книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

организационного саморазвития по обобщенному критерию, называемому импульс инновационных изменений.

Таблица 4.2 Ключевые результаты деятельности предприятия

	Показатель / Отчетный период		2007	2008	2009	2010	2011	2018
	1.	Интегральный показатель
	организационного совершенст-		500	550	570	600	650	700
	ва, внешняя оценка261
	2.	Оценка качества продукции	4.5	4,5	4,6	4,7	4,7	4,8
	оптовыми потребителями
	2.	Коэффициент финансовой	78,3	78,5	78,3	78,4	78,4	78,4
	устойчивости, %
	3.	Рентабельность инвестиций,	10	10	15	17	19	20
	ROI, %
	4.	Количество инновационных
	проектов в портфеле проектов		65	75	80	95	95	95
	развития, %
	4.	ИИИ	0,5	0,6	0,6	0,7	0,7	0,8

Подводя итог работе по формированию РКМ на предприятии, можно сделать следующие выводы:

–участие персонала в РКМ обеспечивает его включенность, понимание ситуации и необходимости преобразований. Это может быть реальной практикой формирования сторонников преобразований и минимизации рисков сопротивления изменениям. Формируется приверженность персонала процессам изменений и улучшений, достигается отсутствие видимости простоты достижения результата. Основной целью становится постоянное совершенствование деятельности организации;

–обеспечивается более точное понимание менеджментом и персоналом бизнес-модели предприятия. Бизнес-модель предприятия по ключевым критериям соответствует модели EFQM и модели Российской премии по качеству, которые в рамках РКМ адаптируются под особенности предприятия. Поэтому нет необходимости искать модели, которые бы соответствовали предприятию в большей степени. При этом есть возможность проводить бенчмаркинг по группе мировых лидеров бизнеса;

261 Внешняя оценка проведена экспертами регионального конкурса «Лидер управления Прикамья» по итогам 2005, 2006, 2007 гг., решение РОР «Сотрудничество».

191

– РКМ содержит процессы согласования функций анализа и синтеза, что отражает современную практику лидеров бизнеса и предоставляет возможность проводить оценку ряда качественных критериев, в том числе оценку уровня зрелости организации. Главенствующими нематериальными факторами становятся лидерство, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, его готовность воспринимать изменения и активно участвовать в разработке и реализации решений.

4.2. Формирование инфраструктурного механизма воспроизводства лидеров инновационных преобразований

Примером активного применения методологии управления переходом к СИО является промышленное предприятие ОАО «Протон – Пермские моторы» (ОАО «Протон-ПМ»).

ОАО «Протон-ПМ» одно из крупнейших предприятий аэрокосмической промышленности России и СНГ. Основное направление деятельности предприятия – производство жидкостных ракетных двигателей (ЖРД) РД – 275, используемых в качестве энергетической установки первой ступени ракеты-носителя (РН) тяжелого класса «Протон». ОАО «Протон-ПМ» олицетворяет уникальный опыт ракетного двигателестроения в России.

История создания предприятия начинается с 1958 года, с открытия нового производства для серийного выпуска ракетного двигателя РД – 214 на Пермском моторостроительном заводе им. Сталина. Приказом Пермского совнархоза от 13 марта 1958 года были назначены первые руководители: С.Ф. Сигаев, М.И. Гиндис, Н.Е. Чернобаев, Ю.Д. Плаксин. На новое производство были направлены самые лучшие специалисты и рабочие. Производство было укомплектовано лучшим станочным парком – только первого класса точности. Следующим этапом развития предприятия стало его вхождение в кооперацию по созданию комплекса «Протон». Уже более 40 лет предприятие выпускает двигатели РД –

253 (11Д43) и его модификации РД-275 (14Д14) и РД-276 (14Д14М).

Начиная с 90-х годов, предприятие, дополнительно к основной тематике, активно участвует в работах по производству газотурбинных двигателей электростанций (ГТЭС). Сегодня на базе испытательного полигона ОАО «Протон-ПМ», оснащенного современными системами контроля космической, авиационной и

192

наземной продукции, создан комплекс сборки и испытаний ГТЭС.

