книги / Организационное поведение.-1
.pdfДля объяснения причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: зависимость от задания, последовательность/частота и степень уникальности. В первом случае лидер старается определить связь между поведением и работой, т.е. определить, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во втором случае лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. Иными словами, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
Проведенные исследования наглядно показывают, что руководство компании считает, что своим успехом на работе женщины обязаны внешним причинам, а неудачам – внутренним. Другая ситуация складывается с работниками мужского пола.
Существуютдваважныхмоментаврассматриваемойконцепции:
1.У лидера имеется желание определить причину плохой работы. Он наблюдает за работой своих подчиненных, рассматривает отличительные особенности каждого индивида, последовательность выполняемых действий и степень уникальности.
2.Лидер вырабатывает адекватное ответное поведение.
Кпримеру, если лидер считает, что плохие результаты работы сотрудника связаны с его личной некомпетентностью, ленью, то за этим могут последовать какие-либо санкции или поручение выполнить задачу другому подчиненному. Если лидер предполагает, что причиной являются внешние факторы (резкое увеличение плана по объёму выпуска продукции), то он решает проблему другим образом, не применяя санкции.
Концепция атрибутивного лидерства подразумевает, что знание причин, создавших ситуацию, позволяет лидеру разобраться с ней и предугадать возможную реакцию индивида.
Концепция харизматического лидерства. Харизма – особая одаренность индивида в интеллектуальном, духовном развитии. Ха-
131
ризма– способность руководителя оказывать влияние на сотрудников благодарясвоим личным качествам ивыбранному стилю руководства.
Харизматический лидер – это такой индивид, который наделен авторитетом в глазах подчиненных. Он способен оказывать значительное влияние на последователей. У него сильно развита потребность во власти.
Для харизматического поведения характерно следующее:
♦четкая постановка целей и задач;
♦создание мотивации для подчиненных;
♦уверенность в себе, своих силах, а также вера в то, что всё получится;
♦акцент на высоких ожиданиях.
У харизмы имеется и негативная сторона, связанная с тем, что лидер концентрирует внимание только на себе.
Особенностями харизматического лидера являются: уверенность в себе и своих силах, оптимизм. Харизматический лидер всегда радуется жизни и верит в лучшее.
Харизма – это мощная положительная энергетика, горящие глаза, любовь к делу, которым занимается индивид. Самое главное качество харизматического лидера – это сильная вера в себя и свои силы. Человеку, который искренне во что-то верит, не составит труда своей искрой зажечь других людей.
Трансформационный подход. Трансформационное лидерство выходит за рамки рутинного выполнения работы. По мнению Б. Басса, трансформационное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидеры расширяют и задают новый уровень интересам своих сотрудников, когда они достигают осознания и приятия целей
имиссии группы и когда они заставляют своих последователей отказаться от эгоизма во имя окружающих людей.
Трансформационное лидерство характеризуется четырьмя па-
раметрами: харизмой, вдохновением, интеллектуальным подъемом и уважением к личности. Харизма обеспечивает видение
иощущение выполняемой миссии, порождает гордость, уважение
идоверие подчиненных. Вдохновение порождает большие надежды,
132
использует символы, позволяющие сосредоточить усилия на одной цели, и дает простое описание важных целей. Интеллектуальный подъем стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем; лидер бросает вызов последователям быть инновационными и творческими. Уважение к личности подразумевает персональное внимание к каждому человеку, индивидуальный подход ккаждому сотруднику, наставничество и советы. Трансформационные лидеры демонстрируют подлинное беспокойство о потребностях и чувствах последователей. Это личное внимание к каждому сотруднику– основнойэлементв выявленииих самых лучших способностей.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ИЛЛЮСТРАЦИИ К ТЕМЕ 5
Практическая иллюстрация 1 (на примере ООО «Линия 7»)
По итогам исследования, проводимого порталом Superjob.ru среди работающих в России компаний-работодателей, компания «Линия 7» несколько раз получала статус «Привлекательный работодатель». Без преувеличения можно сказать, что это заслуга лидера организации. Именно лидером, а не просто руководителем следует назвать генерального директора компании. Он является примером трансформационного лидера, основными инструментами которого являются вдохновение сотрудников, «интеллектуальный подъем» и персональное внимание к каждому. Благодаря такому подходу удается достичь баланса между целями организации и целями сотрудников, что дает колоссальный синергетический эффект.
В подтверждение приведем пару фраз из отзывов сотрудников, которые приняли участие в неформальной встрече с генеральным директором. «Очень понравилась непринужденность разговора; покорила история открытия компании, создания логотипа; было интересно и познавательно. Сделав вывод из опыта Андрея Евгеньевича, могу сказать: чтобы добиться успеха, нужно быть решительным человеком, не
133
бояться риска и постоянно тянуться к знаниям. А также я сделала заключениео том, что житьнужно, принося пользу людям».
Вдохновлять и заражать своим примером – это путь настоящего лидера.
