- •Система разработки продукции
- •THE TOYOTA
- •Содержание
- •Предисловие Джима Вумека
- •Благодарности
- •Предисловие авторов
- •Введение
- •Революция в разработке новой продукции
- •Новый рубеж конкурентной борьбы: система разработки продукции
- •Совершенство разработок — важнейшая составляющая потенциала компании
- •Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков
- •Учиться у Toyota
- •Модель бережливой системы разработки продукции
- •Социотехническая система
- •Подсистема «Процесс»: принципы 1-4 LPDS
- •Подсистема «Люди»: принципы 5-10 LPDS
- •Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11-13 LPDS
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company
- •Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota
- •Руководство проектом: роль главного инженера
- •Этапы создания ценности для потребителя
- •Конкретная ситуация: Команда разработчиков кузова Lexus уменьшает допустимый предел погрешности вдвое
- •Почему этот принцип стал первым?
- •Правильный старт как фабрика идей: разработка разных продуктов на основе единой платформы
- •Производные модели на основе существующих платформ
- •Долгосрочное технологическое планирование
- •Правильный старт при реализации отдельных проектов: внешний вид автомобиля и техническая осуществимость
- •Параллельное проектирование на базе альтернатив
- •Применение кенто к разработке кузова и каркаса Toyota
- •Пример того, как стандартизация производственных операций обеспечивает быстрое решение проблем
- •Унифицированная компоновка и использование единых комплектующих
- •Анализ базовых целей создания автомобиля и принятие решений
- •Технология производства в Toyota: обязанности инженера по параллельному проектированию
- •Инженеры по параллельному проектированию должны обеспечить достижение плановых показателей по инвестициям и переменным издержкам
- •Мидзен боси и посещение производственных предприятий
- •Обмен информацией со специалистами функциональных групп
- •Инженер по параллельному проектированию представляет план
- •Использование средств автоматизированного проектирования
- •Раннее решение проблем на этапе кенто: конкретная ситуация
- •Кодзокейкаку (К4) — соединить части в единое целое
- •Правильный человек, правильная работа, правильный момент
- •Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции
- •Потенциал потока
- •Разработка продукции как процесс
- •Составление карт потока создания ценности
- •Семь видов потерь в процессе разработки продукции
- •Три типа потерь реально существуют
- •Факторы, способствующие и препятствующие потоку: подход теории очередей
- •Выровненный поток вместо неразберихи: кенто и поток
- •Роль логики процесса
- •Использование общих платформ
- •Скользящий график запуска в производство
- •Завершение разработки продукции
- •Синхронизация работы внутри и между функциональными подразделениями
- •Примеры межфункциональной синхронизации
- •Обеспечение гибкости
- •Детальные (фундоси) графики работы функциональных подразделений
- •Обеспечение потока процесса при несерийном производстве
- •Определение ритма проектно-конструкторских работ и сокращение времени управленческого цикла
- •Вытягивание информации в системе разработки продукции
- •Объединение операций в единый поток
- •Три вида стандартизации
- •Стандартизация конструкции и контрольные листки
- •Стандартизация процесса
- •Стандартизированный процесс организации производства в Toyota
- •Разработка штампов в Toyota
- •Разработка технологического процесса и фиксаторов
- •Производство инструмента и штампов в Toyota
- •Типовые сроки производства штампов и инструментов
- •Станочная обработка штампов в Toyota
- •Сборка штампов в Toyota
- •Разработка технологии сборки автомобиля в Toyota
- •Стандартизация профессиональных знаний и навыков
- •Заключение
- •Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки
- •Культурная составляющая системы главных инженеров
- •История двух главных инженеров: проекты Lexus и Prius
- •Lexus: главный инженер, который не идет на компромиссы
- •Главный инженер — лидер
- •Руководство разработкой продукции в NAC: от главного инженера к бюрократу
- •Организация групповой работы в Chrysler
- •Система главных инженеров Toyota:
- •избегать компромиссов, порождающих бюрократию
- •Какая структура лучше?