Начиная с 2004 года, ОАО «Протон-ПМ» участвует в проекте по созданию перспективной ракеты-носителя (РН) нового поколения «Ангара». РН «Ангара» должна прийти на смену РН «Протон». Первый пуск новой РН планируется в 2013 году и серийный выпуск в 2015 году.

ОАО «Протон-ПМ» производит двигатели первой ступени ракеты-носителя «Протон», которая обладает наивысшим показателем надежности в мире – 97 % удачных запусков, что выше средних показателей на 10–20 %. Отечественная ракета-носитель по стоимости в два раза дешевле ракет-носителей того же класса

– Atlas 2AS (США) и Н-2 (Япония), в четыре раза дешевле, чем Titan 4 (США). Основными конкурентами мирового уровня для ОАО «Протон-ПМ» являются: концерн EADS, Европа (производитель РН Ariane), Lockheed Martin, США (производитель РН Atlas), Boeing, США (производитель РН Delta), совместное производство украинского объединения «Южное» и российской корпорации «Энергия» (производители РН «Зенит 3SL).

Предприятие за годы своего становления и развития прошло путь от организации традиционных методов технического контроля качества продукции и процессов до внедрения и сертификации системы менеджмента качества. С целью улучшения деятельности предприятие участвует в конкурсах, основанных на модели совершенства EFQM.

Руководство ОАО «Протон-ПМ» постоянно проводит совершенствование структуры и стиля управления, направленное на оптимизацию и сокращение затрат, времени принятия решений; совершенствование процессов производства, расширение взаимовыгодного сотрудничества с партнерами.

В связи с развитием международного опыта управления, стабилизацией рынка космических услуг новыми требованиями, предъявляемыми к качеству продукции, расширения рынка продукции и услуг генеральным директором в 1999 году принято решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов. Портфель проектов развития предприятия содержит значимый набор организационных проектов. Одним из таких проектов является проект комплексной автоматизации на базе ERP SAP R/3 и многие другие организационные проекты.

193

В 2007 году предприятие провело самооценку менеджмента на основе модели EFQM. Инструментами постоянных улучшений являются внешние и внутренние аудиты системы менеджмента качества, анализ деятельности со стороны руководства. В 2008 году предприятие приняло участие в конкурсе на соискание премии правительства в области качества.

Основой успеха руководство предприятия считает сочетание метода постоянных улучшений и реализацию проектов по внедрению современных технологий в производстве и управлении. С 2007 года ОАО «Протон-ПМ» реализует новую стратегию «Стратегия 65:35», которая предполагает развитие диверсификационной составляющей деятельности компании. Стратегия развития предприятия до 2015 года предусматривает наполнение не менее 35 % продуктового портфеля предприятия продукцией, не связанной с основным аэрокосмическим профилем предприятия. В частности, перспективными рынками ОАО «Протон-ПМ» считает рынки Росатома, малой распределенной энергетики, оборон- но-промышленного и топливно-энергетического комплексов.

Реализация стратегии предполагает создание собственных конечных инновационных продуктов и развитие совместных проектов в области передовых машиностроительных технологий и продуктов с высокой добавленной стоимостью.

С целью развития инновационной деятельности на ОАО «Протон-ПМ» и содействия инновационному развитию в Пермском крае в сфере аэрокосмического и энергетического машиностроения предприятием реализуется проект создания инновационной среды на базе технополиса «Новый Звездный».

Реализация такой стратегии формирует потребность компании в руководителях нового типа – инновационных лидерах, способных инициировать и результативно осуществлять изменения в условиях новой экономики для процветания компании, тем самым обеспечивая процесс непрерывного развития компании. Изменения и инновации в компании осуществляются через проекты. Таким образом, за каждым проектом должен стоять лидер, способный сформировать идею проекта и реализовать его.

