книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

инств и недостатков позволяет судить о силе влияния различных методов на точность получаемых результатов оценивания, поскольку от этого зависит то, как используются эти результаты, т.е. как они влияют на принятие решений. Данное наблюдение по результатам некоторых исследований232 иллюстрируетрис. 3.2.

Рис. 3.2. Значение различных методов самооценки организации

Различные организации, имея в своем распоряжении широкий арсенал методов самооценки, для достижения целей их применения (для внутреннего или внешнего оценивания) могут выбирать наиболее приемлемые для себя или составлять комбинации из них (например, проформа и матрица, проформа и анкета и т.д.) для того, чтобы получить наибольшую отдачу от проведения самооценки. Применение методов самооценки на разных стадиях становления организации с учетом степени их трудоемкости показано в табл. 3.5.

Если организация ограничена в ресурсах (временных, людских и пр.), то ей можно использовать определенное сочетание методов самооценки для того, чтобы освоить более сложные методы, гарантирующие точные и надежные результаты и отдачу.

232 URL: http://quality.eup.ru/MATERIALY8/jm.htm.

151

					Таблица 3.5
Выбор метода самооценки от опыта организации
Характеристи-		Оценка методов самооценки
	Закрытый	Открытый				Имитация
ки методов	вопрос-	вопрос-	Матрица	Проформа		участия
	ник	ник				в конкурсе
Затраченные	мини-	средние	мини-	оптималь-		оптималь-
усилия	мальные		мальные	ные		ные
Точность	низкая	средняя	низкая	высокая		высокая
оценки
Нацеленность	мини-		мини-	оптималь-
на обучение		средняя				высокая
работе с моде-	мальная		мальная	ная
лью
Нацеленность	мини-	средняя	мини-	средняя		высокая
на обучение	мальная		мальная
самооценке
Вовлеченность	мини-	средняя	низкая	оптималь-		высокая
персонала	мальная			ная

Люди, которые должны справиться с самооценкой, чтобы понять критерии и их требования, а затем составить отчет, удовлетворяющий критериям, по ходу этого процесса начинают мыслить системно, направляя свое внимание на целое, больше концентрируются на взаимосвязях между частями, нежели на самих частях. Они начинают усваивать ценности модели и воплощать их в повседневных делах. У них более критический взгляд на вещи, они лучше задают вопросы, ищут главные причины проблем и стремятся к совершенствованию. По мнению ведущих консультантов, общая оценка организации стимулирует развитие личных качеств.

Проблемы экспертной готовности осуществлять процессы самооценки наиболее наглядно проявляются при работе с экспертной информацией. Так, более чем десятилетний опыт обработки экспертной информации показывает, что высший менеджмент компаний далеко не однозначно ее воспринимает и, степень доверия к ней, во многом определяется качеством процессов организации получения такой информации, ее обработки и интерпретации. В качестве примера нами подготовлен алгоритм реализации процедур самооценки, реализация которого требует исключительно высоких компетенций экспертов. В зависимости от предметной области, целей и задач экспертных оценок алгоритмы

152

существенно меняются, как и математические средства обработки экспертной информации. С другой стороны, объем этой экспертной информации становится значительным, и тут другая проблема – автоматизация экспертной работы.

Примером, концентрирующим проблемы применения РКМ на современных российских предприятиях, может быть опыт реализации регионального конкурса «Лидер управления «Прикамья». В период с 2004 по 2011 год РОР ПК «Сотрудничество» совместно с Институтом повышения квалификации – РМЦПК проделало значительную работу по изучению существующих в регионах РФ и России конкурсов, международного опыта, рассмотрело ряд существующих премий и наград в области качества, провело их анализ с целью выбора модели конкурса, стимулирующей организации к инновационному развитию систем менеджмента.

Понимая, что проведение подобного конкурса является не только средством признания достигнутых отдельными предприятиями результатов, но и инструментом влияния на повышение качества менеджмента региона в целом, ежегодно положение о конкурсе корректировалось, изменялись требования к участникам. Так, с 1999 года к участию в конкурсе допускались только те организации, на которых имеются положительные тенденции по ключевым показателям деятельности не менее чем за три года; с 2000 года для участия в конкурсе необходимым условием было иметь сертификацию по международному стандарту ISO серии 9000, таким образом конкурс стимулировал и мотивировал предприятия региона к внедрению систем управления качеством, отвечающих ожиданиям потребителей. Важным является тот факт, что внесение всех изменений в положение осуществлялось с учетом мнения и пожеланий работодателей. На данный момент многие предприятия Прикамья уже внедрили и сертифицировали системы менеджмента качества, разработанные на основе стандартов международной организации по стандартизации – ISO.

