книги / Я и другие. Общение в трудовом коллективе

скольку предлагаемые ситуации неопределенны, выбор той или иной альтернативы поведения обычно осущест­ вляется на основе жизненного опыта, привычной прак­ тики принятия решений в конфликтных ситуациях. Не всегда легко ответить на вопрос о поведении «вообще», возможно, что в конкретной обстановке мы поступили бы иначе, но все же, оказывается, у людей существуют довольно устойчивые представления о выборе своей ли­ нии в противоречивой ситуации, зачастую не зависимые от его конкретного содержания. Оговоримся также, что одно дело поведение «на бумаге», а другое — в реаль­ ной действительности. Таким образом, будем считать, что вы не зависели ни от каких конкретных обстоя­ тельств, могущих повлиять на ваше решение, и выска­ зали свое мнение о правилах поведения в ситуации за­ тянувшегося спора с коллегой, подчиненным, руководи­ телем (напомним, при условии уверенности в своей правоте).

А теперь сравните свои ответы с результатами опро­ са других руководителей.

Результаты опроса 160 инженерно-технических работников о выборе линии поведения в ситуации спора (%)

О т н о ш е н и е	С т р а т е г и я п о в е д е н и я
	С руково-	С кол-	С подчи-
	дителем	легой	пенным
Настоять на своем	78,8	75,0	56,2
Уступить	21,2	25,0	43,8

Как видите, большинство участвовавших в нашем исследовании1 инженерно-технических работников счи-

1 Для избежания возможных недоразумений стоит сказать не­ сколько слов о специфике подобного рода исследовании. Ни число опрошенных, ни принцип построения выборки ие позволяют рас­ пространять результаты подобных исследований на более широкий контингент, в данном случае на всех инженерно-технических ра­ ботников. Ни в коем случае не следует думать, что полученные данные характерны для инженеров вообще. Мы привели их лишь для того, чтобы дать возможность читателю задуматься над важ­ ными проблемами взаимодействия в коллективах (тем более что полученные результаты довольно типичны). Такого рода исследо­ вания нужны в нашем случае, например, для выявления групповых норм, сложившихся в конкретных коллективах (если опрашивают ИТР из одного подразделения, то результаты опроса позволяют судить об этом), в целях улучшения психологического климата в лих. (Примеч. авт.)

91

тают необходимым при осознании своей правоты наста­ ивать на собственной позиции, однако это большинство сильно меняется в зависимости от того, кто представ­ ляет противостоящую сторону в спорной ситуации. Наи­ большую «твердость» инженерно-технические работники готовы проявить в отношениях с руководителем, а при взаимодействии с подчиненным уже почти половина оп­

рошенных — 43,8 процента — склонна	отказаться от
своей точки зрения, лишь бы не	обострять ситу­
ации.

Считается, что человек скорее предпочтет не обост­ рять отношений с руководителем, но с подчиненным проявит больше твердости. Оказывается, среди опро­ шенных нами инженеров сложилось другое представле­ ние, другие нормы поведения: большинство из них счи­ тает необходимым отстаивать свою правоту перед ру­ ководителем. А вот с подчиненными почти половина обострять отношения не хочет. Не означает ли это, что при формальном приоритете руководителя психоло­ гическое преимущество *нередко имеет подчиненный, иначе говоря, «подчиненный всегда прав»? Обратим внимание на это предположение, но не будем пока раз­ вивать эту мысль, так как в дальнейшем у нас будет возможность дополнить ее другим материалом.

Продолжим анализ данных. Если вы выписали вари­ анты своих ответов на вопросы 1, 2 и 3 на листочек, то у вас получились сочетания типа «ааа», «ббб» или «аба», «баб» и т. д. Первые два варианта — «ааа» и «ббб» — означают, что во всех трех случаях, независимо от то­ го, с кем именно вы вступили в деловой спор, вы выби­ раете одну и ту же линию поведения: в первом случае — настаиваете на своем, во. втором — уступаете. Во всех же остальных ситуациях вы поведете себя по-разному, в зависимости от того, с кем имеете дело. По результатам опроса тех же ИТР последовательность во всех трех типах ситуаций проявляют менее половины всех опро­ шенных: 35,6 процента готовы проявить настойчивость во всех трех типах ситуаций (стратегия «ааа»), 5,6— уступить во всех ситуациях (стратегия «ббб»), осталь­ ные 58,8 процента выбирают линию поведения в зави­ симости от того, кто именно им противостоит (причем наибольший разнобой во мнениях наблюдается, когда речь идет о подчиненных).

