книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

проблем формирования рефлексивно-активной среды инновационного развития209 данное различие подчеркнуто следующими важными аспектами сравнения: СППР и ПСД (табл.3.2).

Основное действие, совершаемое субъектом в ходе рефлек- сивно-кративных процессов, – это выбор. «Выбором называется преобразование субъектом фрагмента реальности («субреала»), осуществляемое им путем реализации одной, нескольких или последовательности его возможностей, принадлежащих данному фрагменту, которое приводит к возникновению в этом фрагменте части, называемой “осуществленные интересы субъекта”»210.

Необходимо решать проблему стратегической согласованности рефлексивных и собственно деятельностных процессов. Вероятно, стоит выделить в РКМ инновационный импульс изменений, согласованный со стратегией и дающий запуск проектам саморазвития.

Таблица 3.2

Принципиальные различия парадигм поддержки управленческих решений и поддержки субъектов управленческой деятельности

Аспект	Поддержка			Поддержка конкретных
сравнения	управленческих решений			субъектов деятельности
Отношение	Ориентация на абстрактного			Ориентация на конкретных
	(обобщенного субъекта)			субъектов (личность, груп-
к субъекту				па, организация)
	Принятие решений в соот-			Принятие решений в слабо-
	ветствии с четко регламен-			регламентированных усло-
Роль субъекта	тированными целями и			виях; активный руководи-
	нормами; руководитель –			тель
	исполнитель
	Ориентация		на прогнози-	Ориентация на нестандарт-
Управленче-	руемые	и	исследованные	ные ситуации (проблемный
ские ситуации	ситуации	(ретроспективный		подход)
	подход)
Основные	Нормативные модели, коли-			Дескриптивные модели, ка-
методы	чественный анализ			чественный анализ

209Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного разви-

тия. – М.: Когито-Центр, 2010. – С. 158.

210Никаноров С.П. Теоретико-системные конструкты для анализа и проектирования. – М.: Концепт, 2006. – 312 с.

131

Окончание табл. 3.2

Аспект	Поддержка	Поддержка конкретных
сравнения	управленческих решений	субъектов деятельности
	Функциональной аналогии;	Структурно-функциональ-
Методы	методы, отстраненные от	ные аналогии;	деятельност-
моделирования	деятельности ЛПР	но-опосредованные методы
(ведущие)		исследования	и	моделиро-
		вания
Базовые знания	Предметные	Процедурные
Рефлексивные	Формирование представле-	Актуализация	и	поддержка
процессы	ний ЛПР об объектах управ-	рефлексивных		структур
	ления и системе поддержки	сознания ЛПР
Подготовка	Обучение знаниям и навы-	Формирование	базовых ка-
субъектов к	кам для использования	честв для управленческой
деятельности	нормативных методов	деятельности

Рефлексивный алгоритм целесообразно развивать в части креативного поиска эффективных решений. Поэтому второй вектор изучения как взгляд на проблему с позиций креативного менеджмента рассмотрим на примере известной сегодня системы «Технология творческого решения проблем – Эврика»211. Можно выделить типовой процесс реализации креативных процедур решения управленческих проблем реализуемый в данной системе

(табл. 3.3).

		Таблица 3.3
	Креативные процессы и их описание
№	Этап	Описание этапа
п/п
1	Формирова-	Формирование эффективной команды участников на
	ние команды	основе самооценок и тестирования. В результате сис-
		тема формирует эффективную команду (команды),
		учитывающую как психологическую совместимость,
		распределение командных ролей участников, а также
		решение проблем их психофизиологических особен-
		ностей

211 ТТРП «Эврика» – Технология творческого решения проблем – программный продукт, предназначенный для разработки и реализации систем- но-креативных управленческих решений (свидетельство об официальной регистрации Федеральной службы РФ по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам № 2006610693).

