданий. Так, идея авторов о соот­ несении и зависимости эффективности лидера от его умения вознаграж­ дать (в меру своих возможностей) подчиненных и распределять вознагра­ ждение по результатам выполнения ими различных заданий или достиже­ ния специфических целей вполне согласуется с выводами теории ожида­ ний.

В рамках теории «путь - цель» поведение лидера принимается под­ чиненными в том случае, если оно ведет к непосредственному удовлетво­ рению определенных потребностей сразу же или в ожидаемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотивированным в глазах подчи­ ненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эф­ фективности деятельности и улучшает условия внешней среды для подчи­ ненных, оказывая им поддержку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.

С точки зрения практики теория «путь - цель» предлагает несколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктивности подчиненных.

•Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя потреб­ ности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контроли­ ровать. Они могут обсуждать со своими подчиненными возможности по­ тенциального служебного роста и заработка для тех, кто выполняет специ­ альные задания.

•Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая по­ ощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают вы­ сокой продуктивности.

•Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, инст­ руктируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя менторские функции, могут, например, усилить мотивацию подчиненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.

•Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существу­ ет неопределенность относительно задач сотрудников. В этом случае ли­ деры могут четко определить ожидания и указать наиболее эффективные

ственных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства. Девять естественных законов лидерства по У. Бланку:

1.У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.

2.Лидерство - это сфера взаимодействия.

3.Лидерство происходит как событие.

4.Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формаль­

ной власти.

5.Лидеры действуют за пределами формальных процедур.

6.Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.

7.Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.

8.Лидерство - продую’ сознания, способности к переработке ин­

формации.

9. Лидерство - самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъек­ тивных, внутренних оценок.

Ниже приведена краткая характеристика первых 3 законов.

Первый закон Бланка:

у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники

Первый естественный закон гласит: у лидера обязательно должны быть последователи. Бланк попытался объяснить скрытый смысл этого простого утверждения следующим образом: большинство людей, стремя­ щихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В во­ просах «Как я осуществляю руководство?» или «Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?» раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы та­ ковы: «Как заставить других следовать за мной?», «В чем потребности других?» и «Как обрести союзников?».

Автор популярной книги «Jesus СЕО» Л. Б. Джонс формулирует ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревающиеся совершить не­ что достойное, должны заручиться поддержкой других. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в подчинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы исчезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обес­ печили «преданность» всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус по­ стоянно проверял своих учеников, когда задавал им вопрос: «Ты со мной?» - и ожидал на него ответ».

Второй закон Бланка: лидерство - это сфера взаимодействия

Второй закон является производным от первого. Поскольку лидерам

необходимы последователи, то лидерство не сводится к проблеме лично­ сти. В достаточной мере лидерство является продуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «не­ делимой целостности, напоминающей танец, отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия». Лидерство не столько лично­ стный, сколько межличностный феномен.

Третий закон Бланка: лидерство происходит как событие

Известно, что отношения между людьми не вечны. Следовательно, если лидерство - это отношение, то лидеры не Moiyr оставаться всегда впереди: тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое по­ ложение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляет о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длитель­ ный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и он продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утвержда­ ет, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие или явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимодействия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т. е. они происходят как дискретные взаимодействия... Если лидер совершает мно­ жественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться непрерывным. Однако у большей части событий, подтверждаю­ щих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как дискретные, краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».

Другими словами, жизненный путь лидеров может походить на дви­ жение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать президентом и лиде­ ром компании «Ford», затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании «Chrysler». Стив Джобе преуспевал в компа­ нии «Apple» и потерпел неудачу в компании «Next». Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность. Сфера взаимодействия существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последо­ ватели. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например:

л | и | д | е | р | с | т | в | о».

Уоррен Бенине является олицетворением мыслителя современного типа, занимающегося вопросами менеджмента. В настоящее время рабо­ тающий в University of Southern California, он имеет за плечами продолжи­ тельный научный опыт. Беннис начинал как протеже Дугласа Мак-

Грегора, являющегося автором известной работы «Человеческая сторона предпринимательства», а сейчас и сам стал неофициальным непреклонным авторитетом по вопросам лидерства, поскольку давал советы четырем пре­ зидентам США. Его работы постепенно становятся все более популярными и популистскими.

Наиболее широко читаемой из многочисленных публикаций Бенниса является работа «Лидеры: стратегии ответственности», написанная в 1985 г. совместно с Бертом Нанусом. Они проанализировали поведение и харак­ теристики 90 лидеров и постарались сделать по ним общие выводы. Лиде­ ры, которых они изучали, были действительно представительной выбор­ кой, хотя иногда и казались эксцентричной группой, в которую входили помимо прочих Нейл Армстронг и Карл Уолленда. Беннис сделал вывод, что лидеры обладают четырьмя основными компетенциями:

1.Управление вниманием. Идеи лидеров требуют внимания и во­ влеченности тех, кто с ними вместе работает и старается их реализовать.

2.Управление смыслом. Лидеры умело сообщают другим сложность проблем при помощи простых образцов и языка. Они являются экспертами по точности информации.

3.Управление доверием. «Доверие необходимо всем организациям»,

-замечает Беннис. Для лидеров доверие выражается через стабильность цели и общение с коллегами и другими сотрудниками. Даже если люди иногда не согласны с тем, что говорят или делают лидеры, все равно они ими восхищаются за настойчивость в достижении поставленной цели.

4.Управление собой. Лидеры являются ярыми сторонниками оценки собственных сил и их полного использования, а также стремления познать свои слабости и отыскать способы, чтобы избавиться от них.