Стандарты ISO серии 9000 – это лишь необходимый минимум в фундаменте современной системы качества, и их уже не достаточно для оценки деятельности предприятия. В современных условиях развития глобализации, вступления России в ВТО, в связи с активными процессами интеграции нашей экономики в мировую систему, пришло понимание как организаторов конкурса, так и его участников, что оценивать качество менеджмента в рамках конкурса «Лидер управления Прикамья», основываясь

153

только на социально-экономических показателях и делая упор на качество продукции, явно недостаточно. Нужен другой подход к организации конкурса, который позволяет дать комплексную оценку менеджмента по более многообразным и жестким критериям, позволит выявить лучших управленцев, способных гибко реагировать на изменения, направлять человеческие, материальные и финансовые ресурсы туда, где они дадут наилучшие результаты во благо потребителей, работников предприятия и общества. Было обращено внимание на необходимость применения для оценки системного подхода на основе интеграции и координации всех видов деятельности на предприятии.

С 2006 года по решению Совета объединения работодателей ежегодный региональный конкурс «Лидер управления Прикамья» организуется и проводится на основе Модели совершенства EFQM при поддержке правительства Пермского края и Всероссийской организации качества (ВОК) [4] – национальной партнерской организации EFQM. Модель совершенства EFQM обеспечивает системный взгляд на качество менеджмента в организации и является практическим инструментом, который может быть использован для самооценки в рамках бенчмаркинга. Применение данной модели фактически приравняло статус конкурса к региональной премии в области качества, а победа в конкурсе является авторитетным свидетельством высокого уровня менеджмента и повышает бизнес-репутацию и инвестиционную привлекательность организации.

По итогам проведения конкурса в 2006 году было принято решение организовать обучение асессоров. Сегодня в Пермском крае курс подготовки асессоров прошли 16 человек (из 46 в России). С 2007 года оценку конкурсантов проводят только аттестованные EFQM асессоры. Для предприятий Пермского края участие в конкурсе «Лидер управления Прикамья» является сегодня хорошим подготовительным этапом к соисканию как Российской премии в области качества, так и получению сертификатов EFQM «Стремление к совершенству» (уровень С2Е) и «Признанное совершенство» (уровень R4E). Уже сейчас из 21 российской организации, получившей сертификат «Признанное совершенство», 3 из города Перми – это только первый результат стремления к повышению качества менеджмента региональных бизнесов.

Участники конкурса помимо оценки предприятия получают от асессоров конкретные рекомендации в форме обратного отчета, связанные с тем, что нужно делать предприятию для повышения

154

результативности. Ежегодное участие в конкурсе дает возможность качественно и количественно оценить достигнутые результаты по всем областям (а не только, скажем, финансового результата), а главное – понять, насколько они обусловлены применяемыми подходами, увидеть, есть ли прогресс в деятельности, понять, насколько предприятие соответствует эталонной компании.

Конкурс дает много аналитической информации об управленческом потенциале региона. Так, например, о возможности соответствовать лучшим уровням качества менеджмента. Наши оценки по итогам конкурса за 2010 год представлены в табл. 3.6, где выделены из числа лауреатов (13 организаций) худшие, средние и лучшие оценки. Данные оценки дают возможность сделать следующие выводы. Худшие оценки представляют достаточно развитое предприятие с уровнем, примерно, 300 баллов, для которого характерны использование современных систем менеджмента, внедренность стандартов класса ISO, активное участие в международном бизнесе. Лучшие же оценки представляют условное предприятие, которое может выступать лидером Европейского конкурса с уровнем баллов 600–650. Таким образом, лауреаты конкурса имеют значительный потенциал для развития и удержания своих конкурентных позиций.

Одновременно можно выделить пять приоритетных сильных сторон и пять приоритетных областей для организационных инноваций (см. табл. 3.7). По данным областям наиболее значимые разрывы – между «худшими» и «лучшими» оценками.

						Таблица 3.6
		Оценки конкурса
	«Лидер управления Прикамья за 2010 год»
	Критерий			Условное предприятие
			Худшие		Средние	Лучшие
1.	Лидерство		31		45	60
2.	Политика и стратегия		25		38	52
3.	Персонал		32		46	60
4.	Партнеры и ресурсы		31		42	57
5.	Процессы		45		73	102
6.	Результаты для клиента		64		96	128
7.	Результаты для персонала		20		32	48
8.	Результаты для общества		10		20	30
9.	Результаты для бизнеса		45		67	90
Итого			303		460	627