132

		Окончание табл. 3.3
№	Этап	Описание этапа
п/п
	Анализ и	С помощью специальных приложений делается скани-
2		рование текущей ситуации, ее описание и представле-
	прогноз	ние в различных формах, выбор приоритетных про-
		блем и композиция их в единую модель
	Проблемно-	Формирование проблемно-целевой области и выбор
3	целевая об-	ключевой цели, на ее основе формируется «сеть»
	ласть	ориентирующих целей, из них выбирается ключевая
		цель, и формируется критерий ее достижения
	Множество	Развертка ключевой цели на множество подцелей и
4		выбор из этого множества ключевой подцели (пробле-
	подцелей	мы), ее постановка и определение конкретной техно-
		логии решения
	Поиск	Проблема подвергается обработке с помощью специ-
5		альных эвристических и логических процедур и прие-
	решения
		мов
	Множество	Формирование множества вариантов решений и архи-
6	вариантов	вирование их в специальный массив
	решений
	Оценка вари-	Блок формирования множества приемлемых решений
7	антов реше-
	ний
	Допустимые	Допустимые решения являются основой для нахожде-
8		ния оптимальных решений. При отсутствии допусти-
	решения	мых решений принимается решение о продолжении
		поиска
9	Оптимальные	Экспертный выбор оптимальных решений и выбор с
	решения	помощью алгоритмов оптимизации
10	Анализ	Ресурсный анализ реализуемости решения
	ресурсов
	Анализ	Анализируется, все ли множество подцелей исчерпано
11	множества
	подцелей
	Анализ	При исчерпании множества ключевых целей управле-
12	проблемной	ние передается в блок «Формирование комплексного
	ситуации	решения»
13	Комплексное	Увязка всех решений в форме объемно-календарного
	решение	планирования
14	Выход	Завершается цикл, связанный с конкретной проблем-
		ной ситуацией

Следует отметить, что подобных алгоритмов реализации поиска идей и их трансформации в решения («комплексные ре-

133

шения», «инновационные решения», «эффективные решения») разработано много, и сегодня идет активный поиск по разработке таких алгоритмов и методов212. С другой стороны, креативные механизмы в алгоритмах самооценки, применяемых традиционно в рамках TQM, актуализированы недостаточно. Рассмотрим особенности концепции самооценки и процессы ее реализации.

Проблемы самооценки как предмета исследования рассмотрены в ряде работ. Так, например, многие аспекты самооценки деятельности можно найти у таких известных исследователей, как А. Агюс, Д. Ионг и А. Вилкайнсон, М. Вор, Дж. Окланд, Р. Сипсон и Ф. Хилл, П. Дерхолмом, К. Алдащилах и Д. Парент, Т. Конти, Г. Канджи, Х. Чанг, Р. Каплан и Д. Нортон, Х. Рамперсанд и многие другие. Полезные рекомендации для создания современной методологии самооценки организации содержатся в системах международных и национальных премий в области качества, многочисленныхразработках зарубежных иотечественных авторов.

Так, например, О.С. Щукин пишет: «Развитие самооценки организации нами рассматривается в соответствии с генезисом развития менеджмента качества. Первый этап – это соответствие требованиям. Для этого этапа характерны модели первого поколения, применяемые для самооценки организации до 1980 года, например, модель премии Э. Деминга. Второй этап – соответствие затратам. Это премии по моделям, разработанные после 1980 года, – основные премии, которые в настоящее время используются во всем мире, например, премия США им. Малкольма Болдриджа (МВА), Европейская премия по качеству (EFQM) и Премия Правительства РФ в области качества. Японскую премию в области качества можно рассматривать как переходную между вторым и третьим этапами. Третий этап – соответствие потребностям. Этому этапу отвечает подход к самооценке, разработанный Т. Конти и Г. Канджи. Четвертый этап– развитие скрытых потребностей. На данном этапе должна формироваться саморазвивающаяся организация, использующая интегрированную самооценку»213.

В работе Т. Конти, посвященной проблеме самооценки, отмечен ряд акцентов, отражающих актуальность данных работ.

212Швырев А.В. Креативный менеджмент: синергетический подход. – Белгород: ЛитКараВан, 2007. – С. 103–111.