Однако, если говорить о выборе линии поведения в противоречивой ситуации, помимо предложенных, наме­ ренно ограниченных возможностей существуют и дру­

92

гие варианты разрешения сложных ситуаций. Одна из них — использование официального права обращения к административной власти за помощью или советом.

Сегодня в деятельности предприятия трудно даже перечислить все существующие для работника возмож­ ности отстаивания его позиции, что является прямым следствием развития демократических принципов уп­ равления и деятельности трудовых коллективов, важ­ нейшим проявлением углубления демократизма в на­ шем обществе. Среди них — непосредственные контак­ ты между работниками и их руководителями, а также руководителями более высокого ранга, обращение в об­ щественные организации, участие в работе советов тру­ довых коллективов, в постоянно действующих производ­ ственных совещаниях, собраниях и т. д.

Существуют на предприятиях органы, специально занимающиеся рассмотрением конфликтных ситуа­ ций,— комиссии по трудовым спорам.

...Еще немного истории. В 1903 году в докладе научно-техни­ ческой комиссии общества горных инженеров «О рабочих русской железной промышленности» отмечалось, что не существует никаких узаконенных форм отстаивания для работников своих прав, а стрем­ ление к этому неизбежно ставит их в положение нарушителей за­ конов. Одной из главных причин волнений среди рабочих на фаб­ риках и заводах была названа в этом докладе невозможность за­ являть о своих требованиях, нуждах и вступать в те или другие отношения с заводоуправлением. Коллективные заявления предпри­ нимателями не принимались, персональные, индивидуальные были небезопасны для работника. Отсутствие каких-либо принятых, ле­ гальных, узаконенных форм проявления несогласия с установлен­ ными порядками обостряло конфликты, приводило рабочих к отк­ рытой борьбе со сложившейся системой. Правда, отсутствие формальных нормативов поведения в сложных ситуациях не исключало возможности возникновения отдельных неофициальных «правил» проявления недовольства. В одном из своих выступлений академик Д. С. Лихачев, известный исследователь русской культу­ ры, упоминал, что у фабричных рабочих в России было принято де­ монстрировать свое недовольство мастером или другим начальни­ ком тем, что они поворачивали свои фуражки козырьками назад. Это становилось сигналом для начальства о необходимости улажи­

вания возникшего конфликта. Если же меры			не принимались пли
рабочие	оставались	ими не удовлетворены, начальника		приглашали
в цех,	сажали без	каких-либо объяснений	в тачку	и вывозили

прочь. Эти способы проявления недовольства, конечно, никак не решали проблемы трудовых и гражданских прав работников, но позволяли хотя бы частично компенсировать их отсутствие симво­ лическим протестом.

Нынешние комиссии по трудовым спорам имеют де­ ло с конфликтными ситуациями, входящими в компетен­ цию трудового законодательства. Как показало изуче­

93

ние их работы, практически все обращения в них каса­ ются именно этого типа ситуаций. Но нетрудно убедить­ ся, что подавляющее большинство сложных ситуаций, возникающих в трудовых коллективах, подчас принима­ ющих весьма драматический характер, не связаны с на­ рушением тех или иных правовых норм. Правовые ре­ гуляторы не всегда в состоянии регулировать поведе­ ние и взаимодействие людей, так как в возникающих коллизиях правота или неправота той или иной сто­ роны не может быть квалифицирована с юридической точки зрения.

Рассмотрим одну из существующих возможностей — обращение работника к вышестоящему руководителю.

О т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е с т а р а я с ь в ы б р а т ь в к а ж д о м н а и б о л е е с о о т в е т с т в у ю щ и й нию:

т р и в о п р о с а ,

с л у ч а е	ответ,
в а ш е м у	мне­

4. Если у вас возник затянувшийся деловой спор с кем-либо из ваших коллег и вы убеждены в своей пра­ воте, обратитесь ли вы за помощью к вышестоящему руководителю:

а) да, обращусь; б) нет, считаю эго недопустимым.

