книги / Основы межкультурной коммуникации.-1

6. Естественно, уйму времени пожирает неразбериха в почте (бумажной и электронной), а также бардак на рабочем столе и неак­ куратное ведение деловых встреч. Среди участников опроса, эф­ фективно использующих более половины своего рабочего времени, по сравнению с менее продуктивными, на 20-30% больше тех, у кого хорошо организованы документы и папки, кто быстро нахо­ дит электронные документы и у кого удобно организована элек­ тронная почта.

Источник: Новое русское слово (Европа-СНГ). 07.03.2007.

ДЕТСКАЯ ТОЛЕРАНТНОСТЬ

Е. БУНИМОВИЧ: Мне кажется, что у ксенофобии две приро­ ды. Во-первых, есть такая узколобость, когда человеку просто не хватает воображения представить себя, он настолько дремуч, чтобы представить себя на месте другого, что с ним это могло произойти, с кем-то из его знакомых. Как он бы отнесся к тому, что его ребенок или сестра или брат пошел, и он не знает о них никакой информа­ ции. Это вина человека и, кстати, вина образования. Потому что именно образование должно развивать это воображение, сочувствие к другому. Это воображение, это поставить себя на его место, но другая вина это вина государства. Это вина тех, кто прекрасно все может, но во имя своих целей использует эту дремучесть, самое низкое, что есть. Даже когда вы стали говорить, что толерантность не очень известное слово, а вот это и есть вина государства. Потому что мы не знаем, как говорить. Ксенофобия-то, мы думаем, это из­ вестное слово. Геноцид, Холокост, все эти слова надо до сих пор объяснять. Люди этого не знают, это вина образования, государства, что эти слова для нас до сих пор иностранные. Да, действительно ребенок, когда рождается, я могу говорить не абстрактно, а личностно. Я был тогда студентом университета, я хорошо помню, как мой собственный ребенок, поскольку был интернациональный ан­ самбль, (я с ними очень дружил, в том числе там были и черные, и желтые) он шел ко всем на руки. Я это просто видел физически,

51

что у ребенка даже другой цвет лица не вызывает ничего, если это не воспитывать. Инакости нет в нем, он воспринимает мир таким, каков он есть. Но дальше это наше воспитание. Оно должно быть целенаправленным. Трудно всем, мы говорим, что в Америке так. Это все очень хрупко. Я был в Атланте, я видел, как в школах чер­ ные и белые, в одном районе я видел просто два автобуса с черны­ ми и белыми, которых привозят в эту школу, чтобы она была сме­ шанной.

Г. МУРСАЛИЕВА: На самом деле толерантность - это жела­ ние услышать другого, это право другого на право быть другим. И это от значения, которое лично мне очень нравится это устойчи­ вость к стрессам. То есть человек в стрессовой ситуации остается человеком. То есть он не как крыса, которой больно и она кидается на все. А человек он должен оставаться человеком, если вдруг ка­ кая-то боль, трагедия, он должен оставаться человеком. Вот что та­ кое толерантность. И когда мы говорили о том, что государство. Понимаете, у нас совершенно нормально проходят любые объявле­ ния, я уже не говорю о том, что образ врага по телевидению беско­ нечно, уголовной хроники подчеркивается, что, например, какое-то преступление, если совершает кто-то другой, то называется фами­ лия вора и говорят, это вор, то есть фиксируется факт того, что это вор, а если это кавказцы, то говорят, что это кавказцы, то есть фик­ сируется национальность «героя». То есть это же все сплошь и ря­ дом. У нас проходят такие объявления, приглашения на работу до 35 лет, за это в Америке привлекут к уголовной ответственности. Нельзя параметры даже указывать, ни возраст, ни пол, только то, какие нужны знания, квалификация.

К. ЛАРИНА: Может быть, это вообще не свойственно жителям нашей страны. Я уже начинаю думать про мистику. Я вспоминаю конкретный пример, как мы все боролись против этого чертового пятого пункта. Отменить графу национальность. Что мы сейчас имеем в каждом регионе, республике на территории России по это­ му поводу чуть ли ни бунты уже верните нам нашу национальность. Мы хотим быть русскими, татарами, евреями.

52

Г. МУРСАЛИЕВА: Это право другого быть другим. Я, напри­ мер, хочу быть каким-нибудь намардаранцем, это такая придуман­ ная национальность, я хочу им быть, я хочу сохраняться таким че­ ловеком, другим. Или предположим, инвалиды сейчас в Москве,

ксчастью есть такая школа «Ковчег», в которой и здоровые дети,

ибольные, и богатые дети, и бедные учатся в одной школе. И там очень интересно. Я называю условно «беженцами» детей богатых, которые в гимназии не выдержали этого прессинга, бесконечной гонки к успешности, и они приходят туда и учатся все вместе. И они никак друг друга там не делят. Создана человеческая такая атмосфера. Это все надо делать, нельзя оставлять.