ОАО «Протон-ПМ» можно отнести к предприятиям, профессионально применяющим методологические подходы к управлению переходом к саморазвивающимся инновационным организациям. Одним из таких примеров является осуществление проекта «Управление инновационным резервом персонала предприятия», который на данный момент представлен в виде сети

194

метапроцессов, обеспечивающих достижение требуемых для реализации стратегии результатов по формированию лидеров инновационных преобразований. Вся работа по управлению инновационным резервом строится на методологии активизации лидерства и регламентируется стандартом предприятия262, созданным на основе научных положений разработанных в ходе настоящего исследования.

Стандарт введен с целью создания и непрерывного совершенствования на предприятии организационного инфраструктурного механизма, обеспечивающего: выявление, отбор и развитие высокопотенциальных руководителей инновационного типа; подготовку кадрового управленческого резерва для ключевых должностей; постоянное совершенствование организационной эффективности предприятия.

Стандарт призван обеспечить однозначное понимание всеми сотрудниками существа выполняемых ими процедур. С этой целью стандарт оперирует рядом понятий, которым даны точные определения с помощью концептуальных (понятийных) схем регулярного менеджмента.

Стандарт формирует систему требований к современному инновационному лидеру, к сфере его ответственности, компетентности, полномочий и мере ответственности. Стандарт исполняет миссию открытости и диалога предприятия и персонала, предприятия и заинтересованных сторон в вопросе принципов и процедур назначения на высшие управленческие должности. Ключевая роль стандарта – стратегическая, отражающая уверенность предприятия в том, что люди являются ключевым фактором, обеспечивающим успешную реализацию стратегии. В этом аспекте стандарт предоставляет каждому возможность выбора и испытания себя в роли инновационного лидера.

Стандарт актуализирует лидерскую роль высших руководителей предприятия в вопросах наставничества, развития компетентности, лояльности и приверженности участников инновационного резерва персонала предприятия, что требует осуществления принципов и трудно регламентируемых процедур. Вместе с тем именно этим будут определяться результативность и эффективность всей работы по поиску и развитию инновационных управленческих талантов и созданию многоуровневого лидерства на предприятии.

262 Управление инновационным резервом персонала предприятия: стандарт предприятия ОАО «Протон-ПМ». – СТП 203.00.09, 2009.

195

Система инновационного резерва персонала предприятия – процесс, выполняющий целевую функцию поиска, отбора и развития перспективных руководителей и обеспечивающий наличие эффективного инновационного резерва предприятия с требуемыми показателями. В основе организации системы инновационного резерва предприятия (ИРП) лежит модель профессионального управляющего, участника инновационного резерва персонала предприятия, содержащая свод требований.

Указанная целевая функция исполняется соответствующим методом – целенаправленным процессом, состоящим из сети взаимосвязанных процессов, имеющих соответствующую систему показателей. Сеть взаимосвязанных процессов представлена следующими составляющими процессами: процесс поиска и отбора участников ИРП; процесс обучения и консультирования ИРП; процесс сопровождения инновационной практики; процесс сопровождения разработки и реализации инновационного проекта развития предприятия: процесс разработки и сопровождения реализации программы развития карьеры; процесс признания лидерских достижений.

Исключительно важным для управления данным процессом является наличие системы измеряемых на постоянной основе показателей процесса ИРП. Система состоит из четырех составляющих, обеспечивающих возможность расчета интегральных индикаторов состояния системы ИРП. Данная система позволяет говорить о результативности процесса, в основе которого лежат методологические подходы, представленные в настоящей работе.

Процесс ИРП ежегодно оценивается и актуализируется на соответствие его требованиям инновационной стратегии предприятия, потребностям заинтересованных сторон, взаимосвязанности с другими процессами предприятия, актуальности современным подходам в сфере работы с инновационным управленческим резервом. Владельцем процесса ИРП, должностным лицом, отвечающим за организацию всего процесса в целом, надлежащее функционирование, результаты и своевременную актуализацию процесса, наделенным соответствующими полномочиями в отношении всего процесса, является заместитель генерального директора по персоналу предприятия.

