книги / Экономическая стратегия фирмы
..pdfСуществование и функционирование систем обусловлено рядом закономерностей: целостности, интегративности, коммуникативно сти, иерархичности, осуществимости и др.
♦Целостность (эмерджентность) означает, что взаимодей ствие всех элементов системы дает синергический эффект, кото рый существенно выше, чем эффект автономного, не взаимоувя занного использования отдельных ее элементов.
♦Коммуникативность означает, что система должна рассмат
риваться как подсистема системы более высокого порядка.
♦Интегративность означает, что в системе могут быть выде лены системообразующие элементы, оказывающие наиболее ин тенсивное влияние на достижение целей, для которых создана си стема.
♦Иерархигность означает, что целостность сложной иерархи
ческой системы проявляется на каждом уровне иерархии.
♦Эквифинальность проявляется в предельных возможностях системы достижения целей, для которых создана система, без при влечения дополнительных ресурсов.
♦Осуществимость (необходимое разнообразие) означает,
что степень разнообразия управляющей подсистемы должна пре вышать степень разнообразия управляемой подсистемы.
Таким образом, рассматривая фирму как сложную систему, можно констатировать, что стратегическое управление фирмой должно осуществляться с использованием системного подхода, с учетом закономерностей систем.
Эти краткие сведения мы напоминаем читателю, ибо все даль нейшее изложение, некоторые принципиальные положения рас сматриваемых в книге проблем базируются на предварительном изучении базовых экономических дисциплин. Поэтому мы исхо дим из того, что читатель знаком с теорией систем достаточно глу боко.
В этой книге мы рассматриваем экономические (производст венные) системы, обладающие рядом особенностей, которые отли чают их от технических и иных систем:
-нестационарное™ (изменчивость) отдельных параметров сис темы и стохастичность ее поведения;
-уникальность и непредсказуемость поведения системы в конк
ретных условиях (благодаря наличию у нее активного элемен та —человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возмож ностей, определяемых имеющимися ресурсами;
-способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
-способность противостоять энтропийным (разрушающим си
стему) тенденциям; - способность адаптироваться к изменяющимся условиям;
- способность и стремление к целеобразованию, т. е. формирова нию целей внутри системы. Производственная система представля ет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоя тельно или во взаимодействии с другими аналогичными системами удовлетворять те или иные нужды, потребности и запросы потен циальных потребителей с помощью производимых этой системой товаров и услуг.
Возникновение той или иной производственной системы (ПС) обусловлено возникновением или формированием на рынке спроса на продукцию, способную удовлетворить требования покупателей. Следовательно, ПС должна быть приспособлена к длительному удовлетворению покупательского спроса.
Наиболее сложной проблемой, возникающей при определении ПС как объекта стратегического управления, становится проблема вычленения элементов, совокупность и взаимодействие которых создают объективные предпосылки для целеполагания, с одной стороны, и для выбора предпочтительной стратегии достижения долговременных глобальных целей, с другой.
Совершенно недостаточно, например, сказать, что элементами ПС являются производственные фонды и персонал. Если попы таться конкретизировать эти агрегированные элементы, например, по видам (моделям) оборудования или профессиональным призна кам персонала (специальностям, квалификации), это еще не позво лит выдвинуть адекватные состоянию внешней среды стратегиче ские цели и оценить готовность фирмы к их достижению.
Предположим, что мы хотим определить стратегические цели машиностроительного предприятия с условным названием «Мони тор», который оснащен технологическим оборудованием и кадра ми, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей эк стракласса. При этом глобальная стратегия этого предприятия ра нее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.
Достаточно ли обладать информацией о профессиональном со ставе кадров и наборе технологического оборудования, чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 5—10 лет и разработать оптимальную стратегию достижения этих целей?
По-видимому, отрицательный ответ на этот вопрос очевиден: мы не располагаем информацией ни об общей политической и экономической ситуации в стране и за ее пределами, ни о динами ке конъюнктуры рынка автомобилей и рынков факторов произ водства и т. п. Следовательно, мы не можем оценить способность нашего предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период. Кроме того, мы не проана лизировали возможности нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми наш «Мони
тор» располагает в настоящее время, с позиций их физического и морального износа. Мы также не уверены в том, что организаци онно-производственная и управленческая структура нашего пред приятия способна адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы. Более того, мы не знаем, есть ли для этого (или могут ли быть своевременно созданы) соответствующие благоприятные предпосылки.
Наконец, мы не подвергли анализу научно-технический (тех нологический) потенциал нашего предприятия, не оценили его конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынке.
