книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

причин, по которым запланированные цели не были достигнуты. Такой подход должен привести к формированию и достижению абсолютно новых, часто значительно более высоких, не доступных прежде, характеристик в деятельности. Поэтому критерии самооценки формируются непосредственно в самом процессе проведения самооценки и кросс-диагностики, а не предварительно, заранее, как это осуществляется с критериями аудита;

–рассмотренные виды измерения связаны общими подходами. Внутреннее и внешнее формирование критериев показывает, кто является инициатором этого процесса. Только в самооценке присутствует внутреннее формирование критериев измерения;

–можно с уверенностью сказать, что возможна реализация многих процессных моделей эффективных вариантов самооценки. Вместе с тем менеджмент каждой организации делает выбор по созданию собственной модели самооценки. Применение в качестве старта методологии модели EFQM может существенно развить компетентность менеджмента в практическом применении современной концепции «бизнес-модель».

Общим итогом рассмотрения совокупности «само»свойств организации, их определений, процессов, в ходе которых данные свойства проявляются, и процессов, инициирующих появления данных свойств, можно выдвинуть предположение о том, что эти процессы являются основой реализации важнейшего атрибута субъектности – выбора. От совершенства организации данных процессов будет существенным образом зависеть качество выбора и, соответственно, результативность управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям.

Решив задачу объединения данных процессов в виде единого механизма, можно достичь значительных результатов в инициировании, скорости, обусловленности и обоснованности управленческих решений по переводу организации на саморазвитие.

3.2. Проблемы применения рефлексивно-креативных процессов в управлении

Можно с большой вероятностью констатировать, что решения об инвестициях в организационное совершенствование, в качество менеджмента, в развитие систем самооценки и в целом в организационные инновации в сравнении с «реальными» инвестициями в новые основные фонды, технологии, новые продукты

141

и услуги сегодня воспринимаются менеджментом с большим сомнением и со значительной долей недоверия. Таким образом, многие организационные инновации без особого труда попадают

вразряд упущенных возможностей не по объективным причинам,

аиз-за несостоятельности высвободить скрытую мощь той или другой организационной инновации. Одновременно эта неоднозначность закладывает основы для построения современной методологии самооценки в организации. Так, например, следует сразу подчеркнуть различия между двумя достаточно сильно различающимися подходами к оценке деятельности организации: в рамках премиального подхода и в рамках внутренней диагностики в организации. Если кратко прокомментировать данные различия, то следует, прежде всего, отметить:

–для измерения и сопоставления уровня совершенства различных организаций требуется стандартная модель. Эффективная диагностика организации требует специально подобранной (индивидуальной) модели;

–соответствие нуждается в стандартах, эталонах, идеалах, сопоставлениях. С другой стороны, улучшение нуждается в дифференциации, в понимании особенностей, специфики, деталей, модели, приспособленной для организации.

–диагностика начинается с определения симптомов организационных патологий, просчетов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Применительно к модели Т. Конти позиционирует это как «подход справа налево». С другой стороны, последовательность проверки в рамках конкурса следующая: сначала возможности, затем результаты, «подход слева направо»;

–самооценка как часть корпоративного процесса базируется на принципах диагностики и встроена в общий процессный дизайн организации. Только систематический менеджмент позволяет, год за годом, добавлять к качеству менеджмента значимые эффекты, внедренные на основании проведенной диагностики. В то время как конкурсная оценка, выполняется в определенном регламенте по причине решения участия в конкурсе;

–качество самооценки – это степень выявления и устранения коренных причин в процессах и системных факторах (с использованием нефинансовой информации, с учетом целевой составляющей при ключевой роли менеджмента), не позволяющих организации достичь совершенства;

142

–адаптивная самооценка деятельности организации – это универсальная модель и методология, учитывающая состояние организации, выявляющая сильные и слабые стороны деятельности, планирующая совершенствование организации посредством бенчмаркинга, адаптивного подхода, кросс-диагностики, прогнозирования результата и учета «мягких» показателей;

–интегрированная адаптивная самооценка деятельности организации – это распространение адаптивного подхода в самооценке, применяемой в системе процессов основных видов деятельности организации;

–одна из основных задач, которую должна решать самооценка, это тренировка системного мышления. Находясь в этой позиции, диагностическая самооценка имеет существенно более высокий потенциал тренировки компетентности – системных навыков. Именно эту задачу ставили перед собой разработчики, например, модели EFQM – «помогать менеджерам думать, при-

чем думать системно».