По мнению Бенниса, лидерство - навык, которому можно научиться, если менеджер готов уделить ему достаточно сил и времени. Однако, по своей сути, это направление значительно отличается от менеджмента. «Чтобы выжить в XXI в., нам необходимо новое поколение лидеров, а не менеджеров. Различие между ними является важным. Новые лидеры сами задают контекст, в котором действуют. Нестабильность, неопределенная среда, что в совокупности, как порой создается впечатление, специально направлено против нас, сильно мешают. В этих условиях менеджеры часто сдаются, пускаются на волю волн, в то время как лидеры подчиняют их се­ бе». Он перечисляет фундаментальные различия между лидерством и ме­ неджментом:

•менеджер управляет, лидер творит;

•менеджер копирует, лидер является новатором;

•менеджер поддерживает, лидер развивает;

•менеджер фокусируется на системах и структурах, лидер - на лю­

дях;

•менеджер полагается на контроль, лидер опирается на доверие;

• менеджер действует, исходя из краткосрочных целей, лидер - из долгосрочной перспективы;

•менеджер спрашивает, как и где, лидер - что и почему;

•менеджер ориентируется на приземленные цели, лидер смотрит за горизонт;

•менеджер соглашается со статус-кво, лидер его оспаривает;

•менеджер - это классический хороший солдат, лидер - человек, который сам руководит своей судьбой;

•менеджер делает вещи правильно, лидер делает правильные вещи. Последняя составляющая стала модной фразой, еще одной в длин­

ном ряду афоризмов, которые, однако, на самом деле не способствуют по­ ниманию того, как действительно развиваются навыки и умения, связан­ ные с лидерством.

2.5.5. Роли и обязанности лидера

Один из способов объяснить, что делают лидеры или что лидеры должны делать, - это сравнить роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями руководителя, служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, из­ лучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой. Ниже приведено такое сравнение, построенное Д. Г. Бойетт и Д. Т. Бойетт в книге «Путеводитель по царству мудрости» (2001) на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.

Отличия управляющих от руководителей-лидеров

Управляющие	Руководители-лидеры	1
Направляют дела в правильное	Делают правильные дела	\
русло	Заинтересованы в эффективности
Заинтересованы в производитель­
ности	Внедряют новшества
Администрируют
Поддерживают обычный порядок	Развивают организацию
Сосредоточивают внимание на	Сосредоточивают внимание на людях)
системах и структуре	Полагаются на доверие
Полагаются на контроль
Организуют и рекрутируют персо-	Сплачивают людей, работающих над
[_нал	общей задачей

Акцентируют важность тактики, структуры, систем

Видят краткосрочную перспективу Задают вопросы «что?» и «как?» Принимают статус-кво Сосредоточены на настоящем Подводят итоги Подробно разрабатывают порядок,

этапы действий и сроки их выпол­ нения Стремятся к предсказуемости и порядку Избегают рисков

Побуждают персонал к соблюде­ нию стандартов Используют формальное, служеб­

ное положение для влияния на подчиненного Требуют от других подчинения

Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур Имеют определенную должность

Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей Видят долгосрочную перспективу

Задают вопросы «почему?» и «кто?» Бросают вызов статус-кво Сосредоточены на будущем Смотрят вперед, за горизонт Разрабатывают концепции и страте­ гии

Стремятся к переменам

Идут на риск Вдохновляют людей на свершение перемен

Используют личностное влияние

Побуждают других следовать за со­ бой Действуют вне рамок принятых в ор­

ганизации правил, регламентов, стра­ тегий, процедур Берут на себя руководство

В меньшей степени современные исследователи акцентируют вни­ мание на тех личных характеристиках и действиях руководителей, которые некогда считались важными, но придают особое значение уже другим ро­ лям и обязанностям.

3.СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ПОДХОДЫ

КМЕНЕДЖМЕНТУ

3.1.Теории эффективного построения организации

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук яви­ лись теоретической базой для разработки концепции «неформальной орга­ низации», построения модели, опирающейся на определение организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. С этих позиций теорию организации рассматривали Честер Бернард, Мэри Пар­

кер Фоллет, Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос, Майкл Хаммер, Питер Сенге.

Честер Бернард является автором концепций «связующего стержня», «зоны безразличия», «теории власти». Мэри Паркер Фоллет является авто­ ром теории представления о человеке в группе. Томас Питерс, Роберт Уо­ терман являются авторами теории эффективного управления. Ричард Пас­ каль являлся экспертом по Японии и отразил свою теорию в работе «Ис­ кусство японского менеджмента». Энтони Атос также рассматривал! орга­ низацию с позиции концепции 7S. Майкл Хаммер внедрил теорию реин­ жиниринга корпорации. Питер Сенге ввел термин обучающей организа­ ции, где собрал все передовые управленческие инструменты.

3. J.1. Теория Ч. Бернарда

Честер Бернард был социологом организаций. Он изучал экономику в Гарварде (1906-1909), но не получил ученую степень, потому что был «слишком занят» и думал, что будет бессмысленно изучать курс лабора­ торной работы. Однако отсутствие степени бакалавра не помешало ему получить семь почетных докторских степеней за свой труд по исследова­ нию природы и целей организаций.

Наиболее известная работа Бернарда «Функции администратора» со­ держала восемь лекций, прочитанных в Институте Лоуэлла в ноябре и де­ кабре 1937 г. Цели этих лекций - разработка теории организаций и иссле­ дование характера кооперативных систем. Для Бернарда поиск общностей в организациях был затруднен слишком большим акцентом на характере государства и церкви, происхождении и характере власти. Он жаловался, что в большинстве исследований рассматривались социальные волнения и реформы и никто практически не занимался «формальной организацией как конкретным социальным процессом, с помощью которого осуществля­