Таким образом, можно утверждать: чтобы выработать адекват ные предполагаемым изменениям во внешней среде стратегические цели и соответствующие средства их достижения, совершенно не достаточно относить к элементам ПС материальные (веществен ные) факторы производства, а также персонал как совокупность работников определенных профессий. Эти элементы необходимо дополнить набором соответствующих информационных объектов как внешних, так и внутренних по отношению к ПС.
Однако может возникнуть вопрос о правомерности включения в состав элементов ПС информационных объектов внешнего ха рактера, являющихся, по существу, атрибутами внешней (макро- и микро) среды, в которой функционирует фирма. Рассмотрим эти проблемы более подробно.
4.3. ПОНЯТИЕ РЕСУРСОВ. ФИРМА КАК СИСТЕМА ОРГАНИЗОВАННЫХ И УПРАВЛЯЕМЫХ РЕСУРСОВ (РЕСУРСНАЯ КОНЦЕПЦИЯ)
В состав ПС любого уровня иерархии (предприятие, цех, учас ток, рабочее место) традиционно включают следующие ресурсы:
1) технигеские — особенности производственного оборудова ния, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.;
2)технологигеские —динамичность методов технологии, на личие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.;
3)кадровые — квалификационный, демографический состав ра
ботников, их способность адаптироваться к изменению целей ПС;
4)пространственные —характер производственных помеще ний, территории предприятия, коммуникации, возможность рас ширения и пр.;
5)организационной структуры системы управления —характер
игибкость управляющей системы, скорость прохождения управля ющих воздействий и т. п.;
6) и н ф о р м а ц и о н н ы е —характер располагаемой информации о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повы шения достоверности и т. п.;
7 ) ф ин ансовы е —состояние активов, ликвидность, наличие кре дитных линий и пр.
Ресурсы каждого из указанных видов представляют собой совокупность возможностей достижения целей фирмы. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т. п.), кадры (рабочие со ответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т. д.), производственные помещения с опре деленными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресур сы, фирма способна в той или иной степени удовлетворять изме няющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупа телей.
Из закономерности целостности систем следует, что в резуль тате вза и м о д ей ст ви я всех составляющих систему ресурсов достига ется эф ф ек т ц елост н ост и , т. е. получаются новые свойства, кото рыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар, от вечающий его требованиям, не располагая соответствующими ре сурсами всех видов: возможностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квалификационными возможностями кадров и т. п. И наоборот, каждый отдельный ре сурс не может раскрыться полностью вне связи с другими ресурса ми: возможности, которыми располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без применения соответствующих основных и вспомогательных мате риалов, без требуемых характеристик производственных помеще ний. Известен случай, когда качество пола в цехе (степень его па раллельности) не позволило запустить в эксплуатацию гибкую производственную систему механической обработки деталей.
В условиях конкурентного порядка существенную роль играет такой человеческий ресурс, как предпринимательская способность (предприимчивость). Это особый вид ресурса, который приводит в движение, организует взаимодействие ресурсов всех остальных видов.
Поскольку мы рассматриваем фирму как объект стратегическо го управления, нас в первую очередь должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время и какими должны располагать в интересующей нас перспек тиве, чтобы обеспечить к о н к урен т осп особн ост ь фирмы. Понятию и проблемам конкурентоспособности фирмы мы посвятим специаль ный раздел книги.
Пока же заметим, что в качестве признаков, по которым мы будем вычленять элементы фирмы для стратегического управле ния, должны выступать неформальные признаки ее производст венного аппарата, позволяющие выделить классическую триаду: орудия труда, предметы труда, собственно труд. Необходимы при знаки, позволяющие дифференцировать фирму на элементы, сово купность и взаимодействие которых раскрывают возможности вы движения и достижения стратегических целей.
Вернемся к нашей гипотетической фирме «Монитор». Предпо ложим, что в результате снижения темпов инфляции усилилась безработица, а следовательно, понизилась и покупательная способ ность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть потенциальных ин дивидуальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой «Монитор». Прогноз указывает, например, на возможность усиле ния тенденции дальнейшего снижения темпов инфляции за счет экономической политики правительства и Центрального банка. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а следовательно, и по высоким ценам нерационально. Следует избрать другую стратегию выживания предприятия. Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и в конечном счете к банкротству предпри ятия. Совет директоров фирмы «Монитор» рассматривает как ва риант стратегию перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала (который был чрез вычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивиду альным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позво ляющего широко применять ручную механизированную обработку кузовов автомобиля) выяснилось, что характер технических ре сурсов фирмы не соответствует возможностям выпуска крупных партий недорогих автомобилей. А финансовые ресурсы фирмы не позволяют привлечь достаточно кредитов для переоснащения про изводства. Таким образом, существующий потенциал фирмы «Мо нитор» с позиций новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.