Учитывая современные тренды развития менеджмента, можно сформулировать предположение о том, что самооценка компании должна претерпевать значительные изменения при переходе от одного уровня неопределенности к более высокому уровню неопределенности. Данные изменения будут сопровождаться изменениями оцениваемых показателей и параметров, принципиальным изменением конфигурации и содержания процессов самооценки «от контрольных процедур – к диагностической оценке ранних проявлений важных факторов».

Критерии модели и технология самооценки организации (подробный и всесторонний анализ деятельности организации, определение уровня зрелости менеджмента и выявление наиболее важных областей для улучшения) составляют сущностную осно-

ву каждой модели и являются по образному выражению «душой модели»225 самооценки. Критерии, получившие низкую оценку, покажут те направления деятельности, которые нуждаются в улучшении. Для организаций появляется возможность заявить о своих достижениях в той или иной области через участие в конкурсах, проводимых международными организациями, Правительством РФ, региональными властями, различными общественными организациями и фондами.

225 Швец В.Е. Указ. соч.

143

По аналогии с представленным подходом, могут быть сформированы уровни зрелости по другим значимым факторам, например, в зависимости от уровня сложности реализуемых проектов, в зависимости от развитости субъекта и т.д. Вместе с тем на каждом уровне зрелости менеджмент будет способен осуществлять вполне определенный набор подходов, определенный его потенциалом (зрелостью к рефлексивно-креативной деятельности). Например, активное включение персонала в инновационную деятельность, резонансный отклик персонала на призыв менеджмента заниматься инновационным развитием предполагают достижение вполне определенного уровня удовлетворенности персонала, лояльности и приверженности. Данную шкалу зрелости менеджмента можно наглядно показать на примере критерия «Организационное совершенство», используемого вмоделиEFQM.

«Организационное совершенство» целесообразно рассматривать как системный параметр целостности организации. Вообще, работа с такими понятиями, как «совершенство», «превосходство», «совершенная организация», заставляет обратиться к более общему понятию – идеал. Идеал не достижим, в этом заключается его особое свойство, которое позволяет его использовать как направление для целеустремления, т.е. в направлении к идеалу можно обозначить ряд уровней, на которые можно ориентироваться при разработке целей. Согласиться с достигнутым уровнем развития – не самая хорошая идея для организации. Поскольку независимо от того, что вы думаете о себе, кто-то еще будет пробовать превзойти вас. Обращение к совершенству (идеалу) – это определенный склад ума, потребность, ментальная модель искать новые способы «делать вещи». Именно так и обозначены уровни в модели EFQM:

1.СТРЕМЛЕНИЕ К ПРЕВОСХОДСТВУ – основная цель данного уровня – создать страсть, принять обязательства, расширить кругозор понимания лучшей практики, произвести необходимый импульс для стремления к развитию. На данном уровне организация может освоить практический и простой способ самооценки и сделать объективный вывод об уровне своего развития. С точки зрения шкалы оценки по матрице RADAR это уровень от 0 до 350 баллов.

2.ПРИЗНАННОЕ ПРЕВОСХОДСТВО – данный уровень разработан для организаций, которые уверенно стоят на пути к организационному превосходству. У этих организаций, или организационных единиц, есть опыт в осуществлении подходов на

144

пути к Превосходству. Данные организации ясно идентифицируют свои силы и области для усовершенствования. Диапазон оценок для таких организации 350–600 баллов.

