Методика балльного swot-анализа
Этапы реализации методики:
Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. Д.) или бизнес-единицы.
Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок).
. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости можно проводить тестирование формата анализа.
Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа осуществляется в два этапа.
На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертам, — обычно 3—5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата по группам. На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки формата).
Внешняя среда
|
Внутренняя среда | ||||||||
Слабые стороны (СЛС) |
Сильные стороны (СИС) |
| |||||||
Отсутств представительств |
Слабая координация подразделений по обслуживанию потребителей |
Недостаток оборотных средств |
Итого |
Собственная база НИОКР |
Сравнительно низкая себестоимость |
Наличие сертификата ISO9000 |
Итого |
Всего | |
Возможности (ВО) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Высокие темпы спроса на товар в России |
-3 |
-2 |
-3 |
-8 |
3 |
2 |
1 |
6 |
-2 |
Возможность получение квоты на экспорт в ЕС |
-3 |
-3 |
-3 |
-9 |
0 |
3 |
3 |
6 |
-3 |
Отсутствие товаров –субститутов |
0 |
-1 |
0 |
-1 |
2 |
2 |
0 |
4 |
3 |
Угрозы (УГ) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ужесточение конкуренции |
-3 |
-3 |
-1 |
-7 |
2 |
3 |
3 |
8 |
1 |
Сезонное колебание спроса на товар |
-1 |
0 |
-3 |
-4 |
1 |
3 |
0 |
4 |
0 |
Угроза со стороны движения в защиту природы в регионе |
0 |
-3 |
0 |
-3 |
2 |
0 |
3 |
5 |
2 |
Итого |
-10 |
-12 |
-10 |
-32 |
10 |
13 |
10 |
33 |
1 |
Возможно использование следующей шкалы оценки в баллах:
Негативное влияние:
—3 — сильное;
—2 — среднее;
— 1 — слабое;
Позитивное влияние:
+ 1 — слабое;
+ 2 — среднее;
+ 3 — сильное;
О — влияние отсутствует.
Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» — общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.
Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. Пример использования матрицы бального SWOT-анализа представлен в таблице.
Использование результатов итогового формата SWOT- анализа в процессе стратегического планирования.
После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения
достижения целей предприятия в рыночной среде.
Пример: SWOT –анализ российского предприятия производителя мебели
SWOT –анализ может приводиться по:
компании в целом;
отдельным бизнес-направлениям;
отдельным рынкам, на которых компания функционирует
отдельным товарно-рыночным комбинациям и др.
Рисунок 1 – Основные факторы SWOT-анализа
Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил
Рисунок 2 – Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Оцените каждый из факторов по шкале от 1 до 10, где 1 соответствует минимальному соответствию ситуации на рынке описываемой ситуации, 10 – означает полное соответствие.
Таблица 4 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли
Фактор |
Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
Максимум баллов |
100 |
Интенсивность конкуренции (итого/максимум), % |
|
Таблица 5 – Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов
Фактор |
Оценка |
Барьеры входа |
Х |
1. Экономия масштаба.Входящая фирма должна обеспечить крупномасштабное производство для того, чтобы не проиграть по издержкам. |
|
2. Правовая защита.Невозможно получить доступ к технологическим и специальным ноу-хау из-за наличия патентов, лицензий и т.п. |
|
3. Эффект опыта.Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и производства. В отрасли высока доля ручного труда. |
|
4. Сила имиджа марки.Преданность покупателя торговой марке высока, покупатель слабо поддается доводам новой фирмы. |
|
5. Потребность в капитале.Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок (реклама, сбыт) |
|
6 Доступ к сбытовым сетям.Торговля и дистрибьюторы очень осторожны в предоставлении доступа для новых товаров. Иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта. |
|
7. Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства. |
|
8. Тарифы и международные торговые ограничения.В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т.п. |
|
9. Издержки перехода. |
|
Сила реакции действующих игроков |
Х |
10. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам |
|
11. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен |
|
12. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам |
|
13. Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия |
|
Итого |
|
Максимум баллов |
130 |
Оценка влияния (максиму баллов-итого) |
|
Оценка интенсивности (оценка влияния/максимум баллов), % |
|
Таблица 6 – Оценка влияния покупателей
Фактор |
Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
Максимум баллов |
70 |
Интенсивность (итого/максимум), % |
|
Таблица 7 – Оценка влияния поставщиков
Фактор |
Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
Максимум баллов |
90 |
Интенсивность (итого/максимум), % |
|
Таблица 8 – Оценка влияния товаров-заменителей
Фактор |
Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
|
Максимум баллов |
80 |
Интенсивность (итого/максимум), % |
|
Рисунок 3 – Оценка влияния пяти сил конкуренции
Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:
- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов
Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии.