установок. Разумеется, сильная культура может быть как благом, так и злом, она может быть как чрезвычайно плодотворной, так и абсолютно бесполез­ ной. Безусловно, добиться стопроцентного единства невозможно — ведь каждая личность формируется в разных условиях. Различие точек зрения может стать преимуществом при решении задач. Но Toyota упорно трудится над соединением разных точек зрения, благодаря чему большинство ее со­ трудников имеет общие ценности, приоритеты и подходы к работе. Иными словами, Toyota обладает сильной культурой.

Инструмент не решает проблему

Прослышав об отчетах формата АЗ, используемых в Toyota, один вице-пре- зидент по исследованиям и разработкам потребовал, чтобы каждый инженер в его подразделении составлял такой отчет хотя бы раз в квартал. Инженеры потратили немало времени, чтобы выполнить это распоряжение. Переде­ лывая готовые отчеты, они из кожи вон лезли, чтобы уместить собранную информацию на листе формата АЗ. Вице-президент надеялся, что, закупив побольше бумаги формата АЗ и заставив инженеров составлять отчеты по новой форме, он добьется тех же результатов, что и Toyota. Но его ожидания не оправдались. В Toyota отчеты формата АЗ работают, поскольку исполь­ зуются в контексте особой культуры (см. главу 14). Читатель уже знает, что Toyota издавна обучает инженеров строгим методам, которые позволяют собирать информацию, выявлять проблемы и их первопричины, оцени­ вать комплекс альтернативных решений, привлекать к участию широкий круг заинтересованных лиц с помощью немаваси, вырабатывать контрмеры для устранения первопричин проблем и обеспечивать их внедрение. После воплощения плана действий в жизнь инженеры Toyota закрепляют свои достижения с помощью стандартов, что делает возможным непрерывное совершенствование. Инженер Toyota хорошо подготовлен к работе в кол­ лективе. Он почти интуитивно чувствует, как важно привлечь к участию в работе всех нужных людей и на собственном опыте знает, что информацию необходимо представлять в наглядной и логичной форме. В отсутствие та­ кого культурного контекста оформление отчета формата АЗ превращается в бездумное составление конспектов, которое делается с одной-единственной целью — угодить боссу. Без глубинного понимания сущности процесса и в отсутствие методов достижения консенсуса цели создания отчета форма­ та АЗ понимаются неверно. С точки зрения бережливого мышления не ре­ зультаты, но процесс создания отчета формата АЗ делают его действенным средством коммуникации.

Приносить пользу потребителям и обществу

Как рассказывается в книге «Дао Toyota» (The Toyota Way), фундамент куль­ туры компании был заложен Сакити Тоёда, основателем Toyoda Automatic Loom Works. Эта компания была создана 1926 году. Наблюдая, как мать, бабушка и их подруги, стирая пальцы в кровь, ткали на примитивных руч­ ных станках, Сакити Тоёда всей душой хотел избавить их от изнурительного тяжелого труда.

В конце концов ему удалось создать приводной ткацкий станок и за­ патентовать свое изобретение. Станки Тоёда славились по всему миру и принесли ему состояние. Разбогатев, Сакити Тоёда мог уйти на покой. Его денег вполне хватило бы, чтобы оставить достойное наследство сыну, ко­ торый мог бы купаться в роскоши. Однако, создавая компанию, Тоёда пре­ следовал иную цель — он хотел приносить пользу обществу. Сакити Тоёда считал, что его сын, Кийтиро, должен стать продолжателем его дела. Когда Кийтиро вернулся из Англии, где ему удалось договориться с компанией Platt Brothers о продаже патента на ткацкий станок за 100 000 фунтов, он использовал эти деньги в качестве стартового капитала для создания Toyota Motor Company, призванной продолжить семейную традицию — приносить пользу обществу.

Идею служения обществу Toyota воплощает в жизнь несколькими пу­ тями. Она твердо придерживается принципа— прежде всего потребитель. Во многих компаниях это правило искажается или подменяется установкой «прежде всего я», которая, зарождаясь в кабинетах высшего менеджмента, постепенно становится нормой для инженеров и производственных рабо­ чих. Toyota приносит пользу обществу и другим способом, — она создает рабочие места там, где продаются ее машины.

Казалось бы, компания, которая уделяет такое пристальное внимание устранению потерь на производстве, должна считать вполне разумным увольнение работников в периоды снижения деловой активности. Од­ нако Toyota предпочитает гарантировать своим работникам занятость, при необходимости сокращая штаты за счет естественной убыли рабо­ чей силы и выплаты выходных пособий тем, кто увольняется добро­ вольно.

Как показывают принципы 5-10 LPDS, определяющие функционирова­ ние подсистемы «Люди», Toyota опирается на людей и работает для людей. Когда менеджеры Toyota говорят: «Наш важнейший ресурс — люди», — это не пустые слова. Дао Toyota требует жить не сиюминутными личными интересами, но думать об интересах компании (включая интересы ее со­ трудников) и общества в долгосрочной перспективе.