Практическая иллюстрация 2 (на примере ПАО АКБ «Урал ФД»)
Развитие лидерства – это один из важнейших стратегических инструментов повышения эффективности розничного бренда «Клюква» (ПАО АКБ «Урал ФД»). Ключевая концепция лидерства в банке – «выращивание» сотрудников. В связи с этим проводится целый ряд мероприятий, которые помогают руководителям-лиде- рам обучать своих сотрудников, используя различные методики (в том числе наставничество, коучинг).
Абсолютное большинство руководящих вакансий закрывается внутренними кандидатами. Руководство банка считает, что лучше взять своего сотрудника и доучить (научить) его «руководить», чем пригласить внешнего готового специалиста. Также одна из задач руководителя – вырастить преемника. Каждый руководитель выделяет в своем подразделении своеобразный кадровый резерв на случай новых проектов или появления вакансий. Важно донести до руководителей смысл и выгоду наличия преемника, поскольку бывают случаи, когда преемника воспринимают как конкурента либо просто забывают работать над этим процессом. Только при наличии преемника руководитель может двигаться дальше, развиваться, узнавать и внедрять что-то новое. Если нет человека, которому можно делегировать часть своих обязанностей, то никогда не появится времени, чтобы взять что-то новое на себя.
Практическая иллюстрация 3 (на примере АО «Кондитерская фабрика “Пермская”»)
«Наш генеральный директор не только управляет, но и вдохновляет нас. Он лидер, за которым мы готовы пойти. Мы каждый год ждем дня его рождения, чтобы выразить ему свое признание,
134
готовим стихи, видеоролики, оригинальные и полезные подарки, украшаем офис, приходим в футболках «Мой любимый BOSS», дарим альбом с фотографиями и пожеланиями от сотрудников, оформляем стенд…», – говорят сотрудники «Кондитерской фабрики “Пермская”».
Модель поведения, ценности и нормы первого лица компании определяют стиль лидерства во всей организации. Руководителю фабрики «Пермская» в управленческой деятельности удается находить баланс между ориентацией на результат и ориентацией на отношения.
Генеральный директор фабрики понимает, что успех или неудача предприятия определяется отношениями в компании, а не наличием финансовых средств, новых технологий или нового оборудования, хотя все это тоже, безусловно, имеет огромное значение. Директор считает, что именно отношения создают ценности в организации, а точнее, качество этих отношений, все дело в людях, а не в бизнес-системах. Эмоциональная поддержка очень важна. Даже миссия в компании эмоциональная: «Мы дарим радость от сладостей каждому, сохраняя традиции и опыт в дружном коллективе».
Директор открыт для общения с работниками, каждый сотрудник может прийти к нему с любым вопросом или задать вопрос посредством ящика обратной связи и получить ответ. На конференциях (встречах с работниками), которые проходят ежеквартально, он говорит об итогах деятельности фабрики и планах на будущее, отвечает на вопросы. Доверительные отношения, которые сложились между руководством и сотрудниками, побуждают работников к высокой самоотдаче и формируют сильную команду.
Контрольные вопросы
1.В чем отличие лидера от менеджера?
2.В каких ситуациях в группе особенно остро ощущается потребность во влиятельном лидере?
135
3.При каких обстоятельствах в группе может быть выдвинут новый лидер?
4.Что такое лидерский потенциал группы?
5.Какие факторы влияют на процесс возникновения лидерства в группе?
6.Каковы основные функции лидера?
7.Каковы особенности восприятия лидера его группой?
8.В чем заключается суть поведенческих моделей лидерства?
9.Каким образом учитываются способности и мотивация сотрудника в теории ситуационного лидерства П. Херси иК. Бланшара?
10.Каковытрикатегорииэффективныхзаменителейлидерства?
11.Какая концепция современного лидерства базируется на причинно-следственной связи между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего?
12.Какова отрицательная сторона харизмы и как она отражается на харизматическом лидерстве?
Задания для самостоятельной работы
1.Посмотрите видеосюжет http: //www.ted.com/speakers/itay_ talgam. Какие выводы вы можете сделать о стилях управления?
2.Изучите дополнительный материал по теории ситуационного лидерства Херси–Бланшара. В чем заключаются ее достоинства и недостатки?
3.На примере известного вам предприятия изучите, какие функции в деятельности лидера превалируют.
4.Возьмите две персоналии, обладающие, по вашему мнению, лидерскими качествами. Перечислите эти качества. Какие из этих качеств есть у вас лично, а какие можно развить?
5.Какие еще современные теории лидерства существуют, кроме описанных в данной главе? Соберите материал и подготовьте доклад.
136
ТЕМА 6. ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренние коммуникации – поддерживающая бизнесфункция в компаниях, призванная решить стратегические задачи построения эффективной системы взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Это также один из инструментов достижения стратегических целей компании через организованный процесс обмена между всеми сотрудниками внутрикорпоративной информацией. Основные усилия мероприятий и проектов внутренних коммуникаций нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками и отладку каналов обратной связи, работающих в обе стороны (руководство – сотрудники, сотрудники – руководство).