5. Если у вас возник затяжной конфликт с кем-ли­ бо из ваших подчиненных и вы, чувствуя свою правоту, не видите выхода из создавшейся ситуации, обратитесь ли вы за помощью к вышестоящему руководителю:

а) да, как и в любой другой затруднительной ситу­ ации;

б) нег, потому что трудности по работе — это одно, а с конфликтами надо разбираться самому, жаловаться на своего подчиненного —- последнее дело.

6. Если у вас возник затяжной конфликт с непосред­ ственным руководителем и вы считаете, что правота на вашей стороне, обратитесь ли вы к вышестоящему ру­ ководителю, если не видите другого выхода:

а) обращусь, если другого выхода нет; б) нет, не обращусь, потому что считаю это недопу­

стимым.

Как и в предыдущем случае, мы не затрагиваем воп­ роса о предмете спорной ситуации, а ориентируемся на выявление нормативных представлений о правилах слу­ жебного поведения в той или иной обстановке.

94

Результаты опроса 160 инженерно-технических работников о выборе линии поведения в ситуации спора (%)

О т н о ш е н и е	С т р а т е г и я п о в е д е н и я
	С руково­	С кол­	С подчи­
	дителем	легой	ненным
Обратиться за помощью	53,8	40,5	25,3
Не обращаться за помо-	46,2	59,5	74,7
щью . . . . . . . .

Как видите, возможность апелляции в конфликтной ситуации к третьему лицу, в данном случае к руково­ дителю, вызывает еще больший разнобой во мнениях. Подчеркнем, что здесь, как и в первом случае, опраши­ ваемые знали, что правота в споре на их стороне. Тем не менее большинство считало недопустимым обращение к руководителю (даже если не было другого выхода) при споре с подчиненным (74,7 процента) или с колле­ гой (59,5 процента) и почти половина — 46,2 процен­ та — обращение к вышестоящему руководителю при споре с непосредственным. Это, на наш взгляд, нагляд­ но свидетельствует о расхождении официальных норм служебного поведения, в рамках которых существует возможность обращения к руководителю в сложной си­ туации за помощью, и неофициальных правил коллек­ тива, не одобряющего подобный шаг. Насколько это характерно для вас лично, вы можете установить, срав­ нив свои собственные ответы с представленными.

Так же, как и в предыдущем случае, посмотрим, на­ сколько последователен выбор линии поведения в этих ситуациях. Как н в первом случае, последовательный выбор предполагает сочетание вариантов ответов типа «ааа» или «ббб». Во всех трех ситуациях обратились бы к руководителю за помощью (вариант «ааа») лишь 12,7 процента из 160 опрошенных инженерно-техниче­ ских работников, недопустимым этот путь признали во всех трех ситуациях — 30,4 процента; примерно столько же, что и в предыдущем случае,— 56,9 процента — вы­ брали линию поведения в зависимости от того, с кем именно возник спор. Примечательно, что и эти данные показывают, что опрошенные инженерно-технические работники проявляют наибольшую «жесткость» и готов­ ность «идти до конца» во взаимодействии с руководите­ лями (вопреки возможным предположениям), а нан-

95

большую уступчивость — в отношениях с подчинен­ ными.

А теперь давайте представим себя в положении ру. коноднтеля, к которому обращается работник за помо­ щью в конфликтной ситуации. Формально он имеет на эю право. А как должен повести себя руководитель, какую линию поведения выберет он?

О т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е т р и в о п р о с а ,

с т а р а я с ь	в ы б р а т ь в	к а ж д о м	с л у ч а е	ответ,
н а и б о л е е	с о о т в е т с т	в у ю щ и й	в а ш е м у	мне-

ни ю:

7.К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с его руководителем. Как вы по­

ступите:

а) считаю подобное обращение вполне естествен­ ным, как и в любой затруднительной производствен­ ной ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, если понадобится, и административные;

б) приму необходимые меры, но считаю, что в та­ ких случаях подчиненный не должен обращаться с жалобой на своего начальника;

в) разберусь в ситуации и дам по возможности со­ вет, но сам постараюсь в эту ситуацию не вмешивать­ ся, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим;

г) предложу ему самому разобраться в ситуации. 8. К вам обращается работник, у которого возник

затянувшийся конфликт с одним из его коллег. Как вы поступите:

а) считаю подобное обращение вполне естествен­ ным, как и в любой затруднительной производственной ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, ес­ ли понадобится, и административные;

б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях работникам лучше разбираться самим;

в) разберусь в ситуации и дам по возможности со­ вет, но сам постараюсь в нее не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях работникам лучше решать самим;

г) предложу ему самому разобраться в ситуации.