Следовательно, основополагающим принципом выделения эле ментов фирмы для стратегического управления является о ц ен к а
возм ож н ост ей дост и ж ен и я ст р а т еги геск и х |
ц елей |
ф ирм ы , п о я в л я ю |
щ ихся п ри и сп о л ьзо ва н и и дан н о го эл ем ен т а |
сист |
ем ы . Т. е. э л е м е н |
т ам и си ст ем ы долж н ы бы т ь п ри зн а н ы не материализованные сред
ства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегигеских целей фирмы, которые открываются при использовании этих средств, предметов и категорий и которые назовем
стратегигескими ресурсами производственной системы (что, кстати, не противоречит одному из возможных толкований поня тия «ресурсы»).
Теперь мы можем ввести понятие производственной систе мы (фирмы) как объекта стратегического управления. Такой сис темой следует считать совокупность информационных объек тов, характеризующих возможности фирмы в достижении глобальной и локальных стратегигеских целей. Инаге говоря, фирма, как объект стратегигеского управления, представля ет собой совокупность информационных объектов, харак теризующих состав определенным образом организованных и управляемых ресурсов, способных обеспегить в стратегигеской перспективе выполнение фирмой выбранной миссии.
Предельные возможности фирмы решать эту задачу в тех или иных условиях внешней среды будем называть стратегигеским потенциалом фирмы (СПФ).
4.4. ПРОДУКТОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ
Наряду с ресурсной следует рассматривать продуктовую кон цепцию фирмы. С точки зрения этой концепции фирма представ ляет собой производственную систему, предназнагенную для удовлетворения динамигного спроса потребителей в товарах и услугах, обладающих той или иной степенью разнообразия параметров экономигеского назнагения и производственнотехнологигеских параметров.
Продуктовая концепция фирмы воплощается в миссии фирмы, т. е. ее предназначении в системе общественного разделения труда (см. гл. 3). Одной из важнейших предпосылок разработки предпоч тительной экономической стратегии является конкретизация мис сии фирмы, определение ее границ, выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и в конечном итоге формирование стратеги ческого ассортимента товаров и услуг. Принципы решения всех этих задач, разрабатываемые в рамках школы СПбГПУ, подробно излагаются в разделе V книги. Здесь остановимся лишь на пробле ме увязки продуктовой и ресурсной концепций фирмы.
Продуктовую и ресурсную концепции фирмы не следует рас сматривать как независимые автономно существующие категории. Они взаимно обусловливают друг друга. В § 4.3 показано, что само понятие ресурсов относительно: для одних целей, следователь но, для одного набора продуктов средства, которыми располагает фирма, являются ресурсами (т. е. возможностями достичь целей).
для других целей —эти же средства ресурсами признаны быть не могут.
Казалось бы, нет необходимости в разграничении категорий продуктовой и ресурсной концепций фирмы. Однако практика управления предприятиями, особенно в период перехода от цент рализованно управляемой к конкурентной экономике, свидетельст вует, что очень часто менеджеры пытаются решать проблемы со вершенствования ресурсной базы в отрыве от стратегической продуктовой направленности предприятия. Чаще всего такой под ход имеет место при решении инвестиционных проектов, связан ных с реконструкцией производственных помещений. Поясним эту мысль следующим примером.
На одном из электромашиностроительных предприятий СанктПетербурга решалась проблема реконструкции корпуса, в котором размещалось производство агрегатов для энергетических машин. Предполагалось существенно переоборудовать помещения с целью рационализации размещения технологического оборудования и при ведения параметров рабочей среды в соответствие с современными международными стандартами.
В проектном задании на разработку проектной документации
вкачестве нормативной базы использовались строительные нор мативы, соответствующие условиям производства изготовляемых
впериод подготовки к реконструкции энергетических машин. Вместе с тем в тот же период в головном отраслевом науч
но-исследовательском институте велись исследования и приклад ные конструкторские разработки подобных машин нового поколе ния, которые были построены на ином физическом и технологи ческом принципе выработки электроэнергии. Производственные характеристики этих машин значительно отличались от машин су ществующего поколения как параметрами технологического обо рудования, так и производственными помещениями.
Таким образом, проектное задание на реконструкцию помеще ний не учитывало возможности в достаточно близкой перспективе перехода на производство продукции нового поколения. В случае реализации этого задания, а тем более осуществления самой ре конструкции предприятию потребовалось бы вновь осуществлять весьма дорогостоящую реконструкцию, связанную с адаптацией производственного процесса к требованиям продукции нового по коления.
