- •Владислав Дорофеев Татьяна Костылева • принцип прохорова Рациональный алхимик
- •От авторов
- •Глава 1 Миллиардер на выданье. «Куршевелево»
- •Глава 2 Учились два товарища. Дед Мороз и Снегурочка
- •Глава 3 Революция стоимости. Лихие 90-е — рождение тандема
- •Глава 4 «Ужас, летящий на крыльях ночи». Норильский никель — звездный час тандема
- •Глава 5 Судные дни. Прощание с Потаниным — гибель тандема
- •Глава 6 Прибавочный авторитет. Новый онэксим, или да здравствует…
- •Инвестор
- •Алюминий
- •Энергетика
- •Девелопмент
- •Светодиоды
- •Глава 7 Конструктор команды мечты. Спасибо, Михаил Дмитриевич
- •Принципы
- •Конфликт
- •Персонал
- •Конструктор
- •Ротация
- •Мотивация
- •Заместитель
- •Взаимозависимость
- •Outsourcing
- •Философия
- •Глава 8 Координация движений. Альтруизм высоких достижений Прохорова
- •Глава 9 Брат за сестру. Благотворительность, как она есть
- •Биография героя Прохоров Михаил Дмитриевич
- •Об авторах
- •Примечания
Глава 7 Конструктор команды мечты. Спасибо, Михаил Дмитриевич
«Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны „гореть“ на работе. Должен быть баланс тех, у кого „горят глаза“, и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу».
(Из блога Михаила Прохорова, январь-февраль 2008 г.)
Как и почему так вышло, не знаю, но так вышло, что на пике гибели тандема, которому было отдано 16 лет, и прощания с Потаниным, Прохоров примерно за два месяца, в январе-феврале 2008 г., сформулировал основные принципы создания команды, творческого коллектива людей, с которыми можно делать дело. Получился свод универсальных правил, которые мы приводим здесь. И не важно, о каком проекте, и о какой области экономики (или чего иного) идет речь. Так что, спасибо, Михаил Дмитриевич.
Принципы
Общие правила или принципы, которые я разделяю.
— Лидер определяет 50 % успеха, 50 % — команда.
— Сначала кто, а потом что (подробнее у Джима Коллинза «От хорошего к великому»).
— Нужно понять свои конкурентные преимущества (чем ты лучше других — только честно!), потом свои недостатки и найти людей, которые эти недостатки компенсируют.
— Изучил себя и подобрал команду — верь в свою стратегию и иди к ней не отморожено, но все время сравнивая с реальной жизнью, вноси коррективы.
— Если случился кризис, сложилась нестандартная ситуация, лидер берет управление на себя — команда исполняет. Потом объясните, почему сделали именно так. Кризис не может быть долгим.
— Ситуация и правила работы могут меняться радикально в связи с переходом от малого бизнеса к глобальному. В большом бизнесе не знаешь всех работающих, управляешь большими коллективами с помощью месседжей, прав ты или нет, становится видно только через несколько лет.
— Уход сотрудников не всегда плохо, если есть 2–3 кандидата на это место. Не бывает незаменимых специалистов. Если они есть — у вас плохая система.
— Не думай о том, что ты умнее всех, учись слушать свою команду.
— Дай право на ошибку своему коллеге (если считаешь, что она не критична). Разве сам никогда не ошибался?
Конфликт
Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров. Это — извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются обычные проблемы командообразования… Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец «противостоит» целому ряду, среде профессиональных управленцев…
Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее.
— Берите на руководящую должность «самостоятельного» и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.
— Дайте «самостоятельному» право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта «черного ящика». Если не дать такое право — невозможно спросить за результат.
— Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах «сменщиков» с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для вас это будет тяжелый период, т. к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.
— Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25 %. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему высокую зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении «плана по прибыли». Но, отмечу, в целом между вариантами «стены» нет. Все зависит от ваших ощущений.
— Необходимо постоянно проводить анализ команды — видеть кто потенциально первый номер, кто — второй. Это помогает разрешать многие конфликтные ситуации и достигать успеха.