1. Организация непосредственно взаимодействия заинтересованных сторон, в качестве которых определяются: компания, государство, образовательное учреждение и руководитель проекта. Особенностью описываемого взаимодействия является наличие четко обозначенного результата – успешно реализованный

196

проект развития компании. Эта общая цель не только отражает интересы всех участвующих сторон, но и накладывает ответственность по ее достижению. Таким образом, в системе целевого взаимодействия каждая из заинтересованных сторон наделена сферой ответственности и действует согласованно и скоординированно друг с другом (табл. 4.3)263.

Система взаимодействия заинтересованных сторон на основе партнерства формирует особые условия для инициации и результативного осуществления проектов развития компании («заражения лидерством», «подпитки» и поддержки) участников ИРП. При этом практика показала, что результативность описанного взаимодействия в большей степени определяется двумя ключевыми факторами: уровнем мотивации руководителей проекта и зрелостью интеграции основных партнеров, т.е. предприятия и образовательного учреждения. Работа указанных факторов может быть описана моделью, которая показывает, что максимизация значений обоих факторов обеспечивает синергетический эффект в задаче формирования инновационных лидеров264. Поэтому каждая из сторон прилагает усилия в этих направлениях. Например, стандарт предприятия «Управление инновационным резервом персонала предприятия» предусматривает обеспечение регулярной процедуры в рамках ИРП по «признанию лидерских достижений», подразумевающей обязательное подведение итогов участия руководителя в ИРП в виде фиксации кадровых назначений или признания особых лидерских заслуг и достижений. Мотивация поддерживается статусом самой программы подготовки в регионе и Российской Федерации (Президентская программа), особыми эффектами группового взаимодействия, например, подтверждение деловой репутации и компетентности в учебной группе и сообществе выпускников.

Стороны пришли к пониманию необходимости согласованных действий, начиная с определения целевой картины желаемого результата взаимодействия, показателей и процедур его оценки и заканчивая используемыми методами и технологиями.

263Акатов Н.Б., Кустова М.М. Учебно-методический комплекс развития компетенций лидеров по управлению инновационными проектами в рамках проектно-ориентированных программ подготовки. – Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2011. – 33 с.

264Акатов Н.Б., Кустова М.М., Новикова Г.Ю. Опыт реализации про- ектно-ориентированных программ управленческой подготовки // Бизнес-

образование. – 2009. – № 2 (27).

197

Таблица 4.3

Сферы ответственности заинтересованных сторон в целевом взаимодействии по поводу формирования инновационных лидеров

Стороны	Сфера интересов	Сфера ответственности
Компания	Осуществление	Отбор руководителей, их вовлечение и
	стратегии, имидж	мотивация лидерской активности, обес-
		печение актуальности проектов разви-
		тия компании, создание условий для их
		реализации, финансирование подготов-
		ки 1/3 части
Образователь-	Репутация бизнес-	Создание условий для	продуктивного
ное чреждение	школы, объем	взаимодействия сторон,	наращивания
	работ	компетентности, вовлечение и мотива-
		ция лидерской активности, экспертное
		сопровождение реализации проектов
Руководитель	Деловая репута-	Успешная реализация проекта развития
проекта	ция, карьерный	компании
	рост, рост дохо-
	дов
Региональное	Повышение ин-	Отбор проектных идей, обеспечение
и федеральное	тенсивности и	вызова и мотивирующей среды, финан-
руководство	результативности	сирование подготовки 2/3 части.
	инновационных
	процессов в орга-
	низациях народ-
	ного хозяйства

На основе указанных факторов дается экспертная оценка качественных критериев управления взаимодействием партнеров, т.е. значения факторов оценивались и сопоставлялись с целевыми показателями проекта. Оценка взаимодействия осуществляется с помощью шкалы (от 1 до 5)265 в процессе согласования результатов совместной работы, приведенной в табл. 4.4.

