книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

стики внешних и внутренних изменений, обеспечивающий оценку факторов условий функционирования, характер и глубину изменений внешней и внутренней среды; блок принятия решений, формирующий механизм адаптации к изменяющимся условиям.

На рис.3.3 представлены основные компоненты модели РКМ.

Рис. 3.3. Алгоритм, реализуемый в РКМ

Ключевым моментом в понимании данной модели являются результаты выхода взаимодействующих метапроцессов. Данные результаты конкретизируются путем задания вектора реализации «само»свойств организации и полного рефлексивного акта. В совокупности актов выбора, осуществляемых субъектом, выделим акты: самоопределение (СО); самоконфигурирование (СК); самоинициирование (СИ); самотрансформация (СТ). Это такая совокупность актов принятия решения, которая охватывает весь процесс перехода организации с одного уровня на другой. Рассмотрим приоритетные решения, принимаемые субъектом в рамках каждого акта выбора:

– для этапа СО принципиальным являются вопросы о субъекте и его выборе методологической позиции, как воспринимать организацию, под каким углом зрения на нее смотреть, что взять в качестве механизма «понимающего восприятия», это может

161

быть конкретизировано в следующей форме: «кто лидеры», «структура взаимодействия лидеров»; «подходы к самооценке (выбор модели)»;

–для этапа СК важнейшими будут следующие вопросы. Как отразить и описать (зафиксировать) состояние организации на конкретный момент времени, как провести самооценку данного состояния, как выделить главные (приоритетные) направления и разработать цели развития? Ответы следующие: при применении инструментария модели EFQM состояние организации отображается с помощью совокупности взаимосвязанных подходов;

–для этапа СИ основными вопросами будут вопросы о целях и роли субъекта в их достижении, о формировании условий для достижения целей и заявлении о намерениях их достижения. Выбор на этапе инициирования – это, прежде всего, обозначенный импульс в направлении достижения целей, импульс инновационных изменений;

–реализация данного импульса производится в ходе акта самотрансформации, где актуальными являются вопросы о проектах, которые предполагается осуществить, как актах реализации импульса инновационных изменений. Вопросы об управляющих параметрах и параметрах порядка и собственно вопрос о бизнес-модели, которая создается в ходе реализации портфеля проектов.

Таким образом, в ходе исследования процессов инициирования и их влияния на успешность формирования бизнесмодели саморазвивающейся инновационной организации было предложено процесс инициирования представить как акт, порождающий импульс инновационных изменений (ИИИ), нацеленный на создание необходимых и достаточных условий для перехода организации в целевое состояние. При вышеуказанном допущении задачей исследования являлось выявление критических факторов и их взаимосвязей, определяющих способность менеджмента инициировать инновационные изменения в организации.

Обратившись к опыту управления изменениями значительного количества известных компаний можно заметить, что на успех любого проекта, инициируемого лидерами, в большей степени влияют два фактора – сложность проекта и его неопределенность. Известны факты, когда реализация стратегии изменений, связанная с открытием сложных проектов, приводила компанию к глубокому кризису. Однако покорение феномена сложности некоторым организациям все-таки удается. Правда, арсенал

162

их подходов и методов к решению проблем сложности и неопределенности остается во многом интуитивным, недостаточно известным и изученным.

Сложность и неопределенность могут быть интерпретированы по работе234 нобелевских лауреатов А. Тверски и Д. Канемана. Рассматривая атрибуцию вариантов неопределенности, авторы указанной работы разделяют ее: на внутреннюю (неопределенность, на которую можно влиять непосредственно, проявляемая в форме: опыт; аргументы); на внешнюю (неопределенность, на которую наше влияние не распространяется, проявляемая в форме внешней точки зрения). Именно «внутренняя» неопределенность составляет основу категории «сложность». Использование сложности в качестве критерия управления позволяет качественно дополнить картину оценки среды инновационного развития пониманием того, что, с одной стороны, сложность может выступать мотивирующим фактором для саморазвития, а с другой стороны, выступать ограничителем, предельной сложностью для данного уровня самоорганизации.