3.ПРЕМИЯ ЗА ПРЕВОСХОДСТВО – уровень для организаций, сравнивающих себя с лучшими организациями. Премия за Превосходство EFQM – самая престижная премия Европы за организационное превосходство во всех его аспектах. Это высший уровень среди уровней EFQM признания Превосходства. Активно используется сообществом членов EFQM и партнерами в большинстве стран Европы. На основании оценки всех претендентов выбираются те, которые заслуживают признания статуса «Финалист». Среди финалистов жюри выбирает лучших, чтобы дать им статус «Победителя», и если кто-то из победителей является исключительно выдающимся, производится самое высокое признание «Лауреат премии». Диапазон оценок для таких организации 600–800 баллов.

4.«ИДЕАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ» – этого уровня нет, но есть реальная шкала модели EFQM от 0 до 1000 и реальные рейтинги лучших организаций – участников европейского конкурса, которые находятся в диапазоне от 600 до 800. В диапазоне от 800 до 1000 не числится ни одной организации. Что из себя может представлять идеальная организация?! Если действовать по аналогии с техническими системами, например, система связи, где методом для передачи сигнала является провод. Таким образом, отсутствие провода совсем является идеальной связью по отношению к предыдущей системе и появлению электромагнитной связи. «Следовательно, идеальный метод – это отсутствие метода. Та идеальная организация – это когда нет организации, прибыль

есть, а организации нет, не надо ни руководить, ни учитывать, ни контролировать»226.

Исследования по проблеме организационного совершенства дали ряд определений данному феномену. Среди данных определений целесообразно взять на вооружение следующее определение. «Совершенная организация – это развивающаяся система. Совершенные организации достигают высшего уровня и поддерживают свою деятельность на нем так, чтобы соответствовать ожиданиям всех заинтересованных сторон и превосходить их».

226 Кучкаров З.А. Методы концептуального анализа и синтеза в теоретическом исследовании и проектировании социально-экономических сис-

тем: курс лекций. – М., 2005. – Т. 2. – С. 72.

145

Известны исследования, в рамках которых предприняты попытки построения карты векторов развития по критериям модели EFQM. Работа с такой картой дает полезные представления о направлении движения к идеалу227. По аналогии с пирамидой Маслоу в некоторых исследованиях представлены уровни совершенства организации, в которых переход на более высокий уровень связан с формированием лидерства и убежденности персонала о достижении предыдущего уровня развития и возбуждении потребности к развитию, к переходу на следующий уровень228.

В свое время К. Боулдинг229 ввел представление об уровне сложности систем и расположил их в порядке нарастания сложности. Можно выделить некоторые уровни из представленных на настоящий момент в науке 12 теоретико-системных классов, например, целенаправленные системы, самоорганизующиеся системы, саморазвивающиеся системы и высший системный класс, которым по Боулдингу является демиург, сравниваемый с всемогущим совершенством.

Последние представления об организациях, их развитости выделяет следующий вектор развития «иерархия – сеть», в котором целостность как параметр будет характеризовать организацию на каждом этапе ее преобразования. Действительно, если есть все составляющие компоненты для эффективного сетевого взаимодействия, но нет целостности, то нет и сетевой организации как таковой. Поэтому управление целостностью будет выступать как актуальное и необходимое действие со стороны менеджмента. Под управлением целостностью, по аналогии с системой организационного управления, следует понимать совокупность процедур принятия решения относительно системного параметра целостности.

Таким образом, мы подходим к главному аспекту в самоопределении менеджмента, как воспринимать организацию, т.е. что понимается под «понимающим восприятием», какие действия мы производим, чтобы обеспечить «требуемый угол зрения на организацию». Если мы хотим иметь целостный облик организации, то

227Barrett R. Building a values-driven organization: a whole system approach to cultural transformation. – Boston: Butterworth Heineman, 2006.

228Excellent. A guide for the implementation of the EFQM-Excellence model. – 1999.

229Boulding K. General Systems Theory – The Skeleton of Science // General Systems. – 1956. – Vol. 1. – P. 11–17.

146

мы совершаем акт рефлексии, основная функция которой как раз и состоит в обеспечении более полного и ясного осознания руководителем выполняемой им деятельности как единого целостного образования, составляющего часть всей жизнедеятельности.