Этот пример показывает, что взаимная увязка продуктовой и ресурсной концепций, реализуемых соответственно в товарной стратегии (гл. 12) и стратегии оптимизации структуры стратегиче ского потенциала (гл. 5), должна осуществляться на этапе форми рования экономической стратегии фирмы. Именно этот этап свя зан с прогнозированием всех аспектов деятельности фирмы, в том числе внешних и внутренних условий этой деятельности. Подоб-
Рис. 4.2. Прогноз конъюнктуры рынка в стратегической зоне хозяйствования
фирмы
ный прогноз имеет целью оценить возможную конъюнктуру рынка в той или иной СЗХ (рис. 4.2).
Из приведенной схемы видно, что в числе объектов прогнози рования указан научно-технический прогресс. Этому объекту необ ходимо уделить главное внимание в процессе увязки продуктовой и ресурсной концепций фирмы. Именно на базе прогноза тенден
ций научно-технического прогресса выявляются потенциальные параметры товаров и услуг, на которые может в перспективе предъявляться спрос в той или иной СЗХ. Этот же прогноз при зван выявить возможные тенденции развития технологии произ водства, потребности в соответствующих ресурсах, а следователь но, и параметры перспективной структуры стратегического потен циала фирмы.
Наиболее предпочтительные методы прогнозирования должны выбираться с использованием рекомендаций обширной литерату ры, посвященной этой проблеме.
4.5. ФИРМА КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА ГАРМОНИЗАЦИИ
ИНТЕРЕСОВ АГЕНТОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
(СОЦИАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ)
Наряду с ресурсной концепцией фирмы, необходимо рассмот реть некоторые институциональные аспекты фирмы как социаль ной системы, функционирующей в условиях, определяемых не только экономическим, но и государственным и общественным по рядками, т. е. социальную концепцию фирмы.
Это вызвано тем, что стратегическое управление предполагает принятие глобальных решений, определяющих судьбы многих уча стников экономической деятельности, как внутри, так и вне фир мы, на достаточно длительную перспективу. В связи с этим ф и р м а
долж на |
р а с с м а т р и в а т ь с я |
и к а к н ек и й соц и а л ьн ы й |
и н ст и т ут , п р и |
зва н н ы й |
га р м о н и зи р о в а т ь |
и нт ересы ш и рокого к р уга |
л и ц и о р га н и за |
ций, вы ст уп а ю щ и х в к а ге с т в е п а р т н ер о в ф и р м ы , а т акж е и н т ересы
ст р а т и ф и ц и р о ва н н о го по у р о в н я м и ер а р х и и п ер со н а л а сам ой ф ирм ы .
В этом качестве фирма рассматривается как «система коллективно го действия, т. е. институциональная форма согласования индиви дуальных и групповых интересов на началах частного права в от ношении различных факторов производства, владельцы которых стремятся реализовать свои интересы, обмениваясь друг с другом титулами собственности и объединяя принадлежащие им факторы производства» [19].
На рис. 4.3 приведена схема, иллюстрирующая принцип учета интересов как непосредственных участников производственного процесса внутри фирмы, так и ее партнеров, оказывающих влия ние на конечные результаты деятельности фирмы. Важнейшим принципом формирования экономической стратегии фирмы дол жен стать неформальный, объективный, доброжелательный учет интересов (порой противоречивых) всех указанных на схеме эко номических агентов и групп стратегического влияния. Именно эти агенты и группы имелись нами в виду при построении «вертика-
1 |
Социальное |
| |
1 |
|
| |
|
1 |
Инновационные) |
|||||
1 |
рыночное |
| |
||||
1 |
экологически |
| |
||||
| |
хозяйство |
| |
||||
1 |
чистые |
| |
||||
1 |
(конкурентное |
1 |
||||
1 |
технологии |
| |
||||
1 |
хозяйство) |
1 |
||||
1_______________| |
|
|||||
|
|
|
|
|||
|
Интересы клиентов |
Интересы |
|
|
||
|
|
(потребителей) |
поставщиков |
|
|
|
производственные |
стремление |
на сотрудников |
|
цели: |
к прибыли |
ориентация |
|
• программа |
специфическое |
на общество |
|
продуктов и услуг |
распределение |
ориентация |
|
со специфическими |
прибыли |
на окружающую |
|
целями качества |
|
||
обеспечение |
среду |
||
|
|||
|
ликвидности |
|
Гибкость
Рис. 4.3. Смысл, цели и условия существования предприятия как общественного
института
ли» интересов, приведенной на рис. 4.1. Игнорирование этого об стоятельства может привести к краху фирмы, ее банкротству и уходу с рынка. Возвращаясь к § 2.2, заметим, что школа власти и школа обугения трактуют процесс формирования стратегий как пе реговорный процесс, в ходе которого вырабатываются принципы, учитывающие коллективные и индивидуальные интересы партне ров по бизнесу. В свою очередь, школа культуры также приверже