Источник: Радио «Эхо Москвы». Программа «Родительское собрание», 15.02.2004.

ЕСЛИ КОМПАНИЯ РОДОМ ИЗ ФРАНЦИИ

Ю. Беловицкая

Работа в международной фирме у начинающих менеджеров обычно ассоциируется с американским стандартом корпоративной культуры. А если речь идет о компаниях, изначально созданных во Франции? О каких национальных традициях жизни и ведения биз­ неса необходимо знать, устраиваясь в московское представительст­ во такой организации?

Немного о стереотипах

Если вы специально не интересовались современной француз­ ской культурой, то, скорее всего, представляете себе французов как легкомысленных любителей жизни, утонченных ценителей вина и устриц, конечно же, предпочитающих говорить на родном языке, а не по-английски. Да и общение с местным населением во время поездок по стране также подтверждает ряд устойчивых предубеж­ дений на уровне бытового мышления.

«Французы - большие патриоты. Порой складывается ощуще­ ние, что для них весь мир делится на Францию и ее окружение -

53

другие страны, причем все французское заведомо лучше иностран­ ного. Трепетное отношение к собственной культуре выделяет этот народ даже на фоне ближайших соседей - итальянцев и немцев, - рассказывает Артем Огапов, ведущий научный сотрудник ЕМ%епозз'18ске Тесктзске Носкзскик (Цюрих). - С французами очень приятно общаться, но, в отличие от англичан и американцев, наш юмор им почти непонятен. Что роднит французов и русских - так это приверженность к левым политическим убеждениям. Они очень ценят социальные льготы, заботу о бедных слоях населения, уважают семейные ценности. Французы обожают проводить время в кругу друзей - встречаются в кафе, театрах. Например, в Швейца­ рии никто не ходит в кино, а во Франции для многих это ежене­ дельная традиция. Однако стать другом француза, еще не значит стать «своим» среди французов».

Какие из перечисленных «особенностей национального харак­ тера» сохраняются и за пределами страны, проникая в культуру российских офисов французских компаний?

Знание языка

Еще семь-восемь лет назад в объявлениях о вакансиях в пред­ ставительствах французских компаний можно было встретить обя­ зательное требование: «совершенное владение французским и анг­ лийским языками», но с тех пор правила изменились. «Я устроилась на должность старшего бренд-менеджера в российское представи­ тельство компании «Буржуа» в 2001 году. Главой представительст­ ва была госпожа Александрин Линье, которая на тот момент уже два года находилась в России и фактически в одиночку создала это небольшое представительство. Она прекрасно говорила по-русски, но в поначалу в компанию все же набирала преимущественно фран­ коговорящих сотрудников. И на корпоративных встречах в Париже в первое время многие сотрудники хэд-офиса не говорили поанглийски: все презентации проходили по-французски, приглашали переводчика», - вспоминает Елена Кабанова, директор департа­ мента маркетинга и рекламы сети магазинов «Снежная Короле­ ва». Приход Елены в компанию как раз совпал со сменой глобаль­

54

ной стратегии «Буржуа». Компания начала позиционировать себя как международная, поскольку на тот момент ее представительства были уже по всему миру - от Южной Америки до Японии. Основ­ ным языком общения стал английский. На протяжении трех с поло­ виной лет работы Елены в «Буржуа» сменилось несколько глав мо­ сковского представительства. И теперь эту должность занимает наш соотечественник.

По наблюдениям Ирины Семахиной, директора по набору персонала компании «Ь ’Огеа1 - Россия», знание французского дале­ ко не обязательное требование. «Сотрудники французских компа­ ний делают успешную карьеру и без знания языка», - говорит она. С коллегой соглашается Ольга Вечтомова, директор по персоналу компании «Содексо»: «Предпочтение отдается английскому как языку международного общения. В то же время некоторым нашим клиентам в работе необходимо знание языка страны происхожде­ ния, и в этом случае даже кассиры наших ресторанов говорят пофранцузски».

Традиции эюивы?

Компания «Мишлен» - мировой лидер по производству шин - была создана во Франции более 100 лет назад и постепенно стала международной корпорацией, объединяющей 69 заводов в 19 стра­ нах мира. «Попадая в Мишлен, сотрудники сразу становятся частью глобальной среды, не важно работают они в России или в Брази­ лии, - подчеркивает Эрик Фэди, генеральный директор компании Мишлен в России и СНГ. - Из всех французских традиций, которые когда-то существовали в нашей компании, пожалуй, сохранилась главная - уважение. Уважение к клиентам, акционерам и сотрудни­ кам, к окружающей среде, к фактам. Это пять ключевых ценностей компании. Мы стремимся создать максимально комфортные усло­ вия для каждого человека, в которых он мог бы развиваться и наи­ более эффективно проявлять себя. Сотрудникам предлагают не только необходимые тренинги, но и индивидуальные пути разви­ тия карьеры».