- •Недостатки продуктовой структуры
- •Достоинства и недостатки матричной структуры при управлении процессом разработки продукции
- •Реорганизация матричной структуры Toyota
- •Структура проектных команд Chrysler: сравнение с центрами разработки автомобилей
- •Параллельное проектирование: обея
- •Параллельное проектирование: команды разработки модулей и главные инженеры по организации производства
- •Команды разработки модулей: кузов и организация производства
- •Организационная структура как развивающееся явление
- •Наем, развитие и сохранение персонала
- •Процесс подбора и найма персонала в NAC
- •Процесс отбора и найма в отделе разработки продукции NAC
- •Процесс найма в отделе организации производства NAC
- •Обучение и развитие в NAC
- •Развитие людей в Toyota
- •Наем в Toyota
- •Обучение и развитие в Toyota
- •Обучение и развитие в отделе разработки кузова
- •Обучение и развитие в отделе организации производства
- •Генти генбуцу в процессе разработки
- •Демонтаж продукции конкурентов
- •Сборка опытного образца
- •Ежедневные совещания на сборочном участке
- •Система бережливой разработки продукции должна обеспечивать развитие людей
- •Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции
- •Деталь — не деталь, а поставщик — не поставщик
- •Сила кейрецу
- •Равны ли поставщики между собой?
- •Отбор и развитие поставщиков до уровня партнера в Toyota: пример поставщика автопокрышек из США
- •Партнерские отношения с поставщиками: кому это выгодно?
- •Поставщики работают в тесном контакте с компанией-заказчиком: взаимовыгодные долгосрочные отношения
- •Цена — это не все
- •Упустить заказ
- •Развитие отношений
- •Система инженеров по приглашению
- •Состав группы поставщиков
- •Стратегия аутсорсинга
- •Совершенствование важнейших технологий
- •Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления
- •Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей
- •Изменить корпоративные принципы, чтобы сохранить внутренний потенциал
- •Обращаться с поставщиками корректно и разумно
- •Создать систему обучения и непрерывного совершенствования
- •Что такое знание и организационное обучение
- •Передача явного и неявного знания
- •Система обучения разработке продукции в Toyota
- •Обучение на собственном опыте
- •Хансей в Toyota
- •Идзивару — испытания в Toyota
- •Потенциал проблем
- •Решение проблем на месте
- •Цена невежества
- •Ускорить обучение, сократив продолжительность цикла
- •Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству
- •Как культура может помешать бережливой разработке продукции
- •Инструмент не решает проблему
- •Приносить пользу потребителям и обществу
- •Высокий профессионализм и непревзойденное качество разработок — интегральная часть культуры
- •Дисциплина и трудовая этика
- •Кайдзен изо дня в день
- •Прежде всего потребитель
- •Стремление учиться, заложенное на генетическом уровне
- •Ответственность и обязательства
- •Организационное единство
- •Правильный процесс дает правильные результаты
- •Культура поддерживает процесс
- •Культура держится на лидерах
- •Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса
- •Пять основных принципов отбора инструментов и технологий
- •Технология бережливой разработки продукции
- •Автоматизированное проектирование в Toyota
- •Технология проектирования в Toyota
- •Виртуальное производство и цифровая визуализация в NAC
- •Виртуальная сборка в Toyota
- •Анализ методом конечных элементов в NAC и в Toyota
- •Контрольные листки и инструменты стандартизации в Toyota и NAC
- •Создание трехмерных твердотельных моделей при разработке штампов в NAC и в Toyota
- •Станочная обработка штампов в Toyota и в NAC
- •Прессы для отладки штампов в NAC и в Toyota
- •Сборка без подгонки в NAC и функциональная сборка в Toyota
- •Освоить технологию, чтобы облегчить процесс