Вышепроведенный анализ позволяет подойти к формированию возможной когнитивной модели процесса инициирования в организации. Источником зарождения импульса выступает субъект. В действительности роль субъекта могут выполнять отдельные люди, группы, организации, регионы, страны и т.д. Применительно к настоящему исследованию фокус внимания сконцентрирован на миссии и роли особых людей, инициирующих и управляющих инновационным развитием организации – лидеров инновационных преобразований. Усиление импульса, задаваемого лидерами, возможно при преодолении им преград, связанных со сложностью и неопределенностью реализации инновационной идеи. Неопределенность можно интерпретировать как субъектную оценку возможности прогнозирования будущих событий, с другой стороны, это характеристика самого субъекта воспринимать неопределенность. Например, современная концепция «риск – аппетит» обращает фокус внимания на способность субъекта, группы субъектов (организации) брать на себя и оптимизировать определенный уровень риска. В этой ситуации мы говорим о корпоративной культуре и культуре риск-менеджмента организации. Сложность, в свою очередь, может быть интерпретирована структурным компонентом, обеспечивающим реализуе-

234 Тверски А. С. 583–590.

163

мость новшества, т.е. как существующая структура поддерживает процессы прохождения новшества, и насколько результативен менеджмент инноваций в существующей структуре. Фактически неопределенность и сложность, интерпретируемые корпоративной культурой и структурой, – это две преграды на пути актуализации персонала, его вовлечения и достижения его резонансной активности.

В реальной практике разрешение проблемы эффективного вовлечения персонала и наделения его полномочиями связано с построением систем «управление мотивацией», «управление талантами», «творческой напряженности» и др. Данные системы нацелены на достижение взаимопонимания и включенности персонала в совместную деятельность по развитию организации. Попытки рационализировать данный процесс привели к разнообразным конфигурациям моделей управления персоналом. Среди критериев, по которым ведется управление вовлеченностью персонала, можно выделить: удовлетворенность, лояльность, приверженность, стратегическую готовность, компетентность и ряд других. Учитывая множественность данных критериев, компании стремятся найти минимальное, точно отражающее суть количество критериев. Например, в концепции управления талантами компании «ConocoPhillips»235 три ключевых критерия: компетентность, приверженность и мотивация. Известны и другие компании, которые берут аналогичные критерии. В любом случае компетентность, связанная с подбором, обучением и развитием персонала, играет ключевую роль. С другой стороны, для поддержания результативного творческого напряжения необходимы приверженность и мотивация. Создание эффективной включенности персонала и, по сути, создание полисубъектной среды инновационного развития являются главным фактором сложности, препятствующим усилению импульса инновационных изменений. Вместе с тем преодоление данного уровня сложности может свидетельствовать о создании требуемой концентрации усилий, импульса, направленного на определенную предметную область изменений.

Проведенный анализ позволяет подойти к выделению и конкретизации группы критических факторов и их взаимосвязей, что

235 Denise D. Doctor Overall talent management. ConocoPhillips: LUKOIL HR Manager Training // Manager Talent Management. – 2007. – October 30 – November 1. – P. 11–18.

164

может составить основу для модели инициирования и импульсных параметров (табл. 3.8).

			Таблица 3.8
Интерпретация импульсных параметров
	в различных подходах
Подходы	Импульсные характеристики
	Глубина	Направленность,	Динамика
к моделирова-
	понимания измене-	конкретность	реализации
нию	ний субъектом	изменений	изменений
1. Нормативный	Цели, выраженные	Конкретизация	Жизненный			цикл
	в SMART-	КПР	проектов
	требованиях
2. Архитектурный	Облик создаваемых	Введение новых	Жизненный			цикл
	структур и их	структур	портфеля			проек-
	взаимосвязи		тов
3. Поведенческий	Характер взаимо-	Создание систем	Горизонт		перехо-
	действий, комму-	мотивации,	да на	стратегиче-
	никаций, обмена	напряженности	ские	показатели
	знаниями инфор-		восприятия
	мацией
4. Синергетиче-	Параметры порядка	Новые парамет-	Горизонт перехо-
ский	и их изменения	ры порядка и их	да на параметры
		значение	порядка самораз-
			вивающейся
			организации
5. Интегративный	Новые подходы	Облик новых	Горизонт		выхода
		подходов и их	на	требуемый
		характеристики	уровень организа-
			ционного			совер-
			шенства
Итоговые	Самоопределение	Целеполагание,	Концентрация
характеристики	субъекта	направленность	усилий: мотива-
импульса		изменений	ция и напряжен-
			ность

Критические факторы – это такие свойства, поддающиеся управленческому влиянию, при целенаправленном воздействии на которые появляется возможность не потерять, а усилить первоначальный импульс. В табл. 3.8 показаны основные системные компоненты ИИИ и как они проявляются в рамках различных подходов к созданию бизнес-моделей.