213Щукин О.С. Методология адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества: автореферат дис. … д-ра экон. наук. –

СПб., 2009.

134

О важности самооценки для исключения эффекта «замораживания модели», о требованиях к обеспечению эффективности самооценки «когда менеджеры научаться быстро адаптировать модель для своих целей», о проблемах ментальности в использовании самооценки, о ключевых отличиях аудитов и самооценки.

Следует отметить также наблюдаемые в практике ряда компаний действия по самооценке своей деятельности, проявляющиеся в виде различного рода семинаров, тренингов, стратегических сессий, креативных встреч и т.п., которые являются очевидными свидетельствами проявления отдельных элементов самооценки.

Решая проблему практического применения модели EFQM, нами выделены следующие направления ее адаптации: разработка базового определения качества менеджмента; разработка цен- ностно-пространственной модели взаимодействия с заинтересованными сторонами; разработка системы применяемых подходов и показателей; создание системы самооценки. То есть целеустремленное движение к «уровню совершенства» предполагает развертку маршрута от уровня ценностей заинтересованной стороны до «организационного предложения». Одновременно возможность бизнеса поставлять ценности определенного уровня будет свидетельствовать об его инновационной зрелости. На основе проведенного исследования нами разработано определение качества управления.

Качество управления определяется как свойство (степень совершенства), связанное с управлением, обеспечивающее организации достижение целей в сфере своих компетенций и проявляющееся в восприятии всех заинтересованных сторон и общества. Следует отметить, что на сегодня оценка финансовых показателей освоена достаточно хорошо. Однако нефинансовые показатели, такие как инновационная зрелость, факторы удовлетворенности потребителя и персонала и ряд других нефинансовых показателей, которые признаны стать ключевыми в достижении стратегического успеха, не применяются в полной мере, и руководители «мало что предпринимают, чтобы их измерить»214. С другой стороны, существует проблема множественности показателей. Так, например, анализ проблем организационных систем управ-

214 Роберт Д.Э. Манифест революции в оценке работы компании. // Измерение результативности компании: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с.

135

ления показывает, что «в состав критериев в теории организационной эффективности включается, по меньшей мере, несколько десятков существенных признаков деятельности экономических агентов»215. В этой ситуации существуют определенные сложности: а какие, собственно, признаки следует нормировать и представлять в виде показателей. Подходы и технологии, встроенные в систему самооценки, позволяют решать данную проблему.

Критерии модели и технология самооценки организации (подробный и всесторонний анализ деятельности организации, определение уровня зрелости менеджмента и выявление наиболее важных областей для улучшения) составляют сущностную основу каждой модели и являются по образному выражению «душой модели»216. Критерии, получившие низкую оценку, покажут те направления деятельности, которые нуждаются в улучшении, а для организаций появляется возможность заявить о своих достижениях в той или иной области через участие в конкурсах, проводимых международными организациями, Правительством РФ, региональными властями, различными общественными организациями и фондами.

Таким образом «вся внешняя атрибутика относительных и абсолютных оценок и наград за качество должна быть отброшена и заменена тщательным разъяснением истинного значения самооценки: ее преимуществ, связанных с ней затрат и рисков»217.

Применение процедур самооценки с использованием системы RADAR детально прописано в пособии EFQM218. Основной вывод данной работы сфокусирован на актуальности освоения экспертных компетенций менеджерами и описания практического применения данных компетенций для различных предметных областей деятельности организации.

По нашему мнению, самооценка в организации как особый вид управленческой деятельности на сегодня нуждаются в целевом и более предметном рассмотрении. Решая проблему практи-

215Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления. – Казань: Издво Казанского ун-та, 2004. – 184 с.

216Швец В.Е. Реальные антитезы современного менеджмента качества

иих разумное сосуществование // Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели организационного совершенства: материалы междунар. сем. – Н. Новгород, 2002.

217Конти Т. Самооценка в организациях. – С. 175.