- •Концептуальный проект главного инженера как объединяющее начало
- •Межфункциональное взаимодействие посредством обея
- •Инструменты координации
- •Немаваси в Toyota
- •Система ринги в Toyota
- •Коммуникация и координация в Toyota
- •Использовать эффективные инструменты для стандартизации и организационного обучения
- •Как обучается ваша организация
- •База знаний в NAC:
- •поток создания ценности при разработке кузова
- •База данных по ноу-хау в Toyota
- •Инструменты оценки альтернативных решений и обмена информацией
- •Кривые компромиссных характеристик
- •Отчеты по бенчмаркингу конкурентов в NAC
- •Демонтаж автомобилей конкурентов в Toyota и аналитические таблицы
- •Инструменты стандартизации в Toyota: контрольные листки, матрицы качества, сендзу, стандартизированные карты процесса
- •Роль стандартизации и инструментов обучения
- •Целостная система: собираем по частям
- •Интеграция подсистем:
- •люди, процесс, инструменты и технология
- •Определение ценности:
- •создавать ценность с точки зрения потребителя
- •Поток создания ценности: устранение потерь и вариации
- •Устранить или изолировать вариацию
- •Обеспечение вытягивания и потока
- •Составление карт потока создания ценности при разработке продукции (PDVSM)
- •Особенности составления карт потока создания ценности при разработке продукции и на производстве
- •Практические семинары по PDVSM
- •Учитесь видеть разработку продукции как процесс
- •Преобразование культуры: суть бережливой разработки продукции
- •Воспитать внутреннего агента перемен
- •Приобретайте нужные знания
- •Механизмы интеграции (обея/проверки проекта)
- •Роль линейной структуры
- •Начните с потребителя
- •Осмыслите текущее состояние процесса бережливой разработки продукции
- •Подлинное преобразование культуры
- •Люди — ядро системы бережливой разработки продукции
- •Дорожная карта перехода к бережливой разработке продукции
- •Лидерство, обучение и непрерывное совершенствование как интегральная часть процесса
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Глава 14
- •Глава 16
- •Глава 17
- •Предметный указатель
второй шанс. Однако бережливые заказчики считают, что отношения с пос тавщиком могут развиваться. Именно такую позицию занимает Toyota.
Toyota заставляет всех новых поставщиков пройти несколько этапов одного и того же пути. Так, когда Toyota начала сотрудничать с компанией General Tire, речь шла лишь о небольших проектах. Впервый раз Toyota предложила General Tire изготовить запаски для мелкосерийного автомобиля Camry с кузовом «уни версал». Вторым заказом стали запасные колеса для мини-вэна Sienna. Toyota непрерывно контролировала эффективность работы поставщика и обучала его своим подходам к разработке продукции и производству. General Tire не всегда удавалось соответствовать стандартам Toyota, но Toyota продолжала обучать поставщика, поскольку тот учился с огромным энтузиазмом. Спустя некоторое время General Tire получила заказ на поставку полного комплекта шин для Avalon и Solara — автомобилей, которые тоже выпускаются в относительно небольших объемах. Лишь после этого Toyota решила использовать компанию как поставщика шин для серийно производимых грузовиков и внедорожни ков. Постепенно General Tire стала для Toyota поставщиком, которого ценят и которому доверяют, но на это понадобилось десять лет.
Система инженеров по приглашению
В Toyota постоянно работают сотни инженеров из компаний-поставщиков, которые проводят полный рабочий день в ее конструкторских бюро. Их называют инженерами по приглашению или инженерами-резидентами. Хотя для них предусмотрены отдельные помещения, они ежедневно общаются с инженерами Toyota. Выгода такого подхода очевидна — Toyota бесплатно получает в свое распоряжение инженерно-технический персонал. Но главное не в этом. Основная цель такого подхода — интеграция.