55

По мнению Ольги Вечтомовой, активное внутреннее продви­ жение персонала как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне - классическая особенность именно французских компаний. «Позитивное отличие французского менеджмента от российского заключается в лояльном отношении к ошибкам сотрудников. Фран­ цузы разделяют принцип взаимной поддержки, помогают коллегам справляться с теми задачами, при выполнении которых ранее они потерпели неудачи», - говорит она. Ирина Семахина подчеркивает такие традиционные черты французского менеджмента в Ь’Огеа1 как устная коммуникация, важность персонального контакта и бес­ спорное право на ошибку.

По-настоящему ощутить корпоративную культуру «Буржуа» Елене Кабановой удавалось лишь в головном офисе в Париже, куда она летала почти каждую неделю. «Один из девизов компании зву­ чал как «1о1е ёе У1Уге!», то есть «радость жизни», - делится воспо­ минаниями Елена. - И мы чувствовали, что наши французские кол­ леги так и живут. Никто не напрягался, как это принято у нас. Над аналогичным проектом во Франции работало гораздо больше чело­ век, чем в России. Например, в нашем представительстве на все российские города и республики СНГ был один мерчензайзингменеджер, который занимался и оборудованием, и расстановкой то­ вара. А в Париже был целый отдел, который мог месяцами приду­ мывать разные невероятные креативные планы, долго и с удоволь­ ствием их обсуждать».

Эрик Фэди отмечает, что французские менеджеры, приезжаю­ щие в Россию, в большинстве своем ожидают, что российские со­ трудники будут думать и вести себя так же, как французы: «Я рабо­ тал в Мишлен в Италии, Великобритании и Франции - в подразде­ лениях нашей компании, где более чем за сто лет сложилась хорошо организованная структура, с четко прописанными бизнес-процеду­ рами. Там каждый работник точно знает, что и как он должен де­ лать. Французы очень организованны, обязательно составляют пла­ ны как минимум на два месяца вперед, и если происходит что-то внеплановое, несколько теряются. В России ситуация иная. Люди

56

не загадывают на полгода вперед, стараются быть максимально эф­ фективными в текущей ситуации, умеют быстро реагировать на из­ менения. Однако отсутствие четкого плана - некоторый стресс для европейца», - говорит г-н Фэди.

Из Москвы в Париж - и обратно

Что значит преуспеть с точки зрения карьеры в международной компании? Заменить бывшего менеджера-экспата в России или уе­ хать на повышение за рубеж? В Мишлен успешно практикуются оба варианта. Так, одна из сотрудниц пришла в компанию семь лет назад на позицию ассистента коммерческого отдела. Через некото­ рое время она попросила, чтобы ее перевели в отдел логистики, за­ тем перешла в отдел коммуникаций в России, а недавно уехала на работу во Францию, где возглавила отдел внутренних коммуника­ ций научно-исследовательского центра компании. Другой специа­ лист был принят на работу в качестве юриста, потом возглавил юридический отдел. После обучения во Франции он возглавил службу персонала завода Мишлен в Давыдово. «Несколько позиций занимают сейчас экспатрианты, но при этом у нас действует план по развитию российских сотрудников, которые впоследствии заме­ нят иностранцев, - рассказывает Эрик Фэди. - Я убежден, что в этой стране российские руководители гораздо эффективнее, но им требуется соответствующее обучение, которое они как раз и полу­ чают через экспатов».

В Ь ’Огеа1 возможности международной карьеры открыты для российских сотрудников после 2-3 лет успешной работы. «Именно столько времени необходимо для того, чтобы определить свое ме­ сто в компании, спланировать результат и получить его. Мы заин­ тересованы в обмене знаниями и опытом между офисами компании, поэтому от каждого специалиста, который переезжает на работу в другую страну, ждем, что он обогатиться опытом сам и поделится своими наработками с коллегами», - отмечает Ирина Семахина. В «Содексо» тоже принята система международной ротации кадров. Российские специалисты могут участвовать в рабочих группах в США, Азии, во Франции и других странах Европы.

57

Итак, чтобы начать международную карьеру, сегодня не обяза­ тельно уезжать из России. Более того, если по каким-либо причинам вы не разделяете классический американский стиль ведения бизне­ са, которому, кстати, нередко подражают многие российские ком­ пании, есть неплохой шанс влиться в международную среду, устро­ ившись в одну из французских компаний. И, возможно, тогда у вас останется время не только для работы, но и для жизни.

Источник: Элитный персонал». № 05 (543). 5.02. 2008.