Главной целью является формирование и поддержание положительного внутрикорпоративного имиджа компании и повышение лояльности сотрудников (оптимальным является показатель >70 %), а также разъяснение стратегии компании, которая должна быть трансформирована в действие. Ценностное предложение работода-
теля (Employment Value Proposition) должно удовлетворять боль-
шинство специалистов и способствовать развитию бренда работодателя по каналам рекомендаций.
Развитие внутренних корпоративных коммуникаций предполагает решение следующих важнейших задач.
♦Формирование и поддержание корпоративной культу-
ры. С целью поддержания корпоративной культуры руководство компании должно проинформировать каждого сотрудника в доступной для понимания форме о миссии компании, философии ее отношения к ведению бизнеса и корпоративных ценностях во всех звеньях ее структурной цепи.
♦Создание единого информационного пространства внутри компании. Данный пункт предусматривает внедрение методов внутренней коммуникации персонала, информационной под-
137
держки структурных подразделений организации для обеспечения их вертикальной и горизонтальной коммуникации на всех уровнях.
♦Повышение лояльности персонала. Поставленная цель достигается посредством вовлечения сотрудников компании в повседневную жизнь организации. Используя этот метод внутренней коммуникации, важно уяснить, что каждый работник ощущает себя составной частью общей структуры и играет важную роль в достижении компанией желаемых результатов в бизнесе. Понимание этого позволяет членам компании чувствовать личную меру ответственности в общем деле.
♦Внедрение корпоративных стандартов и традиций. На протяжении длительного времени практика внутренних коммуникаций в компаниях представлялась как унаследованная методика приемов PR. Однако на сегодняшний день отделы PR строят свою работу по созданию внутренних коммуникаций, памятуя о старой профессиональной поговорке – хороший PR начинается еще в стенах родного дома.
Система внутренних коммуникаций (СВК) – совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в организации.
Видеале СВК в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:
♦открытость;
♦простота и понятность;
♦регулярность;
♦достаточность;
♦комплексность;
♦достоверность;
♦своевременность.
138
6.1. СТРУКТУРА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ
Организационная структура
Организационно-штатная структура персонала на предприятии представляет собой естественный канал внутренних корпоративных коммуникаций на всех уровнях вертикальных и горизонтальных взаимоотношений в трудовом коллективе. Но следует заметить, что контакты на социальном уровне несут в себе не только официальные потоки информации. Их неформальной составляющей являются психологические, физические и социальные взаимоотношения в коллективе.
Социально-демографическая структура
Каждая организация имеет собственную социальнодемографическую структуру, которая на статистическом уровне определяется числом субъектов, распределенных по возрастному, половому, этническому признакам, по уровню образования, профессиональной компетенции, опыту работы и общему трудовому стажу. Особым вниманием охватываются типы однородных и смешанных трудовых коллективов.
Ведь не секрет, что однородность коллектива по возрастному, половому, образовательному и прочим уровням оказывает существенное влияние на формирование общности интересов и ценностных ориентиров и норм в коллективе и ведет к повышению культуры внутренних коммуникаций.
В противовес этому смешанные коллективы зачастую естественным образом дробятся на более мелкие однородные группы, в которых развитие эффективных внутренних коммуникаций становится затруднительным, а иногда и невозможным. Сумма всех этих факторов оказывает значительное влияние на производство и фи- нансово-экономическую деятельность компании, развитие структуры внутренних сообщений и эффективность внутренних коммуникаций.
139
Профессиональная структура
Структура внутренних коммуникаций в компании базируется на понятиях профессиональной структуры, которые включают в себя разделение трудовых обязательств и необходимость согласований всех действий участников бизнес-процессов. Исходя из данного факта все структурные подразделения делятся на четыре типа:
♦административный персонал – организует и осуществляет управление системами производственных процессов;
♦производственный персонал – коллектив участников биз- нес-процессов, задействованный в сфере производства товаров или услуг;
♦обслуживающий персонал – обеспечивает системы производственных процессов в части маркетинга и сбыта, снабжения, соблюдения условий охраны труда и безопасности на производстве;
♦инженерно-технические кадры – осуществляют разработку новых технических решений и инновационных технологий, обеспечивают бесперебойную работу имеющегося технического оборудования и электронных средств коммуникаций.
Неформальная структура
Данная структура в организации формируется, исходя из личностных предпочтений членов организации и их стремления к совместным контактам по профессиональным признакам. Возникновение данной структуры носит спонтанный характер, и ее развитие происходит по мере эффективности взаимодействия членов этой структуры. Членов неформальной структуры объединяет желание удовлетворить собственные потребности в общении и привязанности друг к другу.
Характерно зарождение дружеских отношений, формирование потребностей в разносторонней информации, включая профессиональные знания и опыт. Имеют место случаи, когда неформальные контакты устанавливаются с эгоистическими личными целями. Взаимная привязанность сотрудников в структуре может происте-
140