Когда Toyota просит поставщика прислать к ней своих инженеров, это рав носильно обязательству поддерживать долгосрочные, взаимовыгодные отно шения. Поставщик понимает, что он заслужил право надолго стать составной частью предприятия Toyota. Это ценится очень высоко. Поставщик получает возможность подробно изучить практику разработки продукции в Toyota и по лучать самую свежую информацию о проектах по созданию новых моделей.
Кроме того, у поставщика есть все основания ожидать, что инженеры, работая в Toyota, повысят свой профессиональный уровень. Это все равно что отправить штатных сотрудников учиться в лучший университет. Они освоят подходы Toyota к проектно-конструкторским работам. Обогащенные этими знаниями, они вернутся назад и смогут усовершенствовать процессы разработки продукции в собственной компании. Поставщики убеждены, что у Toyota есть чему поучиться, и это действительно так.
Обычно инженеры по приглашению работают в Toyota по два-три года. Крупные поставщики вроде Denso направляют в Toyota большие группы своих инженеров, а значит, с годами многие сотрудники Denso пройдут школу работы в Toyota. Инженеры по приглашению, которых присылают основные поставщики, могут полноценно подменять инженеров Toyota, что и служит главной причиной создания системы инженеров по приглашению, позволяющей гибко регулировать производительность.
Состав группы поставщиков
Традиционное предприятие часто опирается на группу поставгциков-фаво- ритов, однако поскольку основная цель отношений с поставщиками состоит в том, чтобы как можно дешевле заполучить нужные комплектующие, такое предприятие без колебаний расширяет базу снабжения. Если поставщик не удовлетворяет каким-либо требованиям компании, или кто-то другой пред лагает более выгодные условия, компания, не задумываясь, меняет одного поставщика на другого. Во многих случаях после этого отношения с первым поставщиком заканчиваются навсегда.
Бережливая модель предполагает стратегическую работу с небольшой группой поставщиков. Цель состоит в том, чтобы загрузить этих постав щиков работой и поддерживать их конкурентоспособность. При этом по ставщики должны быть заинтересованы работать в полную силу, а заказчик планирует будущие проекты с учетом их потенциала.
Руководствуясь такими принципами и ориентируясь на долгосрочную пер спективу, отдел снабжения Toyota рассчитывает, какой объем заказов сможет выполнять каждый поставщик в будущем. Если поставщик работает эффек тивно, но не был отобран для участия в конкретном проекте, скорей всего его подключат к реализации другого проекта в ближайшем будущем. Если пос тавщик работает неважно, не обеспечивает должного качества, целевой цены и уровня разработок или не соблюдает дисциплину поставок, отдел снабжения может сократить объем выполняемых им заказов. Однако такой поставщик все равно имеет возможность наверстать упущенное. Поскольку Toyota всегда готова работать с поставщиками и помогать им совершенствоваться, постав щики упорно трудятся, чтобы соответствовать ее стандартам и требованиям. В конечном счете их усердие вознаграждается участием в очередном проекте.
Стратегия аутсорсинга
Как отмечалось выше, Toyota уверенно поручает сторонним исполнителям изготовление 70% комплектующих, что побуждает другие автомобильные
компании следовать ее примеру. Тем не менее, пытаясь состязаться с Toyota, большинство этих компаний не вполне понимает стратегию, которая поз воляет Toyota добиваться успеха: хотя Toyota привлекает аутсорсеров для изготовления и даже для разработки узлов и деталей, она никогда не отдает на сторону ключевые компетенции и не прекращает контролировать работу поставщиков.
Подобно любой другой компании, Toyota понимает многочисленные преимущества привлечения аутсорсеров, в том числе возможность при не обходимости включать опытных инженеров поставщика в проектные коман ды для работы над конкретными компонентами. Решая, что можно отдать на сторону, а что следует делать своими силами, Toyota действует весьма осмотрительно. Несмотря на активное привлечение аутсорсеров, Toyota не станет передавать им ключевые компетенции, хотя порой дешевле и удобнее поступить именно так.