КУЛЬТУРНЫЙ ЛИКБЕЗ

С. Кузнецова

Иностранные компании все чаще приходят в Россию. И прино­ сят на ниву отечественного бизнеса новые способы коммуникации, новые модели организации рабочих процессов, новые требования к профессионализму сотрудников. Для неподготовленного канди­ дата ориентация в таком сложносочиненном культурном про­ странстве может быть очень затруднена. На какие элементы стиля работы западной компании стоит заранее обратить вни­ мание?

В транснациональных корпорациях «встречается» нескольких типов культур: корпоративная (глобальная политика компании), ло­ кальная (отражающая особенности российского подхода к органи­ зации работы, обустройству рабочего места и т.д.) и индивидуаль­ ные культуры сотрудников.

Элементы этих культур взаимодействуют сразу на нескольких уровнях и формируют своеобразную сеть информационных контак­ тов. Если научиться правильно распознавать сигналы этой сети, то можно существенно снизить уровень стресса на начальной стадии работы в любой иностранной компании.

Итак, с чего же начать? Прежде всего, поинтересуйтесь, к ка­ ком}' типу культуры относятся большинство иностранных специа­

58

листов фирмы и, в первую очередь, первое лицо компании в России. Именно эти факторы будут в будущем определять манеру вашего общения с коллегами-иностранцами.

Мы все такие разные...

В классификации Ричарда Льюиса, основателя Института язы­ кового и кросс-культурного тренинга (Великобритания), все много­ образие мировых культур разделяется на три категории: моноактивные, полиактивиые и реактивные. В моноактивных компаниях принято систематически планировать будущее, причем делается это

вмельчайших подробностях и деталях. Вся работа осуществляется

встрого фиксированное время, проекты разбиваются на этапы. Здесь любят графики и расписания, строго придерживаются планов, стараются опираться строго на факты, прописывают все процедуры, каждый отдел выполняет установленный круг функций. Система покровительства отсутствует; в работе приветствуется официаль­ ность, точность и своевременность выполнения поручений; ценится профессиональная компетентность; профессиональное и личное разграничивается.

Образ жизни полиактивных фирм несколько иной. Планирова­ ние осуществляется только в общих чертах; работа делается в лю­ бое время суток; график непредсказуем, проекты могут «наклады­ ваться» друг на друга. Как правило, конечный результат интересует меньше, чем процесс. Изменившиеся обстоятельства принимаются во внимание и могут удлинить время исполнения проекта. Пред­ почтение отдается информации, полученной «из первых рук», как правило, устной. Сотрудники могут заниматься делами всех под­ разделений, используют связи, ищут протекции. Часто в полиактив­ ных компаниях работают родственники. Можно наблюдать «разго­ воры часами», пометки делаются редко, личное и профессиональ­ ное обычно смешивается.

Компании с реактивным типом культуры трудно назвать «за­ падными». В более традиционной классификации это фирмы с так называемым японским подходом. Специфика работы в них на­ столько ярко выражена, что, принимая приглашение на работу в по­

59

добную компанию, необходимо пройти специальный тренинг для минимизации последствий «культурного шока», который в таком случае может быть достаточно сильным.

А что у вас?

Большинство работающих в России иностранных компаний представлены моноактивной группой (Германия, Англия, США и т.д.). Учитывая, что Россия относится к полиактивной культуре (вместе с Италией, Францией, Грецией и т.д.), найти общий язык со своими иностранными коллегами может быть не так-то просто.

Немаловажной является также и политика компании по отно­ шению к русской культуре в целом. На практике встречаются два подхода к этому вопросу. Часть компаний проявляет огромный ин­ терес и демонстрирует неподдельное уважение к культуре страны, в которой размещает свое производство или офис. В таких фирмах осознают важность полноценного диалога культур. Здесь экспаты учат русский язык; посещают специальные кросс-культурные семи­ нары; прилагают особые усилия для адаптации западных правил и стандартов к российским реалиям. Подобный подход дает свои плоды - эффективно используется интеллектуальный и творческий потенциал российских сотрудников и, одновременно внедряются только те западные процедуры и стандарты, которые не входят в противоречие со сложившейся в нашей стране бизнес-культурой.

Другие фирмы могут и не принимать в расчет особенности отечественной культуры, действуя по правилу «если это сработало в Америке, сработает и в России». Обычно такая политика приводит к демотивации русской части персонала, у людей появляется ощу­ щение, что они работники второго сорта, первый же сорт - это те самые иностранцы.

Безусловно, это лишь крайние случаи. Тем не менее оба вари­ анта возможны, поэтому нужно быть к ним готовым.

У них так принято

Помимо обозначенных общих вещей, культурные особенности корпоративного стиля компании могут проявляться в следующих сферах жизни коллектива в целом и отдельного специалиста в част­

60