Сформировать требуемый угол зрения на организацию – это, прежде всего, занять уместную «позицию», поэтому понятие «позиции» в рефлексии имеет ключевое значение. Под позицией понимается определенное отношение субъекта к деятельности, сформированное его мотивами, статусом, миссией, функциональ- но-ролевым положением, опытом, знаниями, собственно рефлексивной компетентностью. В любом случае, чем больше позиций руководитель способен занять в процессе рефлексии, тем выше ее уровень и лучше параметры целостности, которые конструируются в ходе рефлексионного акта. Если в качестве точки отсчета взять параметр целостности «совершенство организации», то представляется возможным: 1) технологизировать процесс работы с данным параметром, с одной стороны, 2) сформировать требования по оценке адекватности параметра и создать процедуры адаптации (Т. Конти, по высказыванию об адаптации подходов), с другой стороны.

По моему мнению, стартовый выбор в качестве параметра целостности критерия модели EFQM не сдерживает менеджмент предприятия в реализации стратегии. Этот выбор может быть сделан в пользу и других критериев, речь идет даже не о выборе параметра целостности (таких вариантов много), а о выборе пути, связанного с освоением рефлексивной культуры управления.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что успешное управление переходом к саморазвивающейся организации возможно при определенном уровне качества менеджмента, например, не ниже уровня «Признанное совершенство». Данное заключение позволяет выдвинуть предположение, что сам переход должен осуществляться с определенной программы подготовки к такому переходу.

Следующей проблемой можно назвать проблему экспертной готовности к данному переходу. Данная проблема может быть представлена с позиций, собственно, наличия субъектовэкспертов, компетентных и приверженных идее перехода к СИО, способных делать заключение о состоянии дел в организации в целом и по отдельным направлениям этой деятельности, владеющих технологиями самооценки. Эти три аспекта экспертной

147

готовности можно рассмотреть, например, на проблемах технологии самооценки.

Различают несколько методов проведения самооценки. Выбор того или иного метода зависит от влияния целого комплекса факторов (размер организации, ресурсы, сферы деятельности, организационная культура и т.д.) и, прежде всего, от целей самооценки. Методы не являются полностью независимыми и могут использоваться в сочетании друг с другом. Наиболее сложный и трудоемкий метод – метод имитации участия в премиальном конкурсе. Метод требует больших временных ресурсов, привлечения специально обученных специалистов, но является более точным.

Метод имитации участия в конкурсе. В основе метода лежит самооценка с целью подготовки отчета конкурсанта по установленной форме, включающей описание областей деятельности и результатов по всем составляющим модели в соответствии с их содержанием. Таких областей деятельности в модели насчитывается более 100, и желательно, чтобы они приводили к измеряемым результатам. Типовой процесс самооценки описан в Рекомендациях ВНИИС230. Деятельность по подкритериям и областям должна описываться с учетом трех элементов логики (в модели EFQM она называется RADAR) – суть подхода и его представление, развертывание подхода и его полнота, оценка и пересмотр подхода. Результаты должны иллюстрировать достижения и полноту охвата. Поскольку составление такого отчета предполагает большую организационную работу, особое внимание должно быть уделено проектированию процесса самооценки, включающему распределение ответственности и полномочий между персоналом за сбор информации по критериям, имея в виду то, что критерии описывают сквозные виды деятельности организации с разных ракурсов, а не деятельность отдельных подразделений. Таким образом, результативность самооценки сильно зависит от правильно выбранного подхода к формированию процесса самооценки и требует специальных знаний и навыков ее участников.