218Meyer F.A. Radarise your business for success, EFQM, 2005. – С. 278.

136

ческого применения современной концепции «бизнес модель», необходимо, прежде всего, выделить методологический уровень самооценки в организации. Методологический уровень, прежде всего, связан с вербальным (наиболее общим, содержательным) описанием самооценки как системы. Действительно, если рассмотреть рис. 2.1, где представлены основные системные понятия, то возникает вопрос, где здесь место самооценке. Фактически мы можем самооценку обратить, например, к состоянию системы как действие по выявлению «совокупности параметров, характеризующих функционирование системы, которая полностью определяет ее последующие изменения»219, или к «критерию», или к «движению», или к «цели» и т.д.

Данные рассуждения позволяют сделать общий вывод о том, что самооценка в организации с точки зрения системного подхода может быть определена как целенаправленная деятельность по отражению (рефлексии) состояния организационной системы по определенным менеджментом принципам, критериям и процедурам. В этом плане уместной является постановка вопроса о самооценке самооценки. Так, например, «качество самооценки – это степень выявления и устранения коренных причин в процессах и системных факторах (с использованием нефинансовой информации, с учетом целевой составляющей при ключевой роли менеджмента), не позволяющих организации достичь совершенства»220. Значит, попытка сформировать подход к оценке эффективности самооценки с точки зрения критерия качества уже предпринята и сформулирована как «степень выявления и устранения коренных причин».

Данные рассуждения позволяют сделать общий вывод о том, что самооценка в организации с точки зрения системного подхода может быть определена как целенаправленная деятельность по отражению (рефлексии) состояния организационной системы по определенным менеджментом принципам, критериям и процедурам. В этом плане уместной является постановка вопроса о самооценке самооценки. Так, например, «качество самооценки – это степень выявления и устранения коренных причин в процессах и системных факторах (с использованием нефинансовой информа-

219Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. – М.:

Экономика, 1999. – С. 55.

220Щукин О.С. Методология адаптивной самооценки деятельности организации в менеджменте качества: автореферат дис. … д-ра экон. наук. –

СПб., 2009. – 16 с.

137

ции, с учетом целевой составляющей при ключевой роли менеджмента), не позволяющих организации достичь совершенства»221. Следовательно, попытка сформировать подход к оценке эффективности самооценки с точки зрения критерия качества уже предпринята и сформулирована как «степень выявления и устранения коренных причин».

Другим важным заключением об эффективности самооценки является вывод о том, что «полная отдача от самооценки может быть получена лишь в том случае, когда компания станет абсолютно свободно приспосабливать модель (и подход) к своим собственным нуждам идостигать главнойцелисамооценки – улучшений»222.

Критерии модели и технология самооценки организации (подробный и всесторонний анализ деятельности организации, определение уровня зрелости менеджмента и выявление наиболее важных областей для улучшения) составляют сущностную основу каждой модели и являются по образному выражению «душой модели»223. По итогам ряда исследований и практических рекомендаций224 можно сформировать общий алгоритм самооценки организации (табл. 3.4). Поводя итог введению в проблематику самооценки, можно сделать выводы:

			Таблица3.4
			Типовой процесс самооценки
	№	Этап	Комментарии
	п/п
	1	Самоопределение	Руководители организации принимают решение о
			проведении самооценки.
	2	Субъект	Назначается руководитель проекта, который дол-
		управления	жен возглавить работу по самооценке, включая
			составление сводного отчета.
	3	Сферы	Назначаются руководители подразделений, ответ-
		ответственности	ственные за проведение самооценки по одному или
			нескольким конкретным критериям.
	4	Участники	Руководители подразделений назначают конкрет-
		процесса	ных работников для участия в работе группы по
			составлению отчета.

221Щукин О.С. Указ. соч.

222Конти Т. – С. 39.

223Швец В.Е. Указ. соч.

224Рекомендации: Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства РФ в области качества 2011 года / ОАО «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации» (ОАО «ВНИИС»).