Согласно физическому определению импульс представляет собой векторную величину, равную для материальной точки про-

165

изведению массы этой точки на её скорость и направленную так же, как вектор скорости. В качестве «массового» параметра в модели импульса предложено считать суть, смысл, значение, восприятие, понимание, приводящие к обобщенной характеристике – глубина понимания проблемы, формирующая самоопределение субъекта. Второй параметр связан с целеопределением и его конкретизацией. Динамика изменения, которая может быть определена жизненным циклом изменений, определяет третий параметр – вектор скорости, характеризующий направленность и быстроту изменений.

Для представления критических факторов в виде орграфа с распространяющимся по нему импульсом выберем факторы (табл. 3.9): лидерство, корпоративная культура, структура, обучение, мотивация и напряженность.

Таблица 3.9 Результаты экспертных оценок критических факторов ИИИ

Импульсные	Критерии и подходы		Эле-		Диапазоны оценок
характери-		модели EFQM	менты	0–200	200–400		400–600		600–800
стики			орграфа
Субъект	1е	Лидерство, осоз-		20	30			60	70
		нание необходи-
		мости изменений	1
	3b	Персонал, обу-
		чение и развитие		20	30			62	70
		компетенций
Целеполага-	1а	Лидерство, кор-
ние, направ-		поративная	2	30	46			50	65
ленность		культура
изменений
	5	Процессы и	3	30	42			55	60
		структуры
Мотивация и	3с	Персонал, моти-		25	40			55	55
напряжен-		вация
ность			4
	1с	Лидерство,		25	55			65	75
		взаимодействие
		с персоналом
Глубина			5	Расчетные значения по модели
понимания
Концентра-			6	Расчетные значения по модели
ция усилий
ИИИ			7	0,15		0,25		0,5		0,7

166

Для оценки данных факторов и их нормирования можно использовать различные подходы. Нами при формировании исходных данных для математической модели и ее апробирования использованы результаты самооценок и внешних оценок, осуществляемых в ходе конкурсов236 на основе модели организационного совершенства (модель EFQM)237.

Конкурс дает много аналитической информации о качестве управления в организации, а модель организационного совершенства содержит группу критериев, которые достаточно точно отражают выделенные нами критические факторы, в том числе и представления о возможности соответствовать лучшим уровням качества менеджмента, представленным на глобальном рынке. Такие оценки по итогам ежегодных конкурсов за период с 2006 года представлены в табл. 3.6, где выделены из числа лауреатов (13 организаций) худшие и лучшие оценки. На рис. 3.4 представлена структурная схема факторов, влияющих на формирование

ИИИ, в виде направленного ориентированного графа без петель, поскольку именно на такой структуре можно четко проследить распространение импульса.

Рис. 3.4. Схема взаимодействия факторов, влияющих на формирование ИИИ

Из данного рисунка следует, что величина ИИИ 7 зависит от проекции вектора напряженности 4 на результат с учетом фактора «глубина понимания» 5, которая при вычислениях может быть

236РОР ПК «Сотрудничество». Материалы ежегодного регион. конкурса «Лидер управления Прикамья» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.sotrudn.ru/konkurs.htm (дата обращения: 16.03.2012).

237The Excellence Model: EFQM / Brussels Representative Office, EFQM, 2010. – 32 p.

167

задана в фазовом пространстве углом α, который зависит от угла β. Последний угол может быть вычислен на основе знания величины и расположении в пространстве векторов 2 и 3, задающих факторы «сложности» 2 и «неопределенности» 3. Понимание характера взаимодействия факторов служит основанием для следующего аналитического описания процедуры формирования

ИИИ.

Структура взаимодействия может быть представлена в виде графа G(V,E). Вершины (множество V = {vi}, i = 1,7) графа соответствуют факторам взаимодействия, а ребра (множество E = {e = (νi,j)} i,j = 1,7) определяют направленность влияния одних факторов на другие. При этом факторы 2, 3, 5 связаны с фазовым пространством и обеспечивают формирование углов поворота вектора напряженности в вершинах 4, 6, 7. Вектор напряженности в вершине 4 и его трансформация в вершинах 6, 7 образуют два вектора, связанных со сложностью и неопределенностью. Следовательно, вектор напряженности можно представить с учетом распространения импульсного воздействия в виде:

Wj (t) =

W1 (t)

∑2

sin βi (t −t j

)−α(t −t j ) ,

(1)

2

i=1

где

j {4, 6, 7};

Y ,

0 < t ≤ t

const

,

0

–

значение

вектора

напря-

W1 (t) =

t

< t ≤T ,

Y e−at ,

const

0

женности узла 1, Y0

– первоначальное значение вектора узла 1

(лидерство), соответствует критерию 1е модели EFQM (см. табл.