Как правило, за ответственными закрепляются по два критерия, один из группы «Возможности», другой – из группы «Результаты». При этом критерии должны иметь сильные связи между собой. Этапы сбора информации, анализа и агрегирования в данной методике недостаточно проработаны, поэтому при применении метода на практике наблюдается разнообразие подхо-

230 Рекомендации ВНИИС

148

дов, не всегда приводящих к хорошим результатам. Отсутствие проработанной методологии приводит к ситуациям, когда формирование отчета сводится к сбору информации по различным направлениям вдоль всей модели, из которых руководитель программы отбирает и агрегирует наиболее результативные подходы по всем составляющим и их областям. Вычленение из этой информации наиболее значимой для организации, подпадающей под элементы логики и влияющей на ключевые результаты, является непростой задачей не только для эксперта, но и для самой организации. В связи с этим возникают опасения относительно точности результатов оценивания и, как следствие, принятия неверных решений.

Проформа. Проформа – специальный бланк, структурированный по критериям и областям оценки и предназначенный для облегчения проведения самооценки. Метод наиболее близок к методу самооценки в премиальных конкурсах, когда в организации составляется отчет в соответствии с установленными требованиями. Отличием его является то, что он значительно сокращает время на оформление отчета, а также содержит элементы оценки в виде анализа сильных и слабых сторон, подобно матрице SWOT-анализа. Заполнение проформы требует значительного проникновения в модель оценки, что является его неоспоримым преимуществом. В зависимости от целей проведения самооценки в организациях используются различные модификации проформ.

Матрица. Метод использования матрицы (построения таблиц) является наиболее распространенным. Известны различные его модификации. Метод предполагает разработку специальной таблицы достижений организации, составленной на основе модели премии. Таблица включает в себя ряд заявлений о достижениях организации, представленных в порядке возрастания их значимости по выбранной шкале. Составление таблицы предшествует проведению самооценки и осуществляется специалистами, хорошо знающими модель премии и реальное состояние дел в организации. При самооценке лица, опираясь на данные таблицы, отмечают достижения организации по уровням шкалы, выражая свое согласие с представленными в таблице формулировками уровней.

Вопросник. Вопросник, по сути, является разновидностью матричного метода. Метод проведения самооценки с использованием вопросника требует большой предварительной подготовки, связанной с составлением анкет, их распространением и обработ-

149

кой. Анкеты разрабатываются на основе составляющих критериев модели премии и областей оценки. Обычно процесс разработки вопросника включает: определение формы и содержания обращения к опрашиваемому; выбор типа вопросов; формулирование вопросов; разработку формы вопросника (анкеты).

Среди наиболее употребляемых стали так называемые веерный, закрытый и открытый типы вопросников. Веерный предполагает один ответ из представленного заранее ряда ответов. Закрытый – ответы «да», «нет», «не знаю». Открытый – ответ на вопрос может быть дан в произвольной форме. Метод анкетирования основан на проведении массового опроса по заранее составленным анкетам, текст которых разработан с учетом подробной структуры критериев модели и их составляющих. В идеальном случае для получения достоверных результатов охват персонала должен составлять 100 %, однако практика показывает, что по разным причинам это, конечно, сделать не удается. По этой причине анкеты раздаются не менее 50 % персонала, а общая продолжительность самооценки составляет 2 недели. Достоинством данного метода является возможность широкого привлечения персонала организации к процессу самооценки, однако, используя этот метод, надо быть уверенным в подготовленности персонала, участвующего в анкетировании. Еще одним недостатком метода является то, что анкеты дают информацию о том, что думает персонал, но не представляют обоснования, почему даны именно такие ответы.

Характерным примером открытого вопросника является вопросник по результативности в диагностической модели Т. Конти231. По мнению Т. Конти, использование вопросника наиболее полезно при оценке критериев группы «Возможности», отражающих лидерство, человеческие ресурсы, связь и вовлечение в стратегии и планы, которые он называет «мягкими». При оценке этих критериев могут возникать значительные расхождения в восприятии деятельности «внутренним поставщиком» и «внутренним потребителем», что требует дополнительного внимания.

После рассмотрения применяемых методов самооценки следует остановиться на их сопоставлении и выделении достоинств и недостатков. Каждый из описанных методов обладает как определенными достоинствами, так и недостатками. Характер досто-

231Конти Т. Самооценка в организациях: пер. с англ. – М.: Стандарты

икачество, 2000. – 328 с.

150