265 Акатов Н.Б., Кустова М.М. Учебно-методический комплекс развития компетенций лидеров по управлению инновационными проектами в рамках проектно-ориентированных программ подготовки. – Пермь: Изд-во ПГТУ, 2011. – 69 с.

198

Таблица 4.4

Экспертная оценка взаимодействия партнеров в целевом взаимодействии по поводу формирования инновационных лидеров

МОТИВАЦИЯ	2009	2010	2011	Описание критериев
Ответственность	1	2	3	В организации определена и закреплена
				сфера ответственности			обучающегося
				руководителя, связанная с проектом.
				Его статус и роль строго определены
Нацеленность на	3	2	3	Цели проекта конкретны, связаны со
достижение				стратегией	и	имеют	исключительно
				важное значение для реализации страте-
				гии организации
Карьерные	3	3	4	Сформированы карьерные перспективы
ожидания				и ожидания обучающегося руководите-
				ля проекта в зависимости от успешности
				проекта
Материальная	2	4	4	Определены		материальные		стимулы,
заинтересован-				которые, по мнению руководителя про-
ность				екта, сбалансированы с его потребно-
				стями
Полномочия	1	2	3	Организация определила сферу полно-
				мочий руководителя проекта, необхо-
				димых и достаточных для его результа-
				тивного завершения
Средняя оценка	2	2,6	3,4
ИНТЕГРАЦИЯ	2009	2010	2011
Согласованность	3	4	4	Сторонами приняты четко определен-
целей				ные требования к компетентности руко-
				водителя проекта, необходимой для
				разработки	и	успешной		реализации
				проекта
Согласованность	2	3	3	Сторонами принят принцип разделяе-
ответственности				мой ответственности и ее области для
				каждой из сторон
Согласованность	2	3	3	В процессах реализуется единство целе-
процессов				вой функции, системы показателей,
				ресурсного и управленческого обеспе-
				чения
Согласованность	3	3	4	Стороны оперируют разделяемой целе-
целевой картины				вой картиной, в которой учтены интере-
				сы каждой из них и определена система
				показателей
Согласованность	2	3	4	Стороны осуществляют единый стан-
оценки				дарт оценки результативности
результатов
Средняя оценка	2,4	3,2	3,6

199

Возможности использования данной оценочной шкалы определяются полнотой и ролью выделенных критериев, четкостью их интерпретации относительно каждого уровня. Опыт показал положительную корреляцию между значениями факторов и значениями целевой картины ИРП, то есть прирост значений факторов сопровождался приростом результатов ИРП. Стороны обоснованно пришли к согласию как в том, что усилия в данном направлении оправдываются, так и в том, что здесь предстоит еще немало работы. Отметим здесь тот факт, что теория и практика реализации партнерств и других форм целевых взаимодействий находятся в стадии становления, и данный опыт становится исключительно важным для развития всей работы по активизации лидерства.

Следующим шагом развития взаимодействия бизнеса, вузов и власти станет внедрение научно-технических и технологических достижений на площадке инновационного техниковнедренческого центра, который планируется создать совместно с национальными исследовательскими университетами и при поддержке правительства Пермского края.

Основные результаты формирования и развития ИРП.

Проект развития ИРП развивается уже в течение четырех лет и позволил получить определенные результаты, а также высветил ряд проблем.

Стандарт предприятия «Управление инновационным резервом персонала предприятия» предусматривает систему оценки результативности работы с ИРП. Это система измеряемых на постоянной основе показателей, состоящая из четырех составляющих, обеспечивающих возможность расчета интегральных индикаторов состояния системы ИРП:

–показатель компетентности;

–показатель приверженности;

–показатель численности;

–показатель эффективности.

На их основе рассчитываются три интегральных индикатора состояния системы ИРП:

–стратегическая готовность системы;

–инновационная эффективность системы;

–качество управления ИРП.

Кроме того, регулярное, поэтапное сопровождение проектов на основе разработанной системы оценки проектов инновационного резерва позволяет не только оценить конкретный проект на

200