155

	Приоритетные сильные стороны			Таблица 3.7
	и области для организационных инноваций
	Сильные стороны		Области для совершенствования
1.	Наличие положительных тенден-		1. Цели и показатели в сфере произ-
ций по многим результатам деятель-			водительности, экономичности, сто-
ности			имости, риск-менеджмента
2. Наличие стратегических целей и			2. Показатели восприятия (клиент,
систем стратегического управления			персонал, общество), их планирова-
			ние, мониторинг и управление
3. Достижение и превышение уровня			3. Наличие благоприятных сопос-
«Признанное совершенство»		по ев-	тавлений по региону, отрасли, с кон-
ропейской системе оценки по боль-			курентами, в международном аспек-
шинству составляющих критериев			те (бенчмаркинг)
4. Наличие внедренных СМК и			4. Современные подходы в сферах
процессных подходов к управлению			лидерства, партнерства, управления
			знаниями, управления совершенст-
			вованиями и изменениями, социаль-
			ной ответственности бизнеса
5.	Значительные успехи в	сфере	5. Строгость и лаконичность управ-
«Результаты деятельности для пер-			ленческого языка в соответствии с
сонала» и «Результаты деятельности			международными	требованиями
для общества»			модели EFQM
6.	Наличие развитой системы ауди-		6. Владение адекватным уровнем
тов			самооценки в организации

Итоги конкурса позволяют более объективно говорить о его плюсах и минусах, роли самооценки в инновационном развитии региональных организаций. Безусловно, при организации конкурсов регионального уровня существует ряд других методических и организационных проблем, однако наш опыт показывает, что конкурс может быть эффективным механизмом активизации организационного развития региональных организаций. Одним из критических условий для прорыва в сфере повышения его эффективности является освоение предприятиями современных подходов и методов самооценки в управлении организационными инновациями.

156

3.3. Подходы к формированию рефлексивно-креативного механизма управления

Сформулируем цель организации, как достижение такого уровня развития, который будет ей обеспечивать устойчивое конкурентное превосходство на рынке в длительной перспективе. Достижение данного уровня развития будет предполагать переход организации из состояния, в котором она находится в данный момент, к некоторому новому состоянию – целевому состоянию. При этом переход системы из одного состояния в другое не происходит сам собой, а производится, т.е. он субъектен, такой субъект развития есть, и его миссию исполняет менеджмент организации. Для того чтобы исполнить свою миссию по достижению целей организации, менеджмент создает образ желаемого состояния и разрабатывает стратегию достижения целевого состояния. Стратегия перехода к целевому состоянию есть ответ на вопрос: как изменить исходное состояние организации на целевое состояние. В вопросе «как?» содержатся требования понимания исходного и целевого состояний, разрывов, факторов, определяющих успех перехода, требуемых ресурсов и т.д.

Таким образом, формируется запрос на введение понятия «изменение» в организации. Существуют реальные трудности понимания сути изменения. Чтобы из множества подходов сформировать определение изменения, представляется целесообразным обратиться к опыту концептуального проектирования, где дается строгая формулировка данному понятию. «Изменение – есть переход от одного неизменного состояния к другому при условии наличия инварианта перехода, транслируемой определенности. При изменении меняется только целостность, находящаяся вне инварианта: элемент, аспект или группа аспектов»233.

Компетентность менеджмента адекватно реагировать на быстрые изменения и «ускорение истории» становится столь актуальной, а исследования подходов и методов, дающих объективный взгляд на ситуацию в организации и окружении, начинают занимать важное место в теории и практике современного управления. Можно согласиться с утверждениями ряда исследователей, выводы которых концентрируются на актуализации рефлексивной культуры лидеров инновационных преобразований. Вме-

233 Никаноров С.П. Теоретико-системные конструкты для концептуального анализа и проектирования. – М.: Концепт, 2006. – С. 148.

157

сте с тем формирование таких рефлексивных компетенций – сложный итерационный процесс. На пути его освоения возникает масса вопросов методологического свойства, от разрешения которых во многом будет зависеть результативность всей работы. Ключевым вопросом будет вопрос о субъектности и носителе субъектности.

Другим важным вопросом является вопрос о модели отображения субъектом целостности исходного и целевого состояний системы. Представление целостности как сущностного свойства системы и целостности как измеряемого критерия практически говорит о различных подходах к рассмотрению данного понятия. В рамках теоретико-методологического подхода, где целостность рассматривается как сущностное свойство системы, нет конкретных рекомендаций для управления целостностью. Вместе с тем для управления целостностью необходимы соответствующие критерии, параметры, индикаторы и т.п. В качестве такого критерия целостности системы можно рассматривать критерий «Организационное совершенство» (Модель EFQM).

При таком допущении можно утверждать, что система с переходом из исходного состояния к целевому состоянию приобретает более значимые параметры целостности, от которых зависит положительный синергетический эффект, проявляющийся в конкурентном превосходстве.