3.9), T – характеристическое время формирования ИИИ;

−Ln

Yν

Yr

a =

,

T

где

Yv – сумма

балов

критериев

1e, 3b

модели

EFQM

(см. табл. 3.9); Yr – сумма балов критериев 1a, 1c, 3c, 5 модели

EFQM (см. табл. 3.9);

βi (t )=							π			,
				Yνt		W1		(t )sin2πCit
2		1	−		+
				YrT				T

168

где Ci – уровень сложности или неопределенности.

α(t )= min (βi (t ))− β1 (t )−β2 (t ), i =1,2.

Данный угол вычисляется только для узлов 6 и 7, а для узла 4 его значение равно нулю. Таким образом, для проведения когнитивного моделирования необходимо задание в фазовом пространстве характера изменения углов от времени, связанных с факторами 2, 3, 5, а также величины усилий, направленных на достижение результата, затраченных «субъектом» 1.

Поведение углов поворота векторов, задающих факторы «сложность» и «неопределенность», может быть найдено на основе данных, взятых из панельных опросов модели EFQM, и отображения полученных результатов в фазовое пространство 0 – π/2.

Выводы:

1.В результате исследования выделена критическая группа факторов, определяющих способность менеджмента инициировать переход к саморазвивающейся инновационной организации,

ина основе метода когнитивного моделирования предложено оценивать зрелость управления инициированием организационного саморазвития по обобщенному критерию – импульс инновационных изменений.

2.Модель позволяет диагностировать зрелость бизнесмодели саморазвивающейся организации по важнейшей ее составляющей – способности к инициированию. Модель оперирует группой критических факторов, указывая не только на необходимость их учета, но и их взаимосвязи. Модель позволяет оценивать природу инновационной активности организации.

3.Импульсная характеристика системы должна быть подхвачена соответствующими действиями менеджмента по формированию проектов внесения организационных изменений и требует организации соответствующей проектной поддержки. В противном случае импульс стремится к затуханию.

4.Следует отметить, что для организаций высокого уровня организационной зрелости ИИИ четко отражает их уникальную системную способность инициировать и создавать потенциал выбора для организованностей более высокого уровня.

5.Предложенная когнитивная модель позволяет проводить экспресс-оценку по важнейшей составляющей, определяющей результативность перехода на новый организационный уровень – достаточность импульса инновационных изменений. Переход на

169

новый организационный уровень будет требовать от организации наличия развернутых подходов, определяющих критические факторы влияния на импульсную характеристику организации и деятельности менеджмента по их улучшению. Можно предположить, что для перехода организации на более высокий уровень организационного развития импульсная характеристика системы должна быть не ниже, чем та, которая складывается на соответствующем уровне.

6. Методологическая обусловленность рефлексивно-кре- ативного механизма в процессах принятия стратегических решений лидерами может быть представлена в виде структуры развертывания метапроцессов на нескольких уровнях:

–формирование методологической позиции лидеров, связанное с выбором модели отображения деятельности;

–рефлексия среды, в процессе которой выявляется группа ключевых параметров порядка, отражающая состояние организации как системы. На данном уровне производится оценка важнейших параметров порядка, к числу которых следует отнести: удовлетворенность персонала; организационное совершенство; технологическое совершенство; импульсную характеристику организации как способность инициировать инновационное саморазвитие и экологичность, как параметр отражающий нацеленность организации на ответственность перед будущими поколениями;

–уровень комплексной адаптивной самооценки, обеспечивающий оценку важнейшего параметра порядка – организационного совершенства, отражающего способность организации к саморазвитию;

–уровень самооценки отдельных предметных областей деятельности, отражающий проблемы саморазвития, показывающий области для улучшений и фиксирующий основные управляющие параметры организации;

–анализ отдельных критериев и показателей, оценка их динамики, регламентация и сопоставление.

Подводя итог формированию методических подходов к созданию РКМ управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, можно сделать следующие выводы:

–участие персонала в РКМ обеспечивает его включенность, понимание ситуации и необходимости преобразований. Это может быть реальной практикой формирования сторонников преобразований и минимизации рисков сопротивления изменениям.

170