9. К вам обращается работник, у которого возник затяжной конфликт с одним из его подчиненных. Как вы поступите:

а) считаю подобное обращение вполне естествен­ ным, как и в любой другой затруднительной производ-

96

стенной ситуации, и приму необходимые меры, в том числе, если понадобится, и административные;

б) приму необходимые меры, но считаю, что в таких случаях руководитель должен разбираться сам;

в) разберусь в ситуации и дам по возможности со­ вет, но сам постараюсь в нее не вмешиваться, так как считаю, что в таких случаях руководителю надо решать самому;

г) предложу руководителю самому разобраться в этой ситуации.

Если вы ответили для себя на эти вопросы, попро­ буем проанализировать степень готовности руководите­ ля включиться в возникшую ситуацию. Первый вари­ ант ответа (а) свидетельствует о том, что руководитель одобряет обращение работника к нему, готов помочь ему всем необходимым. Второй вариант ответа (б) сло­ жнее: руководитель проявляет готовность формаль­ ного включения в ситуацию («приму необходимые ме­ ры»), но сам лично не одобряет обращения к нему ра­ ботника в подобной ситуации («считаю, что в таких случаях надо разбираться самим»). Это неодобрение носит неофициальный характер, так как, если бы руко­ водитель формально отрицал это право за подчинен­ ным, он не стал бы официально реагировать. Третий ва­ риант ответа (в) в определенном смысле противополо­ жен: стремление ограничить свое участие неофициаль­ ным («разберусь в ситуации и дам по возможности совет»), отрицание необходимости официального вмеша­ тельства («но сам постараюсь в эту ситуацию не вме­ шиваться, так как считаю, что в таких случаях работ­ никам надо решать самим»). И наконец, последний ва­ риант ответа (г) фактически означает отказ от вклю­ чения в ситуацию («предложу ему самому разобрать­ ся в ситуации»).

Посмотрите теперь под этим углом зрения на свои ответы и сравните их с результатами опроса других ру­ ководителей (см. с. 98).

В данном случае были опрошены руководители вы­ сокого ранга, те, для кого подобная ситуация вполне реальна, и именно их суждения о «правильном» пове­ дении в этих случаях наиболее показательны. Получен­ ные данные свидетельствуют о том, что даже в ситуа­ ции полного незнания, о чем, собственно, идет речь в спорной ситуации, руководители явно склонны выстра­ ивать свою линию поведения в зависимости от того, кто

4 Зек. № 272

97

Результаты опроса руководителей высшего ранга о выборе «правильной» стратегии поведения руководителем,

ккоторому обращается работник

вситуации конфликта (%)

О т н о ш е н и е	С т р а т е г и я п о в е д е н и я
	С руково-	С кол-	С подчп-
	дителем	легой	ценным
Полное включение в си­	63,5	24,0	22,9
туацию ..........................
Формальное включение в	12,5	26,0	20,8
ситуацию ........................
Неофициальное участие	22,9	46,9	51,0
Отказ от участия в ситу­			5,2
ации ..............................	1,0	3,1

именно к ним обратился. Больше всего «повезло» под­ чиненному, который обращался с жалобой на своего руководителя: вышестоящий руководитель склонен пол­ ностью включиться в ситуацию (63,5%), практически никто не отказал ему в помощи (лишь 1 человек выбрал вариант ответа «г»— «предложу самому разобраться в ситуации»). Если приходит работник, у которого возник конфликт с коллегой, то здесь уже готовность полного включения в ситуацию меньше (24,0 процента), отка­ зов больше (3,1 процента), а почти половина (46,9 процента) предпочитают ограничиться неофициальным участием, разобраться в ситуации, дать совет, но не вмешиваться. В самом худшем положении оказывается нижестоящий руководитель, который пребывает в си­ туации затянувшегося спора со своим подчиненным. Его поведение, видимо, не одобряется, так как более поло­ вины опрошенных (51,0 процента) предпочитают огра­ ничиться советом, а то и просто отказываются прини­ мать в этом участие (5,2 процента).