138

			Окончание табл. 3.4
№	Этап		Комментарии
п/п
5	Эксперты	Руководитель проекта совместно с руководством
		организации назначает ведущего эксперта и членов
		экспертной группы.
6	Обучение группы	Члены группы по составлению отчета и экспертной
		группы или изучают методы самооценки самостоя-
		тельно с помощью данных рекомендаций, или
		проходят специальное обучение.
7	Сбор информации	Члены группы	по составлению отчета собирают
	и составление	данные и формируют разделы отчета по закреплен-
	отчета	ным за каждым из них критериям или их состав-
		ляющим.
8	Сводный отчет	Руководитель проекта составляет сводный отчет.
9	Рассмотрение	Руководитель проекта и члены группы по состав-
	сводного отчета	лению отчета представляют сводный отчет руково-
		дителю организации.
10	Утверждение	Руководитель организации рассматривает, вносит
	сводного отчета	корректировки и утверждает отчет как документ,
		дающий объективное представление о состоянии
		дел в организации.
11	Распределение	Копии отчета направляются членам экспертной
	отчета	группы.
12	Самооценка	Каждый эксперт определяет по сводному отчету, по
	экспертами	всем составляющим критериев сильные стороны
		организации и области, где можно ввести улучше-
		ния, выставляет общую оценку
13	Согласование	Эксперты под руководством ведущего эксперта
	оценок	обсуждают результаты работы, приходят к консен-
		сусу и составляют экспертное заключение.
14	Экспертное	Руководитель	проекта представляет экспертное
	заключение	заключение руководителю организации.
15	Приоритеты	Определение приоритетов, где можно ввести улуч-
		шения, а также принимают решение об участии в
		конкурсе на соискание премии
16	Мероприятия,	Руководитель определяет ответственных за разра-
	Проекты	ботку и реализацию необходимых мероприятий,
		проектов, программ.
17	Контроль	Руководители осуществляют регулярный контроль
		выполнения планов в период между самооценками.
		При повторной самооценке вместо написания
		нового отчета можно внести происшедшие за год
		изменения в предыдущий отчет и затем провести
		экспертную оценку.

139

–требуется формулировка того, что является главным мотивом создания системы самооценки в организации. Таких мотивов определено несколько, среди них следует выделить наиболее сильные, это различие между целями и результатами. В ближайшей перспективе будет доминировать мотив, определяемый разрывом между прогностической способностью существующих моделей и практической потребностью менеджмента принимать «быстрые решения» в условиях тотальной неопределенности;

–самооценка характеризуется направленностью на интеграцию, объединение нескольких измерительных процессов в единую систему. Основой для такой интеграции выступает рефлексия;

–самооценка связана с изучением разноплановой информации. Возникают проблемы латентности экономических величин, работы с нефинансовой информацией, введения интегральных показателей, моделирования критериев оценки организационной эффективности. Все это связано с экспертными оценками, роль которых в самооценке исключительно значима;

–проблема нормативности. Выбор критерия функционирования организации определяет правила взаимодействия частей системы в целом и, в конечном итоге, изменяет ее качество, что позволяет говорить о критерии, как о важнейшем элементе управления хозяйственной системы;

–проблемы восприятия. Действенные результаты самооценки обоснованно связываются с активным участием в ней менеджмента и персонала. Но поскольку результаты такой работы становятся видны иногда через значительный промежуток времени (особенно если руководство привыкло оценивать свою работу по финансовым показателям, нефинансовая информация мало или вообще не интересует руководство), то это требует особой настойчивости и последовательности руководителей;

–для эффективной самооценки организации необходимы значительный объем творческой деятельности, творческая интуиция, новый стиль мышления, адекватный современным трендам организационного развития. Персонал в методологии самооценки играет основную роль. Поэтому он должен увидеть результаты и преимущества самооценки организации;

–особенности методологии самооценки заключаются в сборе исходных данных для планирования улучшений, позволяющих привести возможности организации в соответствие с целями и стратегиями. Основное внимание направлено на установление

140