Таким образом, мы сформулировали задачу субъекту как задачу по управлению целостностью организации. Данную задачу субъект решает путем рефлексии целостности. Отображение целостности проводится с помощью критериальной модели EFQM «Модели совершенства», т.е. мы рассматриваем один из альтернативных вариантов становления субъекта в организации, рефлексивных процессов в управлении организацией на примере использования модели EFQM. Предлагаемый алгоритм может быть использован как основа для работы с другими моделями.

Сформулируем подходы к разработке и построению рефлек- сивно-креативного механизма в управлении переходом к саморазвивающейся инновационной организации. Сформулируем миссию РКС в организации в виде 4-компонентой функциональной модели:

– выполнение роли «точки опоры» в реализации временного цикла перехода к саморазвивающейся инновационной организации, включая этапы «самоопределения», «самоконфигурации», «самоинициирования» и «самотрансформации»;

158

–исполнение роли системы «раннего оповещения». Анализ тенденций развития среды функционирования, раннее выявление параметров порядка, определяющих движение системы, поиск сущностных причин выявленных симптомов и недостатков, разработка предложений по стратегии развития организации и прогнозирование вероятности ее реализации;

–выявление инновационных возможностей, т.е. формирование набора альтернатив и аргументации по целесообразности применения тех или других преобразований в бизнес-модели, исключающих упущенные возможности, дающих инновационный эффект для бизнеса, стимулирование процессов саморазвития;

–«восстановление и поддержание» порядка, т.е. регулирование для поддержания параметров системы в соответствии с установленной моделью желаемого выхода. Результатами реализации данной функции являются: стабилизация, поддержание заданного постоянства, требуемый уровень устойчивости системы

иприменяемых в управлении критериев и показателей, раннее выявление областей для улучшения и быстрая реакция на отклонения.

Сформулируем основные метапроцессы сборки рефлексив- но-креативного механизма управления переходом к СИО, положив в основу данной сборки основные процессы рефлексии:

–субъектные процедуры по самоопределению это, прежде всего, акт достижения готовности принять ответственность за осуществление трансформации организации и готовности к выбору определенной альтернативы поведения в этом процессе. В терминологии рефлексии – это акт «остановка»;

–выбор модели отображения деятельности и систематизации знаний.

В данном акте лидеры могут использовать широкий арсенал известных моделей. Проблемой является то, что на данный момент исключительно сложно сделать выбор. Данный выбор, вероятно, может быть совершен при конкретизации области моделирования и по критериям модельного риска, связанного с адекватностью модели и ее применением. Но на начальном этапе данные модельные риски не очевидны. В этой ситуации целесообразно воспользоваться более узким набором систематизированных моделей, применяемых в системах самооценки. Завершением данного акта может являться отчет с фиксацией состояния дел по выбранной модели. В терминологии рефлексии – это акт «фиксация»;

159

– осуществление процедур самооценки. Проведение самооценки в организации. В центре процессов самооценки должно находиться руководство, обладающее лидерскими качествами. Руководитель-лидер формирует миссию и цели организации. С него начинаются все организационные процессы. Методология самооценки должна включать не только модели совершенства, но и экономико-математические модели, позволяющие предвидеть результаты предпринимаемых менеджментом действий по совершенствованию организации. В терминах рефлексии – это акт «отстранение»;

–осуществление процедур самооценки (рефлексии) самой самооценки. В данном акте реализуется принцип самооценки организации всей деятельности РКС. Методология адаптивной самооценки организации должна включать: анализ полученных результатов; условий, благодаря которым эти результаты были достигнуты; бенчмаркинг; оценку уровня менеджмента организации; оценку стратегических планов. Такой интегрированный подход позволит исключить ошибки на пути совершенствования организации. Введение новых показателей, не противоречащих традиционным подходам, но расширяющих значимость человеческих факторов. Совокупность новых показателей должна формировать один интегрированный, главный показатель, на который руководство должно ориентироваться. В терминах рефлексии – это акт «объективизации»;

–возвращение к новой позиции состояния РКС, которое характеризуется накопленным потенциалом изменений, сосредоточенным в более определенной позиции субъекта, в выборе ключевого персонала для реализации перехода, в сконцентрированной готовности и понимании ключевым персоналом необходимости преобразований и облика бизнес-модели. Результирующим выходом данного процесса является наличие импульса инновационного предобразования как основы для открытия проекта.

Втерминах рефлексии – это акт оборачивания или «рефлексивного возврата».

Необходимые компоненты РКМ: гибкая внутренняя структура, позволяющая проводить быстрые структурные перестройки с целью сохранения равновесия в среде функционирования; открытая коммуникационная сеть, позволяющая осуществлять непрерывный обмен информационными потоками; блок обучения, обеспечивающий целенаправленное обучение и тренировку персонала в процессе самоорганизующего поведения; блок диагно-

160