Итак, в к о н ф л и к т н ы х с и т у а ц и я х в по ис ­ к а х о п т и м а л ь н о й л и н и и п о в е д е н и я мы с к л о н н ы во м н о г о м о р и е н т и р о в а т ь с я на то г о , с кем и м е е м д е л о , — с руководителями, с кол­ легами, с подчиненными и т. д. По приведенным дан­ ным в наиболее благоприятном положении оказывают­ ся нижестоящие работники: с ними меньше стараются обострять отношения и, наоборот, даже ценой уступок готовы сглаживать возникающие конфликты и недора­

J 8

зумения; если они обращаются за помощью, люди склонны проявлять к ним больше участия и готовно­ сти помочь делом. Причины такого «предпочтения», ви­ димо, связаны с большей требовательностью по отно­ шению к коллегам или руководителям. Если речь идет о нижестоящем руководителе, то он, предполагается, должен уметь сам решать свои проблемы. Однако это лишь одна сторона дела. Другая — в том, что в усло­ виях подобным образом сложившихся групповых норм может возникать своеобразное психологическое преиму­ щество подчиненного перед руководителем: если выше­ стоящие руководители более внимательны к претензи­ ям подчиненных, чем их начальников, если руководите­ ли готовы скорее поспорить со своим начальством, чем испортить отношения с подчиненными, то можно го­ ворить об определенном психологическом преимущест­ ве подчиненных.

Рассмотрим еще одну сторону нормативной регуля­ ции делового взаимодействия.

О т в е т ь т е на с л е д у ю щ и е дв а в о п р о с а ,

с т а р а я с ь	в ы б р а т ь в к а ж д о м	с л у ч а е	о тв ет,
наиболее	с о о т в е т с т в у ющи й	в а ш е м у	мне­
нию:

10. Предположим, что в случае вашего затянувшего­ ся конфликта с кем-либо из коллег он обратился к ва­ шему руководству. Как вы это расцените:

а) это его право, думаю, это не повлияет на наши отношения;

б) это его право, но работать с человеком, который ходит жаловаться, неприятно;

в) считаю это недопустимым, но постараюсь не ос­ ложнять наших отношений;

г) считаю это недопустимым и в той или иной фор­ ме дам ему это понять.

11. Если в случае конфликта ваш непосредственный подчиненный обратится к вашему руководству за помо­ щью, как вы это расцените:

а) это его право, думаю, это не повлияет на наши отношения;

б) это его право, но работать с человеком, который ходит жаловаться, неприятно;

в) считаю это недопустимым, но постараюсь не ос­ ложнять наших отношений;

г) считаю это недопустимым и в гой или иной форме дам ему это понять.

99

Проанализируем, как и в предыдущем случае, что стоит за каждым из этих ответов. Первый из них (а) фактически означает полную приемлемость для оцени* вающего данной стратегии поведения: признается и фор­ мальное право на это работника, обратившегося за по­ мощью к руководителю, и, что важно, это не повлияет на дальнейшие отношения партнеров. Второй вариант ответа (б) содержит признание формальной правоты работника («это его право»), с неформальным осужде­ нием («но работать с человеком, который ходит жало­ ваться, неприятно»). Третий вариант ответа (в) отри­ цает право партнера на подобную стратегию поведения («считаю это недопустимым»), но предполагает, что внешнего осуждения со стороны руководителя не будет («но постараюсь не осложнять наших отношений»). Чет­ вертый вариант (г) не только отрицает право партнера на подобное поведение («считаю это недопустимым»), но и предполагает, что эта позиция примет форму внеш­ него осуждения («и в той или иной форме дам ему это понять»).

Для начала, как всегда, сравните ответы, которые вы дали на эти вопросы, с результатами опроса других руководителей.

Результаты опроса 160 инженерно-технических работников, оценивавших поведение партнера, обратившегося в конфликтной ситуации к руководителю (%)

	О т н о ш е н и е			Стр а т е г и я		п о в е д е н и я
				Кол­	Под­	Выбравшие
				леги	чинен­	один и
					ные	тот же
						ответ в
						обоих
						случаях
Полная приемлемость .				43,8	37,5	26,3
Признание			формальной
правоты		с	неофициаль­	26,9	30,6	16,3
ным	осуждением . . .
Отрицание позиции парт­
нера	без	внешнего осуж­		10,6	11,3	5,6
дения .............................
Отрицание позиции парт­
нера	с	предполагаемым		18,8	20,6	10,6
внешним осуждением .

100