Совершенствование важнейших технологий
В последнее время руководители автомобильных компаний то и дело повто ряют, что ключевые компетенции следует сохранять за собой. Эта установка превратилась в своего рода «пунктик». Однако Toyota интерпретирует эту идею по-своему. Она видит себя не просто предприятием, которое занима ется разработкой, сборкой и сбытом автомобилей. Ее ключевые компетен ции — это технологии продажи, проектирования и, главное, производства транспортных средств. Привлекая внешние ресурсы, Toyota не отказывается от контроля, она стремится изучить новую технологию вместе с поставщи ком и овладеть ею в совершенстве. Возлагая на поставщиков конкретные обязанности, Toyota никогда не передает им все ключевые компетенции и не делегирует ответственность за важнейшие направления в полном объеме.
Если новая технология имеет решающее значение для автомобилестрое ния, Toyota стремится овладеть ею лучше всех в мире. Будучи бережливой организацией, Toyota прекрасно понимает, что освоение любой стратегически значимой технологии поможет ей: 1) эффективно управлять поставщиками (например, правильно оценивать реальные затраты), и 2) продолжать учить ся как организации, оставаясь на переднем крае современных технологий.
В главе 7 рассказывалось о разработке гибридного автомобиля Prius. Успех этого проекта во многом зависел от технологий, которые Toyota ни разу не применяла в серийном производстве автомобилей. В Toyota никогда не зани мались разработкой технологии для создания трех важнейших компонентов будущего автомобиля: 1) гибридного двигателя, 2) мощного аккумулятора и 3) средств автоматизированного управления (речь идет об IGBT, биполярном
транзисторном преобразователе с изолированным затвором, который пре образует постоянный ток аккумулятора в переменный)*. Поскольку сроки разработки Prius были весьма жесткими, казалось бы, вполне естественно привлечь к сотрудничеству компании, которые владеют этими технологи ями в совершенстве. Однако, хотя президент Окуда потребовал ускорить запуск нового автомобиля в производство, высший менеджмент и главный инженер Prius Утиямада настаивали на том, чтобы как можно больше узлов гибридного автомобиля разрабатывались в Toyota.
Освоение новых направлений: гибридный двигатель и средства автоматизированного управления
Члены совета директоров Toyota рассматривали гибридный двигатель, и в особенности применение биполярных транзисторных преобразователей с изолированным затвором (IGBT), как возможность в будущем монополизи ровать рынок комплектующих для гибридных автомобилей. IGBT — пере ключатель, который преобразует постоянный ток в трехфазный, именно он позволяет переключаться с традиционного двигателя внутреннего сгорания на электрический и обратно. Специалисты Toyota самостоятельно разработа ли IGBT, а компания спроектировала и построила новый завод для его изго товления. Процесс разработки был очень непростым, поскольку инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, а строительство нового завода обошлось компании в 5 миллиардов иен. Однако данные инвестиции оказались весьма рентабельными. Сегодня Toyota заказывает изготовление значительной части этих комплектующих на стороне, но продолжает конт ролировать поступающие изделия и затраты на их изготовление. Более того, теперь Toyota знает, как производить эти компоненты небольшими партиями с наименьшими затратами и как снизить эти затраты в дальнейшем, что очень важно при производстве мелкосерийных автомобилей.
Привлечение аутсорсеров для изготовления аккумуляторных батарей
Хотя Toyota очень хотела самостоятельно разработать новую технологию создания аккумуляторных батарей, работа над ними вызывала массу про блем. В конце концов Toyota была вынуждена привлечь для изготовления этого компонента компанию Matsushita. Однако, вместо того чтобы просто
*Подробно о разработке этих компонентов в Toyota рассказывается в книге Лайкера «Дао Toyota» (The Toyota Way, Liker, 2004).